开源领导者应该入乡随俗吗？

人类学家们经常半开玩笑地争论是否要入乡随俗，因为他们要深入丛林去研究各种各样的部落——这种争论意味着，你想去了解一群人，你就要考虑到底是要融入他们的生活方式，还是要保持距离（为了保证研究的科学客观性）。怎么选择取决于你如何设计这项研究工作，但这种选择也决定了你的身份，除非你只想做一个好奇的旁观者。

新型的人际关系网和虚拟社区带来了一个新世界，置身其中的领导者们面临着同样的身份选择。领导者们越来越依赖那些跟他们没有直接关系的人们，这就是所谓“群众的智慧”，而开源运动正给世界带来变革。在此大势下，他们应该融入社区到什么程度呢？是让自己成为关系网中的一员？还是跳出圈子，从外部去管理他们？

关系网、社区和乔伊法则（Joy's Law）

一开始，这看起来像个伪命题。通常的观念告诉我们，社区关系网很难去管理，因为他们不喜欢被管理。但如今，很多领导者都明确地借助那些非正式的社区关系网来达成战略目标。有些情况下，他们放下身段，入乡随俗，成为社区的一员，用他们的个人影响力和领导力来动员社区的天才“同事”们追随他们一起做项目。在其他一些情况下，他们会站在一边，但他们会直接或间接地激励社区的志愿者们跟他们一起追求共同的事业。不管是哪种情况，都可以说他们（在一定程度上）领导着社区。越来越多的领导者在面对这样的挑战，他们发现十年前比尔乔伊早已极富远见地断言：人与人之间的联系无处不在，天才很多，但组织很松散，在这样一个世界中，“大多数绝顶聪明的人都在为别人工作”。但是，作为一个领导者，你还是要想尽办法把这些天才招募到你麾下。

Red Hat就是乔伊法则的最好例证。很多Linux软件运动中最聪明之人，都没有在为Red Hat的CEO效力，但公司依靠志愿者组成的社区来达成它的策略——提供极具附加值的产品。这大概就能解释，为什么Red Hat的文化能和Linux开源运动本身提倡的热爱自由、自我管理的价值观产生共鸣。Linux运动和这家企业都由社区关系网组成，关系网中的人们极富知识和经验，并且都为Linux的成功做出过至关重要的贡献。他们分享工作方法及价值观，按照旧时代的人类学家的说法，他们极具团体意识。

在Red Hat是否要入乡随俗？

Red Hat的CEO Jim Whitehurst新出了一本书叫《开放型组织（Open Organization）》，这是一本讨论新型领导力的沉思录，不要惊讶，他早早地把是否要“入乡随俗”的问题列为此书的必谈话题。这本书对如何在以社区关系网为中心的世界中发挥领导力做了引人入胜的研究。从Whitehurst面试Red Hat CEO这份工作那一刻起，他就意识到，想要被录用（并且有所作为），他必须要融入开源文化——这种文化跟他以前在达美航空担任COO时的那种“命令加控制”式的文化截然不同。达美航空这种传统行业公司有领导专用车位，有独辟一隅的专用办公室，有根深蒂固的员工等级差异，这一切在Red Hat都没有。欢迎来到一个敢为天下先的社区，这里鼓励随时随地讨论，这里不看职位任人唯贤，这里提倡有强烈社区风格的价值观。

Whitehurst带着狂热的使命感拥抱了这一切。这本书为我们呈现了一则又一则关于入乡随俗的轶闻。书中赞扬了Red Hat员工们是如何教会他逆向思维可以产生更好的结果，回顾了一位资深工程师如何说服他收回一个关于软件的重要决定，也反思了那些众人参与的设计项目，是如何给每个参与者带来更多价值的。Jim Whitehurst的眼镜闪过一丝智慧的光芒，以人为本的社区网络和开源思维是他坚定的信仰：在一个崭新的技术领域，一是要找专家，二是要找与此行业休戚与共者，得到这两类人的帮助，推动变革就会行云流水。

关于“管理授权”的好处，我们已经有无数经验了。但更微妙的问题来了，当一个人作为CEO时，你就必须履行“控制”他人的职责，那些人最终也是要向你汇报工作的，在此情况下，如何去掌握授权的度呢？换种说法，一个社区领导者如何避免“完全让动物们自己管理动物园”（借用Whitehurst自己的话）？在什么情况下，你应该放弃“入乡随俗”，而以领导的身份介入？如何去做？

尝试不同角色和身份

在这个问题上，Whitehurst的书要比想象中涉及得少。但他在领导力方面的成长历程，必然经过了频繁的角色切换，有时候他的身份需要他时不时去拍板，而有时候他又是一个几乎不需要做决定的角色。他讲的故事，就是一部两种角色的碰撞史，一会儿讲到公司等级制度中的一员（这个或那个职能的领导，“高级领导小组”之类的），一会儿又讲到能者居之的社区领导力。他有时候称自己为CEO，有时候自称“一名领导”（注意，只是一名，说明Red Hat有很多这样的人），还有些时候他看起来仅是一个不起眼的普通员工。

既想培育社区力量，同时又想领导一家上市公司，不可避免会遇到是否要融入社区的冲突，《开放型组织》一书对此提出了极有价值的洞见。有时候，为了履行外部的义务（比如对股东或监管机构的义务），Whitehurst不得不放下社区角色，回到CEO的位子上来。这位CEO写道，社区“领导人”要建立公司和社区的沟通平台，确保公司对社区的巨大投入能带来规模的增长。社区领导人（而不是其他成员）也要保证工作方面的激烈争论不要演变成人身攻击，或者乱作一团失去控制。他或她必须把开源文化带来的激情和公司的目标有效结合到一起，真正推动公司的成功。CEO（而不是社区成员）必须限制好花在“异想天开”的项目上的“创意时间”，因为它们可能不会产生真正的利润。

领导和界限

Whitehurst作为一名社区领导（他谦虚地自称“还在学习中”），神经是非常紧张的，给他带来紧张的源头也很明确：虽然这位CEO把“开放型组织”定义为内外部皆参与协作性社区的组织，但他也提到内外部社区还是有界限的。即使Whitehurst信奉开源文化，即使Red Hat只是更广泛的社区关系网（比如Linux运动，Whitehurst对其几乎无影响力）中的一员，他还是要把Red Hat这个社区监管起来。内外部社区都要参与——Red Hat的服务依赖于更广泛的Linux运动——但CEO最终是要对公司的直接利益相关者负责的：Red Hat的员工、股东和正式合作伙伴。Red Hat（作为一家公司）最终确实需要更多的传统式监管，而这种监管在开源运动中很难站得住脚。

高空走钢丝

为了公司业绩考虑，Whitehurst必须处理好公司和社区的两种不同身份。一方面要融入社区，另一方面又要使互相之间的协作朝着公司需要的方向发展，从一个局外人的角度看，Whitehurst正在寻找两者间的平衡。

这是一种高空走钢丝般的高风险领导行为，需要更多知识和经验。在一个互联网无处不在、开源大行其道的新世界中，协作型社区产品同时会和多个圈子有交集，领导者要学会管理这多个圈子——在“自由”和“责任”间游走。乔伊法则会越来越显现其正确性。领导人们很有必要重新审视自己的思维模式和行为。全世界的社区领导者都希望看到《开放型组织》的第二卷问世。

本文由作者Brook Manville发表在Opensource.com上：Should open source leaders go native?。经授权，在InfoQ中文站翻译共享。本文在Creative Commons BY-SA 4.0许可证下发布。