嵌入式项目之殇

2010年的国家关键词是“结构调整”，许多城市都在积极响应号召，跟随国家的政策。实际上，在IT行业也在进行着结构调整。比如，从利润率偏低的外包转向嵌入式开发等等。这里有许多惨痛的教训，这里以亲身经验总结一下，以诫后来之师。

首先，我要澄清一个概念，我说的嵌入式项目是相对于外包项目。这里的嵌入式项目包括了硬件开发，BSP开发和应用程序开发。

其次，我要介绍一下背景。我即将离职的公司是国内有名的外包企业，在这里我全程接触了这家外包企业所进行的嵌入式项目。这是这个公司某个事业部的第一个正式的嵌入式项目。总体而言，这个项目不顺利，甚至面临着倒牌的危险。我的心情也不好，我虽然说是技术骨干，但对项目的控制是真的无能为力。所以，以我一个BSP开发工程师的角度来总结一下这个项目的始终。

 

第一，外包的“遗精”。说到这，我想国内多数外包业者都有一个共同的盈利秘诀，当然这些秘诀都是针对客户的，对内部人员都是数见不鲜了。这个遗精 就是虚报人月。人月的概念就是在项目开始前，对项目粗略的估计，大概需要多少人多少月才能完成。从网上看到的数据，外包的利润率最多也就15%，而我的公司我想10%都到不了。所以外包公司节约成本的手段就是，向客户多报人月，然后开发的时候减少人手。这样，10个人月的项目，就落在了5个人的身上。不说，人员素质和人员的工作态度，单单这种猛缩人手的外包做法，就是嵌入式开发的最大风险。

 

第二，外包的“幼稚”。总体来讲，外包项目的风险不大，虽然利润率偏低。因为外包不出产品，他们不用担心产品的销售问题，只要客户满意，盈利还不是问题。那么，对嵌入式项目来说，风险不仅于此。当前的公司外包主要集中于软件，而把软件项目的风险管理强加于嵌入式项目，那就是水土不服。首先，项目进程。由于包含了硬件开发，那么这又是另外一套时间点了。熟悉硬件开发的都知道，一款电路的出版期间有许多过程，设计电路图，评审，画pcb图，焊接等等。其中的每个过程都非常重要，都有自己固定的时间，也不是说加班就能解决的。如果没有没有在硬件设计阶段留有足够的时间，而是催促加压，那么这个项目必然要后患无穷。这个项目就是这样，在设计和评审阶段匆匆忙忙赶进度，以至于出了3版电路都还没稳定。其次，硬件的风险。硬件的风险应该说大于软件风险。如上描述的，如果硬件电路有问题，那么首先BSP部分就会有问题，BSP工程师一边对着操作系统内核，一边看着电路原理图，一边看着芯片datasheet，一边还要拿着万用表示波器找错误。这意味着，风险传递。如果BSP工程师的素质有问题，我想这个项目到此就应该结束了，不用说应用软件了。

 

第三，外包的“偏袒”。用一个富有经验的软件经理来带一个嵌入式项目，就能成功吗？这里只说，其中的一个问题。在嵌入式项目中，不免要分成几个部分。硬件部分，bsp部分，应用软件部分。那么软件经理的眼中是什么样子呢？硬件，软件。因为不细分，所以看不到风险。而仅仅这两个部分，有是怎么样的一个投入比例呢？以我当前项目来讲，大概是1/5。这是明显的失误，硬件有基础的作用，而且风险更大，对项目有决定性的作用。硬件的投入甚至应该超过软件投入，这样才能降低风险，有利于软件构建。

 

以下，是其他的个性缺陷。

1.这是第一个嵌入式项目，可以算得上是招牌项目。但现在却做成了倒牌项目。为什么说这一点，因为对于一个招牌项目来说，利润不是最重要的，而在行业树立一个良好的形象和口碑才是至关重要的。可是，如果第一个项目，在没有经验的情况下，盲目追求利润，大量缩减投入，结果可想而知。我想客户给的资金，必然是有利可图的，但在第一次就唯利是图，砸的必然是自己的招牌。

 

2.人员素质。做外包和做嵌入式，要求人员素质完全是两个等级。想要一个做外包的人员，学习1个月转移到做嵌入式，那是愚蠢的做法。我不是鄙视外包的人员，我的一句话也得到同事的认可----"一个中专生，培训2个月，就可以做外包了"。当前的外包，是一个什么状态呢？不追求效率，不追求设计，质量保证全靠测试。最后的代码呢？冗长，低效，打着满身的补丁。就这样，公司不想拿高薪聘请有经验的人才，总想投机取巧，最后是得不偿失。我总相信一句话，在嵌入式行业，一个拿着8000月薪的人员的贡献，会多于2个拿着4000人员。

 

3.人员数量。奉着外包遗精，大幅压缩人手，可是加班真的就能解决问题吗？可以让员工加班，可是可以让制版商的机器加班吗？10人月的项目用5个人支撑，其中的细节可控吗？一旦某一环节有了重大问题，如何集中力量，减小影响呢？

 

4.资格认定。客户能找到公司，是因为他们对外包公司的软件还是认可的。这是客户的资格认定标准。那么公司对其他公司的资格认定标准是什么？当前项目的硬件是外包的，可是这个公司有什么资格呢？他的法人是我们上司的上司的上司。我考察了一下，这个硬件公司，我简直笑掉了牙，针对我们项目的就一个晕乎乎的员工，在以后接触中，我更是知道了他的水平。有了这种裙带关系，可想而知，在进程推动中，我们多么艰难。上司怕得罪上司的上司，忍气吞声，细声细语，不敢上报风险。对方也是根本不理你，你怎么说，他都是笑呵呵的说我们很努力啊。就这样的状况，不拖后腿才怪！

 

5.一手遮天，体制陈旧。领导的话就是结论。按理，一个软件经理应该聆听一下硬件开发人员和BSP开发人员的建议，毕竟软件经理的经验在于软件管理，在硬件开发和BSP开发上，还是欠缺的。经验对硬件开发来说，至关重要。软件出bug了可以改，改完了，重新编译就OK了。硬件呢？一旦设计失误，就等于要等下一版了。所以，不假思索的做硬件，就是等于烧钱。

 

6.配置缺陷。这是所有在外包企业里 硬件开发者的苦恼。在这个企业里，职位的名字有软件工程师，高级软件工程师，软件经理等等。这些跟你好像没有任何关系。我们如何自我定位呢？考核的时候，永远都是转牛角尖的C语言，还有什么软件测评报告。我们的希望有在哪里呢？一个企业，既然要转型，那么在这之前就应该在一些地方铺好路，然后人才会走上去。否则，就是没有决心，玩玩而已。

 

7.决心。一个企业的发展，多数依赖于总管的意志和思想。如果还是想，稳赚不赔，那就别走这条路。赚钱的买卖没有没有风险的，没有只赚不赔的。今天看好这条路上的利润，明天又怕赔，不肯投入，投鼠忌器，朝三暮四。在项目中，低层员工可以很容易的感受这种忽悠悠的感觉，谁又不是在想自己的前途呢？总管的心态必然影响其他员工，很多人都不能全力以赴。做结构调整，需要破釜沉舟的勇气。

 

8.心态。这关系到人性的一面。可能会跟某写人相符。低层员工多数考虑的是薪酬和待遇，偶尔有大智的会思考自己的职业规划和方向。中层员工考虑的是如何向上爬。老板想的是，如何少给钱，多干活，他们看得是钱，不管你怎么干。在我们这样一个大企业，各个层次都很鲜明，中层员工很多。老板把你提升的依据就是，你能给我赚钱，赚更多的钱。每个部门，年终的时候都要上交利润，这个时候每个部门的总管都会比较一下，谁交的多，谁就自豪了，这关系到自己的晋级嘛。所以，总管不会拿自己的前程开玩笑，他们不会给你来个大投资，来个高投入高产出高风险的项目。一旦赔了，就是永无翻身了。老板不会因为你的英勇就义，就给你一品官员，至多就是个烈士。另外，在业务好的时候，收入可观，这个时候，比如你交了2000万。就这么连续几年，你都交2000万，突然一年，业务下降，没有多少收入，这个时候怎么办？总管的通常做法是继续2000万。总管他不会，拿500万去上交。第一，太丢人。第二，他自己的收入不减少，年终的时候，把自己的那份拿了，其余剩多少，低下的去分吧。所以，底层员工的命运就是，年景好的时候，总管去吹嘘，铺垫自己的道路，年景不好的时候，拿你来顶罪。其实，底层员工不用呲牙咧嘴，不服气，有本事的可以把总管炒了。

 

这里，先写这些，算作自己的失败，自己的经验了。从这个项目里，学到的不仅是技术，还有其他的总结。希望这篇文章对自己，对别人在以后的项目中都有所教训。