用看板驱动变革：一家保险公司的案例研究

通常，看板用来管理工作，但看板的概念也可以用来指导组织的变革旅程。本文是关于一家保险公司的案例研究，他们使用看板完成了变革，改进了可见性和可预见性，并提高了人们的工作热情。

在德国汉堡举行的精益看板中欧2014大会上，Cliff Hazell和Amjid Ali谈了引入看板作为变革工具。Momentum是非洲南部最大的保险公司之一。他们讲述了在这家公司一个部门里改善环境和工作流程的为期一年的变革旅程。

Amjid说明了利益相关者和团队对现状如何的不满。利益相关者认为，事情耗时太久，就像没有在执行。团队则因为经常发生的优先级变化而沮丧，而且发布总是很痛苦。

组织希望在变革旅程中实现以下三个结果：

• 可见性
• 可预见性
• l提高人们的工作热情

在变革开始的时候，Cliff和Amjid召集了希望加入变革团队的志愿者。当人们报名时，与他们交谈，问他们为什么加入，并了解他们的期望。人们非常乐于参与，帮助完成改革。

在和项目管理室（PMO）的人交流时，Cliff和Amjid发现， PMO认为组织面临的问题是由能力不足导致的。基于这种认识，他们经常在项目之间调动人员。他们谈论限制在制品数量，但最初无法实现，因为那与PMO当前的做法有太多的不同。经过更多的讨论之后，PMO开始了解组织的瓶颈所在，并逐渐开始以不同的方式组织工作。

团队开始可视化正在进行的工作。起初，只有一块小看板供项目负责人使用。团队制作了自己的看板，用来可视化和管理正在进行中的工作。这样，瓶颈就清楚了，也就可以与利益相关者讨论了。

变革的一部分工作是重构IT部门。组织是职能驱动的，它需要变成跨职能的团队。他们安排了一次部门所有人员都参加的会议。所有人一起设计新的组织结构，并为角色命名。当人们自己做决策时，与变革就有了更紧密的联系，也就更支持变革。Cliff说，虽然你可能更希望渐进式的小变革，但有时候不得不进行大变革。

团队内部有一位变革推动者，他明显愿意以任何方式支持变革。Cliff举了一个例子，就是他用一块看板让人们发布问题。他会回答这些问题，并且最好在同一天。如果他不知道答案，那么他会找一个知道的人，确保这些问题能够得到解答。

作为教练，他们一直在讲述许多故事并提供示例来支持变革。当人们提问时，他们会提供不同的建议供人们选择。偶尔，他们会只给出一种解决方案就让人们开始，但会防止该方案变成一个处方，那样人们会在没有真正理解为什么这样做的情况下做事。

Cliff说，要限制正在进行中的变革（CIP）数量，努力做到一次只做一件事。如果做两件事，它们很可能会相互影响，那么你就不得不管理两件相互影响的事。Cliff解释说，100%地使用教练也是糟糕的。教练还需要时间处理一些其它事务，因此，必须避免他们负担过重。

现在，已完成的变革使利益相关者对团队正在做的事情如此之多以及团队的灵活性感到惊讶。团队不再增加新成员，而是在讨论现在需要做什么，稍后可以做什么。

Amjid播放了题为《Momentum的工作方式》的视频。在该视频中，Momentum的员工谈论他们如何经历变革。团队成员很高兴，更加享受工作。他们觉得可以更好地掌控自己的工作。团队的氛围显著改善。

Cliff分享了从看板驱动变革方法中学到的最重要的事：

1. 帮助人们解决他们自己的问题。尝试不提供帮助。作为一名顾问，他想要留下一笔财富，确保人们在他离开后能够继续这一旅程。
2. 渐进，而不是革命。不能在今天修正所有事。必须学习如何处理错误，同时学习如何与目前存在但尚无法解决的问题相处。
3. 让人们加入到变革旅程。变革是关于人的，而人是不可替代的。给人们空间和时间，让他们做自己的工作及学习。

在演讲结束的时候，Cliff和Amjid总结了变革成功的原因，重要的是人们相互了解，在一起很快乐。有时候，他们会问人们认识多少坐在周围的人，发现许多人从来都没有彼此交谈过。他们鼓励人们彼此交谈，一起吃午饭，与团队成员分享个人经历，一起开怀大笑增进彼此间的了解。

查看英文原文： Using Kanban for Change: A Case Study from an Insurer