联想手机打翻身仗的六大逻辑

“往往，人的心，就是在这些简单的取舍之间成熟的。问题，也会在取舍之后蒸发。只要，我们学会克服惯性。”――《悬崖下的小道》

自从2015年6年接棒联想移动业务的陈旭东，正在试图为联想手机打开下一程的海阔天空。从1993年就加入联想至今的陈旭东，曾在联想中国大区担任总裁5年，期间联想在中国PC市场的份额从26%提高到36%且利润翻番。

然而，联想手机业务尽管已经跻身世界前列，但前面危机四伏。陈旭东一方面需要克服PC业务的惯性，另一方面还要在智能手机“乱象已成为正常”的局面中打出一片天。

市场逻辑：饱和与放缓

2010年到2014年联想手机业务能够用四年时间跻身全球第三强，很大一部分原因是借了全球智能手机市场上升期的“东风”，在国内则是借了强大运营商渠道和区域智能手机市场崛起的“势能”。

然而，市场瞬息万变。根据2015年12月IDC的数据，2015年全球智能手机出货量的增长降至个位数，这源自日本和亚太地区、拉美和西欧等地区智能手机市场的全面疲软。要知道，在2011年全球智能手机出货量增长还超过了60%，到2015年就迅速降至9.8%。

根据IDC对全球及中国智能手机市场的分析，目前中国智能手机市场已经全面从高速增长期进入“产品换代”期，市场需求大幅放缓。与此同时，中东和非洲市场正在进入高速增长阶段，2015年的增长率近50%，超过了热门的印度和印度尼西亚市场。

IDC建议手机厂商一方面要捕捉新兴市场对于低价智能手机的首次购机需求以及快速更新换代的需求，另一方面要积极应对苹果等高端厂商杀入翻新机市场的威胁。对于苹果等高端手机厂商来说，由于市场需求饱和而进入“产品换代”期，切换到翻新机市场也在情理之中。

而在国内，运营商定制手机的补贴大幅缩水，曾高度依赖运营商渠道的厂商阵营瓦解。乐视等新玩家基于互联网模式的低价策略，在2015年5月凶狠杀入智能手机市场，造成了巨大的市场冲击。而如果苹果手机等高端手机在2016年进入翻新机或二手机市场，以低价高性能再掀风暴的话，2016年的中国智能手机市场全面洗牌已经无可避免。

针对国内厂商的低价策略，陈旭东表示短期策略还是要避其锋芒，硬拼杀没有效用，还是逐渐转移到中高端的策略。

“我以前说过一句话，凡是以追求市场份额的导向都不行，因为必然会走向恶性循环。” 低价竞争完全是消耗战，最终用户还是要看品质和价格的综合体验。在这方面，联想从摩托罗拉收购来的专利可以共享给其它联想设备，以非常强的创新能力和工程化能力，成为未来联想手机的杀手锏。“在乔布斯以后iPhone已经没有太多创新，一旦有了新的选择机会，消费者就会做出新的选择。”

如果2016年低价苹果二手机大军压境，市场格局将如何变？对此，陈旭东表示，那么如果那一天真的到来了，肯定是通过联盟的方式应对。这其实在电视行业已经发生了，2015年整个电视行业就有两家公司赚钱，剩下的全部都赔钱，合作联盟“过冬”已经成为常态。

决策逻辑：与时间博弈

在一个乱象从生、局面复杂、增长趋缓的智能手机市场中“爬山”，企业的决策机制就决定了这家企业最终达到山脚、山腰还是山顶。在理解联想手机下一程逻辑之前，有必要理解一下陈旭东个人的决策思维。

首先是时间思维。陈旭东表示，作为一个领导者和管理者，最重要的决策不是要做哪些事情，而是不做哪些事情。任何企业的资源都是有限的，因此不能把有限的企业资源投入到所有的事情上。

对于企业和个人而言，最大的资源就是时间。回顾每个人的发展历史，就是如何利用好自己时间的历史。陈旭东说他经常教育女儿，一个人每天就这么多时间，怎么能有计划、高效地把时间用好，长期积累下来就会造成两个人大相径庭的结果。因此，每个人必须要有自己的时间管理方法。

陈旭东说，一旦自己觉得工作特别忙，忙到承受不了的时候，就知道一定出问题了。这个时候，一定要想想到底哪些事不该自己做，或者应该换个方法，这是陈旭东这么多年很重要的方法。“只要你太忙，肯定是出问题了。就要想哪儿有问题了，然后再去改进。无论是改进管理或去授权等等，总得做出调整。”

其次是放权思维。为了调整自己的时间管理，陈旭东说他特别敢放权，但同时会很清晰地给出思路，“我这些年主要的方法就是放权。放权和给思路，这两个是必须同时有，要不然就乱了。”不论负责哪部分业务，陈旭东都会在尽量短的时间内理出思路来，然后给团队以明确的方向，同时大胆的放权。

陈旭东曾在神奇工场短暂的8个月时间，在神奇工场的时候陈旭东只做一款手机产品，可以很深入的参与产品设计的每一个细节。而且神奇工场没有层层上报的组织架构，研发团队可以直接对接用户、独立决策，对市场的反应速度非常快。

那么能否把联想手机业务“神奇工场”化呢？根据神奇工场的经验，陈旭东对联想手机的管理方式进行了改变，采用了超级产品经理制。即让一个团队能够专注在一到两款产品上，给他们更大的自主权去开发和运营，甚至能分享产品未来上市之后的利润。“这就变成大公司里的小公司，像一个一个小神奇工场的打法。”

业务逻辑：发挥体系价值

怎么样让体系发挥价值，这是联想手机与神奇工场最大的不同点。自打陈旭东接手联想手机以来，注重三个核心价值链的滚动发展，就是产品、供应链和销售。这三个战略相互连在一起成为一个体系，互相配合才能够真正把业务做好。

在产品市场策略方面，联想手机将从新兴市场获取增长空间，然后突破北美成熟高端市场，从这两大主要方向确保联想手机的整体规模和盈利水平。陈旭东认为，捕捉新兴市场空间意味着通过已经在当地建立的联想PC品牌优势把手机渗透进去。联想PC在大部分新兴市场的国家份额都在20%以上，因此不需要花太长时间塑造手机品牌。例如联想PC俄罗斯市场份额已经很高了，联想手机在2015年第三季度俄罗斯市场也做到了18%。中欧、中东地区都是VIBE的增长市场，VIBE产品也已在巴西登陆。

在高端产品方面，从这一代MOTO产品开始，联想将在美国发起进攻。现在利润最大智能手机市场的是美国市场，占全球一多半的利润，而且主要集中在高端市场。联想希望在两年后即2018年在美国高端市场达到10%的份额，这样就能占到利润的10%或更大份额。

如果不占领美国市场的话，长期来说在手机行业就失去了立足之地。目前MOTO在拉美市场基本排名第二，仅次于三星，基础非常稳定。随着MOTO创新产品的推出，联想会逐渐加大全球范围内MOTO品牌的推广。

联想手机的中国业务则需要重新规划和启动，2016年头半年主要以乐檬为主，下半年在MOTO创新产品出来之后再组织进攻策略。陈旭东表示，乐檬X3有三档，分别是2999、2499、1899，低端是K系列从600多元到千元不等，现在还差一个1200元到1500元之间的产品，有这样五个产品足够了。

在供应链方面，联想手机做了大量优化工作。国外的很多公司很重视产品研发创新，但是不太注重供应链的优化或是比较远离供应链，MOTO手机就属于这种情况。就联想而言，供应链是一大优势。如果把供应链优势嵌入到MOTO产品线上，就是很大的机会。联想手机在这方面也有明确的战略部署，通过与供应商的合作，把产品预测周期从以前的三四个月降低到两个月，这样就可以更容易地跟随市场跑。

在销售方面，国内手机市场正在重新回归线下渠道，线下渠道受到手机厂商的高度重视，小米、魅族、乐视纷纷开拓线下渠道。而线下渠道对于联想而言早在PC时代就已经完成了布局，目前联想与合作伙伴在国内开设了超过4万家零售店面，在亚太地区开设了超过1000家品牌零售店，正通过当地合作伙伴快速进入中欧、中东、巴西等地的零售体系，最近还在美国芝加哥开设了全球第一家MOTO线下实体店。

研发逻辑：效率与创新平衡

手机行业的竞争相当激烈，联想手机在两个方面强力推进产品研发：一方面是效率，也就是推新品的速度；另一方面是创新能力，技术领域的创新以及在手机应用上的积累、外观设计的积累等，都需要提前布局。特别是外观设计需要有两三年的布局，从产品定位和产品方向上匹配，才能够引领产品的方向。

陈旭东表示，联想手机产品布局基本上很清晰，高端和低端产品是一年一更新，中端产品是一年两次更新。这个节奏已经是极限了，再快的话就要每个季度开一个新品，但是当季新品还没有卖热，下季的新品又上来了。从推出新品到推广到所有的渠道，三个月的时间肯定不够，强行一季度一推，就会造成极大的浪费。

在技术积累方面，联想手机一直在积极积累和储备技术。联想手机在摄像头方面做过深度研究，现在联想手机的相机从专业指标来看已经达到最顶级的水平。联想手机最早的天线设计目前依然保持技术领先，语音技术的积累可以在通话时很好地降噪等。可以说，如果没有前期技术积累，就没有联想手机后面的应用。

在产品方向和产品定位上，联想手机的最高端产品目前以北美客户群为研究对象。因为如果在北美市场能够获得客户接受的话，通常在全球范围都能够有不错的表现，低端产品则以中国和印度做为目标市场。对Moto X/G系列产品来说，北美市场是第一大市场，对北美市场的研究就更加重要。

联想手机的研发部门专门有用户研究组织，定期出用户研究报告。针对未来的产品，也会做用户的摸底测试。而在定期研究方面，联想手机的研发人员在有了想法以后，就开始与客户交流，不断调整思路。这非常类似互联网的模式，但因为商业机密的缘故而不能通过互联网跟所有人交流，而是选择一部分客户做保密***。

陈旭东表示，就像PC一样，手机的未来也要全球化。如果一款产品只是满足单一市场需求，产品设计相对简单清晰。而如果要在全球范围内达到产品销量最大化，就需要考虑创新与效率的平衡，这个思想也处处体现在联想手机的研发中。

创新逻辑：工程化优先

根据中国移动智能终端技术创新和产业联盟发布《2015年国产手机品牌发展报告》，国内的手机厂商有进有出、总体的数量保持平稳，整体手机厂商数量维持在290家左右，智能手机的厂商维持在220到230家左右。

陈旭东认为，从全球市场来看，手机市场基本上是PC容量的八到十倍，手机品牌存活的可能性大过PC。但他同时指出，小品牌的生存挑战很大，要做出颠覆性创新不太容易，不仅要有创新的想法，还要能工程化实现。

神奇工场曾有过很多创新想法，但是能否工程化就是一个巨大挑战。对于普通消费者来说，按一下屏幕就要百分之百有反应，如果有一次没有反应就会认为产品不可靠。为什么现在IoT创新很难？因为还存在很多诸如Wi-Fi连接等技术问题，这使得IoT不能变成一个真正的产品。真正的产品必须具备非常强的可靠性，功能健按下去就必须有相应的反应。

“工程化产品和创新哪怕只有1‰的差距，用户都无法接受。在做神奇工场时，这种体会特别深，很多想法到真正变成现实的时候，中间会有无数的障碍。但是大企业的好处在于已经有很成熟的工程化能力和技术团队，能够把想法变成非常可靠的产品。”

有些事情看起来很简单但是工程上却很难实现。2015年12月底发布的防碎屏手机Moto X Force不是简单的屏幕防碎，因为手机的相机和边角很容易摔坏，所以具体怎么加固，这需要花大量的工程化精力。芝加哥Moto实验室的硬研发负责人曾说，很多手机厂商其实没有在做手机，都是OEM供应商在做手机。

陈旭东表示，真正研究产品细节，都应该在自己的实验室里。过去，很多手机厂商都是设计产品而并不真正制造产品，自己制造产品对于创新来说是很重要的过程。如果没有这个过程的话，创新也很容易被复制，特别是代工的产品很容易被其它厂商复制。陈旭东介绍说，联想手机的产品已经在自己的武汉工厂开始生产了。

产业逻辑：智能手机的未来

以前的手机是软件生态，现在联想讲硬件生态。联想捕捉到的硬件创新点，最根本的还是基于用户需求。中国手机企业在软件创新方面蜂拥而上，扫描了很多用户需求，导致创新点越来越少。联想手机的观点是过去几年硬件创新有些停滞，未来硬件创新还有机会。智能手机很大的程度上将把电子设备全都颠覆掉，现在这个颠覆过程仅仅是刚开始。

陈旭东认为手机的未来分两步走，首先是取代所有其它电子设备，包括代替电脑。陈旭东表示，他不觉得手机硬件性能比电脑差，未来五到十年手机将集成所有电子设备。手机到车上是车载系统，到家里和办公室就是PC，在路上变成平板，因此一个摔不坏的手机相当于提前布局未来的市场，因为用户的一切信息都将存储在一部小小的手机里了。

关于智能手机取代电脑，陈旭东还有一个有意思的观察。对于90后00后消费者来说，可能从来没有接触过Windows，他们一出生就接触安卓系统。他们会需要一个Windows PC吗？可能更需要Android PC。消费类市场未来的趋势由消费者决定，消费类市场的变化将影响商用市场的趋势，这是下一步整个产业演变的动因。

其次，随着技术的突破，芯片越来越小、功耗越来越低、电池越来越薄等，特别是智能手机小型化到能够用自然光解决能量问题，像电子手表用太阳能那样，到那时就全面颠覆性突破了。“未来，手机肯定会大规模的小型化，而且到那个时候自然交互将取得重大突破。”今天自然交互还有很多不完善的地方，但未来肯定能行。这是个积累的过程，也许时间还很长，但是小型化一定是不可避免的趋势。

针对可穿戴设备，陈旭东表示还是会专注在手表上，大的品类要等创新产品出现之后再进入。尽管陈旭东现在还不能透露太多，但他表示未来的机会很大，手机应该渗透到生活的各个领域去，现在还有很多领域没有渗透进去，汽车电子就是很典型的例子。

联想手机现在正积累很多硬件创新点，积累到一定程度就会嵌入到手机产品里去。为什么当前看不到大的创新点？因为小的创新正在孕育。现在很多公司在研究分散的技术创新点，未来某一个时间点这些技术点将结合起来，形成爆发式发展。

陈旭东认为产品必须具有真正商业价值的创新才可以持续，创新的方向要瞄准那些消费者有愿意买单的方向。“创新肯定不只有一波产品，而是一个引擎，后面有源源不断有新产品、新技术、新应用跟进。联想手机的创新不是一个产品的创新，而是一个系列的创新，所以这是最期待的一件事情。”

自从接棒联想手机业务以来，陈旭东面临更大的挑战与压力，因为手机是联想的核心业务。而无论做哪个工作，陈旭东本身也是喜欢给自己很大压力的性格。那么如何面对压力，陈旭东说他最主要采用两个方法：一是不管怎样都要理出很清晰的思路，做事要有章法；二是心态要好，做生意很难说是不是一定会赢，但要尽可能减少风险、做好准备。遇到挫折时能够正确面对，才是一个成熟的心态。

最后，就是看准目标，然后坚决往前走。（文/宁川，本文首发钛媒体）

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