37signals CEO Jason Fried谈成长和人本管理理念

国内技术社区熟悉37signals这家公司，主要是因为一个人，两本书。一个人：简称DHH的Ruby on Rails创始人David Heinemeier Hansson；两本书：《Getting Real》和《Rework》，后者的中文名是《重来》。这两本书的作者之一Jason Fried，正是37signals的CEO。不久前，他接受了FastCompany网站的采访，其中提到的人本管理理念，让国内的技术人们既羡慕又无奈。

Jason将37signals当做创新式工作实践的实验室，他们最近的实验，是把夏天每周上班时间减少为4天。可Jason说：

有时候，人们真不习惯只工作四天，而是希望完成更多工作。

他们会说：“今天是周四，我有些东西得赶紧弄完，所以我周五还要过来，把它们搞定。”不过我们真心希望他们不这么做，没有多少工作是不能等到周一再完成的。

Jason这样解释这么做的原因：

我们的目光放得很长远。我们想长期运营这个事业，我们希望团队能长期在一起。我绝不会用短期的冲刺、加班来导致长期的士气低落。这在技术行业内很常见：他们会把人们用尽，然后再换其他人。我太喜欢在这里工作的人们了，不希望他们精疲力尽。

他接下来还提到了技术行业里面的不正常心态。

很多创业企业都会让他们的人每周工作60、70、80个小时。他们知道：公司和员工们要么突然爆发，要么被收购。他们不关心，他们只是要用尽所有的资源。就像从油井中钻出尽可能多的油一样，他们也这么看待人。

……

我想现在有很多买彩票式的做法。公司找一批人，融一笔钱，再把这些人榨干，希望能中五千万。

……

看看TechCrunch里面的头条新闻，充斥着哪些公司融了多少钱、招了多少人，可这些数据并不重要。重要的数据是：

• 你盈利了吗？
• 你有没有开发一些伟大的产品？
• 你有没有关心自己的人？
• 你对自己的客户关心吗？

看看媒体对我们这个行业的报道，很少会有关心客户的故事、很少会有构建一个可持续的事业的故事。对我来说，TechCrunch就是一个观察我们这个行业中各种病态的绝佳之地。

Jason是“慢公司”的推崇者，他认为：一味追求过快的成长是一种病态。

我很推崇慢慢地、小心地、系统地成长，而不是要为了成长而成长。有个人叫Ricardo Semler，他是《牛仔》一书的作者。他说：只有两样东西是为了成长而成长：商业和肿瘤。37signals现在有35个人，我们要想雇佣几百个人是没有问题的，收入和利润也足以支撑，但是我觉得那样我们会很糟糕。

技术行业不能给Jason以真正的激励，他喜欢的是那些开了很长时间的老店和小店，比如开了30多年的小饭馆什么的：

我不知道有百分之多少的技术公司能开30年。

他还很欣赏意大利餐馆：

一个城市里，可以有十几家意大利餐馆，而且他们都可以很成功。这跟技术行业不一样，每个人都想击败其他人，只能有一个胜利者。

在Jason看来，他们公司的保洁大妈就很伟大：

她自己做主，为人们清洁房间。她人特别好。每次清洁的时候，她都会带花儿过来。受人尊敬、善良可爱，这就是她。为什么其他人不能也像她这样？……一家技术公司雇了一帮人，拿到第四轮1200万美元投资，还是在亏钱，比起这个，保洁大妈的故事有意思多了。虽然人们谈起这家公司都很兴奋，但我觉得：要是从商业角度看来，这真是一个非常令人厌恶的情境。

 对于为什么要成长，Jason在《Rework》一书里曾有精妙的论述：

人们总在问：“你的公司有多大？”这是闲聊的话，可他们期望的，是一个宏大的答案。你给出的数字越大，你给人的印象就越深刻，你听起来就越有气魄。“Wow，不错啊！”如果你有100多个雇员，他们就会这么说。要是你没几个人，听到的就是“哦……还不错。”前面的说法是赞美，后面的就是出于礼貌而已了。

为什么会这样？商业和成长是为了什么？为什么扩张总是目标？规模大，除了让人自负之外，还有什么吸引力吗？（“规模经济效应”不是最好的答案。）找到最合适的规模，然后保持这个规模，这样做有问题吗？

指着哈佛大学或牛津大学，然后说：“如果他们能不断扩张，然后建立分支机构，雇上几千个教授，然后拓展全球，并在世界其他地方设立校园……那么他们就能成为伟大的大学了。”我们会这么做吗？当然不会。这不是我们衡量这些机构的价值的方法。那为什么我们要这么衡量商业机构？

也许你的公司最合适的人数就是5个人，也许是40个人，也许是200个人。也许就是你和一台笔记本。不要过早假设你的公司应该有多大。慢慢成长，看看怎么样感觉起来才是对的——过早雇人是很多公司的死因。也要避免过快的成长——这会让你的公司超过合适的规模。

小，不仅仅是手段。小，本身就是一个伟大的目标。

不知道你是否注意过：小公司希望他们能更大，而大公司做梦都想更敏捷、更灵活？记住：一旦你变大了，想收缩而不采取开人的方式、不伤害士气、不改变业务的完全运作方式，这几乎不可能。

长大不一定是你的目标。我们不只是在讨论员工的数目。对于开销、租用的办公室、IT基础设施、家具等等也是如此。这些东西不是天上掉下来的。你要决定是否采购更多，一旦要的更多，你也多了新的头疼的理由。陷于更多开销，那么你就等于强迫自己进入了更复杂的业务，运行起来更困难，压力更大。

不要因为自己的目标是小公司而感到不安全。只要你掌管的公司业务可以持续，而且盈利，不够它规模大小，你都应该为之自豪。

很多时候，我们在做事的时候，都迷失了方向，忘记了自己为什么要做一件事情，这个时候，也许重新拿起Jason Fried那两本书，好好读一读，然后放下书好好想一想，也许，我们会有一些不一样的想法。