在Innovation Games Summit上与Alexander Osterwalder讨论商业模式话题

个人简介 Alexander Osterwalder是全球畅销书《Business Model Generation》（商业模式新生代）的合著者之一。他的Business Model Canvas（即商业模式画布游戏）作为一款能够直观呈现商业模式的工具，已经为世界上诸多领先机构所重视及使用。他同时也是The Business Model Foundry公司的创始人，该公司旨在为创新者提供战略工具。Foundry公司首批推出的两款iPad应用分别为Strategyzer.com与Business Model Toolbox。

Innovation Games® Summit（即创新游戏峰会）汇聚了来自各行各业、希望利用Innovation Games®将理论付诸行动的参与者。在本次峰会上，他们分享见解、经验，开发新鲜而卓越的游戏、网络以及娱乐方式。注意，这是一次严肃的技术活动（在大多数情况下）。

   

1. 嘿，这里是Todd Charron，来自InfoQ网站的敏捷技术编辑。今天与我展开对话的是Alexander Osterwalder。现在我们身处Innovation Games Summit现场，即将与观众朋友见面的是由他带来的主题演讲。在开始之前，您是否能做一番简单的自我介绍？

我是Alex Osterwalder，曾与其他几位作者联合推出了名为《Business Model Generation》的论著；目前它已经成为世界范围内的畅销书籍，不仅卖出了五十万本、更被翻译成26种语言。但真正令我们振奋的并不是它的销售情况，而是人们真正开始使用在书中作为核心内容出现的工具，也就是Business Model Canvas。这款画布游戏能帮助企业开发出更理想的商业模式，我的创作热情也正是由这个念头所引发；如今它不仅令很多读者受益，连我也创办了属于自己的公司。人们问我“你是做什么的，有明确的工作岗位吗？”我不知道该如何回答这个问题，因为一方面我只是个商业工具制作者，与团队中的Alan Smith、Yves Pgneur等其他成员一道进行开发工作；另一方面，我也算是个企业家，正努力建立自己的软件公司进而将关于商业模式的观点推向新的高度。这就是我的基本情况，解释了我的身份和其它一些信息。

   

2. 请向我们简要介绍一下Business Model Canvas的基本情况。

其实Business Model Canvas是一款非常简单的可视化工具，旨在帮助大家对商业模式进行直观描绘。为什么要这么做？因为这样大家才能设计出更理想的商业模式、验证自己心目中的规划是否可行，从而改进现有商业模式。最重要的是它确实是一款可视化工具、而且极富成效，但在这里我不打算再多费口舌进行解释。通过观察，大家会轻松理解Business Model Canvas的概念，这是单靠语言很难传达的。另外，它的有趣之处还表现在对游戏规则的改变上。当商务人士们聚在一起，无论是在新兴企业还是大公司当中，大家的话题往往会集中在商业模式、价值定位等等，但这样的讨论往往因为流于表面而逐渐变成冗长枯燥的各抒己见——即使是与最精明的伙伴开展合作时也很难避免。但只要能在讨论中引入可视化工具，人们就会以此为核心协同努力、着眼于战略对话。在Business Model Canvas这边当然就是围绕商业模式进行战略探讨。因此，它允许大家更快捷、更清晰且更理想地进行商业模式讨论工作。这就是Business Model Canvas，如果大家有兴趣，不妨多加留意。

   

3. 这次您来到Innovation Games Summit，大多数观众首先想到的肯定是Business Model Canvas。我们知道关于精益创业与Business Model Canvas二者间联系的讨论并不多。是哪些因素促使您参与本届Innovation Games，又为什么决定将二者结合起来看待？

好吧，Business Model Canvas的有趣之处在于它能够应用于很多不同类型的社区，而我将其纳入精益创业社区的原因是：一直以来我关注的都仅仅是大型企业、与高级管理人员开展合作，因此能与来自世界各地的新兴机构打交道、看设计人员利用Business Model Canvas进行项目规划乃至生物技术研究等等令我非常兴奋。至于为什么要参与这次峰会，这是个有趣的问题。因为在工作中使用Canvas是个好玩的过程，而《Gamestorming》（游戏风暴）一书的联合作者Dave Gray甚至干脆就把使用Canvas的过程称为玩游戏。我一般不会这么夸张，尤其是在与高级管理人员们进行讨论时，我通常会称之为商业工具。但玩游戏这一描述其实颇为准确，我有很多长一段时间都痴迷于Luke的工作成果，因此Business Model Canvas与精益创业两个概念可谓天作之合，且他也会在更倾向战略与创新的The Business Design Summit上进行主题演讲。这些领域彼此间存在交集、适合协作，并能够帮助我们取得进展。这绝不是东拼西凑地强行把精益创业、游戏社区与战略社区硬拉到一起，我们其实可以把它们看作一回事，只不过我们是在不同角度或者以自己的眼光进行观察。总之，这些因素共同协作才能推动我们更进一步，因此应该将其作为整体对待。

   

4. 您的演讲中包含一些研讨要素，也许您可以向我们介绍一点相关内容 ，这样我们才对整体观点有所把握、并有针对性地提出问题。

在演讲中谈论商业模式创新、即将到来的新型商业模式或者是刚刚提到的战略话题时，我会以工作及其它常见情况为背景，描绘改进商业模式所需准备的前提。首先就是大家必须使用彼此共通的语言，Business Model Canvas的作用正是建立起这样一套能为所有参与者所理解的交流平台。这要求我们使用每位讨论成员都理解并掌握的同一套工具，采取一致的商业模式理念以及可视化工具。我得承认，第二项前提即使是在精益创业社区中也还不够完备，这就是快速实现各类后备商业模式的原型设计。举例来说，“这是我们打算采用的计划方案，但如果以同样的要求延伸出二、三、四乃至五套不同的商业模式会怎样？”将这些后备规划快速形成草案。而且我所说的不同商业模式是指：如果第一套方案意在建立循环收益，那么第二套就需要从排除固定成本考虑、用可变成本来代替固定支出。假设还有第三套方案，那可能是指导我们如果应对最棘手的市场竞争者。也就是说需要为同一规划需求准备不同角度的替代方案，因为最终能带领我们走向胜利的绝不只是成功的产品或出色的价值定位——虽然二者确实能在提升市场吸引力方面带来帮助——而是足以压倒竞争对手的更佳商业模式。追求更佳商业模式的道路无穷无尽，世界上也绝不存在最好的技术或最好的产品。因此，大家需要设计出不同类型的商业模式，从中找出哪些能够切实生效。但如果仅仅停留在这里，就我的观点看只能算是意淫——因为仅仅是在纸面上看似可行的东西并不一定能在现实里发挥作用，一试之下大家很可能发现定好的规划根本无法推行下去。这就是第三项前提，推动实施流程并加以测试。客户开发、精益创业与严肃游戏原则在这个阶段将迸发出巨大能量，所以我们要尽快把想法通过测试进行验证。帮助我认清现实、向商业模式测试敞开怀抱的是Steve Blank。我们一同进行了大量工作，试图找出一条适用于大型企业、创业公司的推广道路，并发现常常被人忽视的环节正是测试。人们可能带来很好的点子，但并不是所有好想法都能为市场所接纳。总而言之，三项前提可谓缺一不可。

   

5. 您提到Business Model Canvas的使用过程非常快捷；那些原本需要耗费一到两小时的研讨过程现在只需要六到八分钟即可完成。那么，也许您可以解释一下为什么缩短研讨时间如此重要？

嗯，这是一种在理念层面实现低保真、在设计层面实现高保真的思路。当我们处于规划的初期，首先要做的是勾勒出思路框架，过分关注细节并无意义。这时候该做的是探索各类后备方案，因此并不需要投入太多时间。问题在于如今大多数企业都认为“如果拥有足够的前瞻性，那么秉持着同样思路探究细节应该也是可行的。”这种观点非常愚蠢，大家真正需要做的是寻找后备方案，而且为了实现这一点、我们不能以天为单位把管理者聚集在一起讨论个没完。大家时间宝贵，所以只有尽量压缩讨论过程才能达到预期效果。简单勾勒出商业模式的草案，就像今天我们用两分钟完成的效果一样。如果大家感觉“这不是我们想要的方案，则可以马上筹备新的方向”，用两分钟构建另一套方案乃至更多方案，这是Business Model Canvas的真正强大之处。之所以我要把周期控制在两分钟，纯粹是出于表达效果的需要。在实际用例中，我大概需要十到十五分钟才能完成商业模式的早期描绘工作。

Todd: 这么比较起来，原先的流程确实太过奢侈，简直是在浪费时间。

没错，浪费时间的确是很奢侈的行为。

   

6. 请您为我们举几个例子，说明您是如何使用Business Model Canvas，它又在缺乏细节信息的前提下带来了怎样的效果？

好的。那我就举几个个人印象最深的用例吧。3M公司就有选择有计划地在工作中使用了Canvas。3M是一家知名企业，致力于以创新开拓业务。旧金山的研讨班中共有三位学员——我们的研讨班遍布世界各地——他们在讨论结束后表示“太棒了，我们在产品创新方面经验丰富，但对如何打造商业模式却没有头绪。”至少他们已经意识到Business Model Canvas的重要意义了。最令人欣慰的是，他们理解了产品创新或价值定位创新与商业模式创新之间的差异。由此推衍，他们将从产品思维转向商业模式思维，我再举一个这类实例。一家来自瑞典、名为SCA的公司专门生产卫生用品，包括擦鼻子用的面巾纸、厕纸及其它一些类似产品。按照正常流程，我在进行了主题演讲之后又组织了研讨班，但他们在听过演讲之后的反应却是“糟糕，我们确实有一些产品创新尝试失败了。但我们应该把这些方案再拿出来，看看其它商业模式能不能将它们推向成功。”我意识到他们的想法非常重要，因为他们显然已经意识到光凭产品创新还不够，我们需要将眼光放长远、从商业模式的角度考虑问题。第三个例子仍然与产品创新、商业模式创新有关。这次是另一家瑞典公司爱立信。两周前我正好在爱立信那边，但从来没有为他们准备过咨询业务或是主题演讲。我所做的只是观察他们使用Canvas的方式，并在一些公开的研讨场合与该企业高管展开交流。一天下来，我说：“各位，请大家闭上眼睛，心算一下我们在研究与开发方面花了多少钱。要有个直观的数字。”就爱立信公司而言，每年花在技术创新方面的投入达数十亿欧元之多。“好了，现在思考第二个话题，问问自己在探寻正确的商业模式上花费了多少时间、精力以及资金。”他们目瞪口呆，因为虽然在产品创新方面砸下巨额预算，但根本没人意识到应该为商业模式提供一些款项。我们都知道，业务获得成功的三大要素在于产品、技术以及商业模式，三者并驾齐驱、缺一不可。而从这里开始，大家才真正开始学习如何进行商业模式设计。事实上我与客户开发之父Steve Blank一同探讨过这种指导思想对于公司创业意味着什么，我们需要怎么做才能扭转人们只关注研发、忽略在大型企业背景下建立分支公司的状况。这项任务难以完成、实施过程极为复杂，但需要迈出的第一步却颇具趣味性。

   

7. 现在我们已经讨论了Business Model Canvas在商业模式方面的贡献，听说您现在已经在产品领域开发出另一套Canvas方案，向我们介绍一下吧。

我把它称为Business Model Canvas的一款插件，而且深信在方法论思想的指导下、大家需要将来自不同领域的方法汇聚在一起用于解决问题。我们创建的Business Model Canvas是专门针对商业模式领域的，但有些时候大家可能还希望就价值定位问题进行细节探讨。为了满足需求，我们打造了Value Proposition Canvas，虽然是以Business Model Canvas的插件形式出现，但更具可视性、允许用户通过放大并添加标签的方式从细节角度观察价值定位、记录方案信息。这有点像在Canvas中再创建一套Canvas，而且大家不会同时展示这两种分析过程。就宏观来说，我们看到的是商业模式，但通过进一步放大，我们将掌握其中的价值定位以及与客户工作、付出与回报相关的具体细节。这真的非常强大。为什么我们要开发这样一套插件？这是因为我们发现此类可视化工具效果显著，能够切实帮助用户建立起战略对话。而在另一套商业模式中我们没有加入战略对话是因为双方之间缺乏共同语言。除此之外，我们在产品及价值定位过程中也不会纳入战略对话，因为在项目创建之前大家可能打算以有条理的方式加以审视，而这正是Value Proposition Canvas的设计初衷。

   

8. 现在您已经拿出了两套方案，肯定有些观众会就衍生于Business Model Canvas的Lean Canvas提出问题。我想我在Twitter上给你的评论留下了一些难题，也许您能在这里与我们分享对Lean Canvas的理解。

有趣的是，我们将Business Model Canvas建立在知识共享许可之下，这样用户就可以根据实际情况进行调整并加以利用；虽然调整带来的结果有好有坏，但在Lean Canvas的带动下方案始终具有指导意义。新兴企业也开始将这套方案纳入运营，我很好奇这么做是好是坏、为什么人们选择使用。最后我得出的结论是，大家意识到Business Model Canvas始终专注于宏观视角，但不允许用户在细节层面描绘产品与价值定位。在这些方面Lean Canvas似乎更为合适，但同样也存在一定功能缺失，因为我们无法在不涉及客户工作、付出与回报的前提下讨论产品问题。有鉴于此，我们推出Value Proposition Canvas——一套专门针对产品的后备方案，而不是直接对原本的方案做出调整。我们认为“不，Business Model Canvas的价值依然明确，大家需要的只是另一种足以描绘价值定位的方案选项。”我认为Ash Maurya在这方面值得学习，他用事实提醒我们“嘿，新兴社区需要一些更具产品考量的工具。”虽然有些用户会认为Value Proposition Canvas正是他们所需要的产品分析工具，但负面因素在于只有将准确的价值定位与优秀的商业模式整合起来才能实现企业成功。而在与技术或价值定位的比较之下，商业模式则是保障成功的首要因素。通过可持续发展，大家能够将价值千万美元的企业发展为价值数十亿美元的业界巨鳄，这是商业模式才能完成的任务、光靠产品或价值定位显然无法实现。

   

9. 现在我们略微岔开一下话题，您谈到方案是建立在知识共享许可之下的。为什么您会做出这样的决定？

当时知识共享机制才刚刚建立，我发现这个点子很酷而且希望大家也能从中获益。Business Model Canvas的概念是我在瑞士洛桑大学的博士论文中首先提出的，当时我的博士生导师是Yves Pigneur——他后来也成为合著者之一。我把思路发表在博客上，突然想到让更多人能用到它、调整它、在必要时加以修改并有权署名不是更好。而知识共享机制正是实现设想的最佳工具。之所以这么做，是因为我们希望把成果免费供大家使用，而且无需缴纳任何许可费用。有效果、能够帮助大家是我们的初衷，也是我们工作的动力。如今已经有很多用户把我们的方案纳入所在软件公司当中——甚至包括我们的竞争对手，我们以Business Model Canvas为核心开发软件、其他企业也在做同样的事。现在我们又拿出了新的工具方案，并在一定程度上拉开了与竞争者的距离；但我们乐于看到大家齐头并进的态势。总之，知识共享机制是一款理想的工具，能推动我们的灵感为更多人服务。

   

10. 现在我们再来聊聊另一个话题。我们曾就高通公司的负面案例开展过讨论，您能就这个话题再跟大家说几句吗？

我一直在寻找有代表性的商业模式创新失败案例，而高通努力打造的FLO TV还是Media FLO——大概是这个名字——确实遭遇了巨大的挫折。我一直在想，像高通公司这样人才济济、经验丰富的管理团队到底为何遭遇如此惨败？我记得具体损失数额是8亿美元，是从《金融时报》的报道文章中看到的。现在我对事情的全貌及背景信息有了更多认识。就原因来说，全球范围内的大多数顶尖企业——不仅仅是高通——都不具备考查新型商业模式适用与否的机制。就MediaFlo这个案例来说，他们在没有提前对商业模式进行考查的情况下就开始向方案进行注资，这正是目前大部分企业的处理方式。优秀的战略思想家Rita McGrath称其为可悲的赌博。因此，大型企业仍在日复一日重复着“可悲的赌博”。但现在我们发现管理者与执行人员已经开始将注意力转向流程本身，他们使用Business Model Canvas、客户开发、精益创业原则等等来努力降低项目失败的可能性。这样的企业已经为数不少，每一家都从以上几个方面反思自身运营流程。因此，说回爱立信的例子，我在对客户开发思路进行测试后表示“如果你们不对商业模式也进行一番测试，不如直接把钱烧掉算了。”而且我在演示材料中真的加入了一段烧钱的画面。这是我第一次着重强调商业模式的重要性，因为我充分相信自己的判断——但需要承认，我从没在大型企业中进行过实践。爱立信公司的一位高管站出来声明“Alex，事情并不是这样。”在那天剩余的时间里，我一直在思索这个问题——我让自己颜面扫地、并被他“在你的演示中钱确实在燃烧，但在我们爱立信这里钱却在升值”的话语打击得爬不起来。由于大型企业仍在一意孤行重复着“可悲的赌博”，他们不会有耐心从小规模试点开始经历失败、总结教训、进行调整并最终获得成功——而且这个过程还需要不断投入资金。但我坚信自己的方向才是正途，因为经历了以上过程，我们在大规模部署之前已经拥有充分的实践依据，这是扭转“赌博”怪圈的关键所在。

   

11. 听起来您对精益创业的关注侧重主要集中在大型企业这边，而非字面上的新兴企业。那么您认为大型企业该如此以此为指导 开展项目，并确保在企业内部结构影响繁多的情况下取得进展？

其实流程都是相同的，这也正是指导方案在大型企业与新兴企业中都能发挥效力的原因所在。它代表同样的流程及创建新型商业模式的开拓精神。现在，大型企业在组织结构方面确实存在不利影响，但好处在于大型企业拥有充足的资源及人才知识储备，总之我们需要将多种因素进行有机整合才能走向成功。因此，如果我们从大型企业着眼，可以说其实验、失败、学习与调整的环境很难形成。为什么？因为如今在绝大多数大型企业中，失败就意味着职业生涯的终结。没有人会公开宣称“哦，这件事我搞砸了，但我会从中学习并继续努力。”这根本行不通。引用客户开发之父Steve Blank的观点，我们应该首先学会硅谷中描述失败所使用的词汇——没有“失败”、只有“经验”，这一点非常重要。世界上没有哪个地方会用如此委婉的表达方式，但硅谷确实是这样，与其它大型企业完全不同。在硅谷，我们该说的是“我从中学到了什么，并且不会再犯相同的错误”，那么投资与机遇会仍然存在。大型企业需要硅谷文化，但同时也要消灭赌博心态。无论高管需不需要负责，盲目在项目中投入上亿美元的资金都是愚蠢的行为，不仅管理者本身无法承受、公司也难以负担如此沉重的包袱。不，我们需要的是实验流程，但在当前的背景下却又困难重重。工具是可以通用的，但如果不具备高效的决策制定流程，如果企业不允许我们犯错、学习并调整，工具将失去实际意义。大型企业需要合理的奖励机制，而不能仅从规划数量上进行激励，因为决策者很可能为了小利而急于推动前景尚不明朗的项目；相反，对学习能力进行嘉奖则有助于大家迅速积累经验、通过调整将业务纳入理想轨道。总之，在公司创业方面我们还有很长的路要走。

   

12. 现在您打算做些什么，或者说您的下一步发展目标在哪里？

就个人而言，我更关注我们建立起来的新兴企业，也就是Business Model Foundry公司。我们已经推出了两款产品，其中投入精力最大的要数战略制定工具strategyzer.com。这是一款在线协作平台，专门用于满足商业模式的开发需求。当然，这仅仅是起点，我们希望在未来跳出商业模式的桎梏，着眼于价值定位、愿景、战略等其它方向。我们需要将这些配套工具与书面指导加以整合。现在通行的做法是开会、准备研讨材料、总结操作内容、拍摄照片并把结果分发给大家，然后讨论成员们各自回到工作地点——新加坡或者伦敦。这有用吗？答案是否定的，我们需要基于软件的工具来配合书面材料。我们需要基于软件的工具来匹配数字、进行计算机辅助设计——不用担心，现在每位设计师都知道如何使用计算机辅助设计——最终确定组织结构的能力等信息。这很正常，属于日常工作的一部分。我和我的团队、我和我的合作伙伴之间也采取这样的交流方式，因为它能满足我们的需要——将计算机辅助设计带入商业战略是我们的野心也是我们的奋斗方向。除此之外，我对于公司创业方面的话题也很感兴趣，在这方面我与Steve Blank与Henry Chesbrough开展合作，共同思考创业成功的要素以及整合方案。

Todd: 没错。好的，Alex，感谢你的发言。

我很荣幸。