乐凯转型

解密乐凯转型 2012-05-09 09:42 导语：万变不离其宗，乐凯产业转型都围绕涂层、成膜、微粒三项核心技术而衍生。经济观察报 缪舢/文 十二年后的今天，乐凯集团副总裁王英茹依然清晰地记得那场决定命运的争论，在她看来，那次争论为影像行业三巨头柯达、富士和乐凯今后的命运，埋下了伏笔。 2000年9月，国际影像感光技术会议在加拿大召开。会议争论的一个焦点是，新崛起的数码成像技术还需要多长时间才能赶上传统的银盐感光成像技术？ 柯达、富士、乐凯悉数到场，它们都是银盐技术的顶尖代表。王英茹当时作为乐凯的技术主管参加了这次国际会议。“会议争论激烈。但对数码成像质量总的评价比较差，图像没有层次，专业人士都不认可它的质量。基于这样的理解,你（数码成像)没法跟我（银盐成像）的质量抗衡。”12年后，2012年3月底的一个午后，现任乐凯集团副总裁的王英茹在她的办公室向记者回忆起全球性误判的那一幕，“争论的结果大家认为，数码成像对消费者来说更便捷可靠，拍完当即就能看到图像，但质量与银盐成像相差太大，不可能取代银盐成像。未来成像很可能是数码和银盐并行存在的格局，两个技术及产业系统各有各的市场。” 当数码新技术的浪潮席卷而来，一声声拍打银盐旧技术城堡的时候，银盐成像阵营的技术和管理精英们对传统技术的生命力心存侥幸，以静态的眼光而不是发展的态度看待数码成像新技术，对革命性新技术带来的致命威胁掉以轻心。没过几年，数码成像技术取得重大突破，分辨率提升两个量级，以旋风般不可思议的速度将银盐成像逐出图像主流市场。 2011年乐凯彩卷销售仅10万卷，与鼎盛时期2000年前后达四五千万卷的销量有天壤之别。王英茹现在外出旅行、开会拍照，也用起了早年十分看不上眼的数码相机。而胶卷三剑客之首的柯达被数码打得溃不成军，不得不于2012年1月正式宣布破产。从2000年的加拿大国际影像会议到如今不过十来年时间，有着150多年历史的银盐成像技术体系和坚固庞大的产业堡垒，就这样被数码成像轻易摧毁，基本上被完全替代。 不过，在快速瓦解被摧毁的银盐成像阵营，并非所有的厂商表现都令人扼腕叹息，也有一开始就看出大势已去，悄悄转型并较早获得成功的。 胶卷生产有一套技术复杂的工艺过程，其中一个核心技术是厂商自主研发配方的TAC薄膜和PET薄膜两种中间产品。在影像产业，对薄膜的精度只要求达到化工级。而升级产品电子光学级薄膜，如今已广泛应用于第三代平板液晶显示上。富士正是敏锐地抓住了这个产业机遇，让自己再次独立潮头。据业内人士介绍，富士控股了全球最大的TAC薄膜产业链上游原料企业日本大赛路公司，这些年全球平板液晶显示用的TAC薄膜80%由富士提供。 三巨头中，乐凯一直将自己定位为跟随者。然而，当两位带头大哥的思路南辕北辙时，乐凯不得不做出一个艰难的选择。 寻路 从上世纪90年代中期到2005年十年左右的时间，是乐凯产业转型的探索期。“银盐成像胶片不做了，我们做什么呢？”王英茹说，“转型首要的问题是选择和判断未来做什么，判断的正确与否决定了决策的成败。未来乐凯选择什么样的主业，并不能马上就能看得出来，需要新的探索，这是乐凯转型面临的第一个重大挑战。” 乐凯对转型的新产业探索分成两个方向，一个方向与熟知的感光影像成像市场相关，另一个方向与乐凯长期拥有的自有技术相关。如同派出两支探路的小分队，乐凯的决策者希望小分队能为大部队的转型突围找到一条新的出路。而从时间上看，2002年前的转型探索大多集中在与影像市场相关的产业方向上，此后乐凯的转型探索更多倾向于与技术相关项目的试验和小规模投资。 但上述探索的转型项目大多不成功。管理团队做得很累，而且产品利润率低。王英茹说，“我们进入到数码相机、立体影像项目上，最后发现没有核心技术，虽然投资了，但效果不好，没有自己的核心竞争力。” 乐凯试图继续在熟悉的影像市场称王，转型的突破点放在数码成像新技术上。然而几年探索下来，却发现自身始终无法真正掌握新的成像核心技术，比如数码相机的制造技术。乐凯的确拥有从胶卷胶片市场延续下来的终端优势，但忽略了数码时代成像技术的核心是芯片，是微电子，而不再是传统的化工材料。 柯达、富士能够从胶卷业一步跳跃到数码相机产业，并成功占有一定的市场份额，但这并不意味着乐凯也具备同样的能力，继续复制柯达、富士的数码相机产业路径。因为柯达、富士在全球各地拥有庞大的产业链，是两家横跨多个产业的商业帝国，而乐凯只是在银盐成像技术方面具备抗衡柯达、富士的实力，在其他产业上比如数码相机上完全不能相提并论。 几次不成功的尝试让乐凯一度陷入彷徨，与此同时，它的竞争对手富士却早已暗度陈仓。2003年，一位叫刘军英的中层管理人员，几次接待慕名而来的韩国客商，询问乐凯能否生产平板液晶显示上的电子光学级薄膜。刘军英当时身份是乐凯集团薄膜厂厂长，从1993年调到片基厂当厂长开始接触胶卷薄膜，是个有着数十年薄膜研发和生产管理经验的专家。刘是个有心人，当他有意识地向来访的韩国、台湾客商以及由他们介绍的上下游客户了解后，大吃一惊，胶卷老对手富士早已胜利大逃亡，在平板液晶显示用的TAC薄膜上成就新一代霸王。 但乐凯当时并没有掌握富士这个日本老对手的情报。“它怎么可能把内部的转型机密公布呢？”乐凯一位高管解释，“富士的电子光学级薄膜不属于胶卷化工行业，它的转型直接跳到电子行业。乐凯的情报跟踪通常从市场中收集，当年只专注胶卷影像市场，没有想到富士转型在电子行业异军突起。” 痛定思痛，乐凯反复追问自身的核心技术优势到底在哪里。刘军英发现国际上平板液晶显示器取代CRT显示器的趋势，彩电、电脑都将采用平板液晶显示器，市场需求量即将出现井喷，而且这种高速增长带来的需求井喷至少可持续5至10年。中国是世界的制造工厂，仅中国境内对平板液晶薄膜的需求量每年就达100亿元以上。在乐凯集团的支持下，刘军英和薄膜厂技术人员投入到对电子光学级PET薄膜的研制中。 乐凯第二胶片厂坐落在河南南阳，早年也生产胶卷胶片感光材料，上世纪70年代末就经历跨行业产业转型，利用胶片涂布技术优势，抓住市场上刚出现的印刷感光材料需求，成功切入印刷材料领域。21世纪初，总经理滕方迁和他的管理团队将转型方向调整到CTP数字印刷材料和柔性树脂版印刷材料上，特别是柔性树脂版，全球仅美国杜邦、日本旭化成少数几家公司能生产这种最新型环保印刷材料，中国市场年需求量40亿元以上，且每年以20%的速度增长。 此外，乐凯了解到国外有一种背面涂磁的火车票，当火车票通过检票口，检票设备通过磁粉自动识别。乐凯认为技术难关在涂磁上，立项研制这种当时国内还没有的涂磁火车票热敏纸，创办乐凯磁信息材料公司。 技术的难关一个一个被攻克，上述三个不同项目的专利获得了一大堆，产业化过程也从实验室推进到车间，开始批量生产。 时光走到2005年，乐凯掌门人杜昌焘退休，技术员出身的张建恒出任新掌门，转型的探索阶段宣告结束，产业化推进骤然提速。 调整与布局 张建恒是土生土长的乐凯人，1982年大学毕业分配到乐凯，从基层技术员做起，到涂布车间副主任、主任，再到集团副总经理，既懂专业技术又有管理经验。他个性顽强，做事稳妥不喜冒险，但一旦看准的事情认定的目标，一定要设法做成。他给记者留下的另外一个特点是，无论是做报告还是接受媒体访谈，注重逻辑和严谨，不露半点口风。 上任伊始，张建恒就提出，“一切游离于乐凯核心技术之外的产业探索必须止步”。何为乐凯的核心技术？乐凯通过此前数年的向外探索和对内拷问自己，认定自身掌握三大核心技术——涂层、成膜、微粒。 乐凯进入张建恒时代第一件大事，便是调整发展战略，此举表明不占优势、做得很累的市场方向转型探索要收缩，甚至停产，而依托三大核心技术研发的战略性新兴产业探索将进入大规模投资并量产阶段。 2009年冬天，张建恒在乐凯集团会客室接受本报记者采访，披露2005年做出调整乐凯转型战略的思考。“之前我们有想法，但没有技术，也做不成（转型）。到2005年，平板显示市场本身发生一个大的变化，国内消费者开始接受平板电视、平板电脑，带动了平板薄膜需求升温。而我们的技术准备经过五六年时间的开发，已经具备了一定的基础。如果什么都不明白，什么都不懂，我怎么敢投几个亿、十几个亿？” 他接着说，“那是不可能的事！我们先做了小试，再做了中试，申请人一部分专利。到2005年（投资平板液晶薄膜），条件基本上都成熟了，我们必须要做出抉择。” 2005年对于乐凯是个特殊的年份，此时张建恒走马上任有两个背景尤显突出。一方面，柯达从巅峰快速跌落，百年传奇的银盐影像神话破灭。乐凯内部人士说，“杜总在位的时候，转型问题还不明显。而到了2005年张总上任，转型迫在眉睫，再慢一点乐凯就可能是第二个柯达。”另一方面，新兴平板液晶显示市场突然启动，跨国公司的平板显示产业开始大量出货，原本上万元一台的笔记本电脑开始一轮轮降价，普通消费者买得起，出货量猛增，大屏幕彩电虽然还有点贵，但也处在价格下降的趋势中。乐凯的转型不允许继续探索下去，加速投资生产能力，搭上平板液晶显示这趟快车。 确定大规模量产的战略计划后便进入实施阶段，问题是平板显示用的PET薄膜生产基地放在哪里更合适？张建恒和他的管理团队首先否定了设在乐凯原址的可能性。 “平板显示属于IT、电子行业，市场竞争异常激烈，不像原来我们是化工材料行业，竞争激烈程度相对缓和。”乐凯一位高管手指着窗外乐凯集团总部大院说，“更重要的是，如果把制造基地设在这个大院，原来国有企业的大锅饭、人情关系、效率不高等弊端，都有可能继续带进新企业，而效率低、成本高的企业在竞争惨烈的IT行业一定会被市场淘汰。” 在远离乐凯所在的城市保定之外，新找一个市场化程度高的城市建一个新的工厂，招聘当地的员工，没有过往的人情纠葛，便于用市场化制度来严格管理企业。而使用平板液晶薄膜的客户大多集中在苏州附近的台资、韩资和日资公司，于是乐凯把选择PET薄膜制造基地的目光投向苏州及周边长三角地区，多个城市闻讯向乐凯伸出橄榄枝。苏州欢迎乐凯来投资，但给予的优惠条件不多。此时合肥市决意打造中国平板显示基地，以多重组合的优惠条件打动了乐凯。 2006年3月一期投资5亿元的合肥乐凯工业园打下第一根桩。为了确保合肥PET薄膜项目的投产成功，张建恒把当年集团公司50%的资金投向合肥，为合肥乐凯项目组建起最强大的管理团队和技术团队。其中将薄膜厂厂长刘军英派往合肥乐凯担任总经理，又将汕头公司总经理侯景滨调往合肥乐凯，担任副总经理兼党支部书记。侯景滨是乐凯集团当时最年轻的中层经理，工作冲劲十足，而刘军英老当益壮经验丰富。张建恒为合肥乐凯搭建起“年轻冲劲+经验丰富”领导班子组合，可谓用心良苦。 ◆下转38版 ◆上接37版 作为一家正在滑坡的大型央企来说，张建恒临危受命，承担的压力之大可想而知。他曾向记者坦露当初的忧虑，“MBA教材上讲，企业能在转型中挺过来的、活过来的，也就是三分之一。这对我们来讲是一个很严峻的挑战。” 他说，“这个事（合肥平板显示薄膜产业化项目）必须办成，办不成对乐凯来讲，不是发展快不快的问题，而是乐凯这个车有可能要翻。所以我们一开始做这个事，就明白自己没有退路。大家必须得有这样的决心和信心，都投入到这个项目当中去。我把最优秀的经营管理者调过去，只要这个项目需要的技术专家、管理人才，都可以调过去，集中我们集团所有的优势资源，取得突破。” 2009年4月，乐凯第一批光学级PET薄膜试车成功，9月正式投产，当年实现销售收入2个多亿。2010年的销售收入达到5亿元。2011年4月22日，张建恒再赴合肥，宣布扩大合肥PET薄膜产能计划，十二五期间合肥乐凯每年投资保持10亿元左右。乐凯在合肥工业园未来5年总的投资规模50亿元，将建新生产线、薄膜研究中心等。这一次，一向出言谨慎的他第一次向记者表露了他的雄心，“十一五期间我们在这里奠定了发展基础，但市场份额很小，才5%，未来至少要达到35%才能说我可以了。下一步，要把技术优势转化为产业优势。什么是产业优势？一要有规模优势，二要有成本优势。” 与此同时，乐凯集团也加大了对坐落在南阳的乐凯二胶CTP数字印刷材料、柔性树脂版和保定磁信息材料的投资力度，同样将集团的优势资源配置给它们。乐凯二胶目前是国内最大的印刷材料供应商，业内人士估计2011年全年销售收入16亿元，其中CTP数字印刷材料占有国内市场份额20%，占国际市场5%的份额。而保定磁信息材料公司生产的涂磁热敏纸，中标铁道部高铁火车票用纸，为中外众多投标厂商中唯一中标公司。目前，磁信息材料公司正在筹划上市，乐凯二胶完成股份制改造后也有意向资本市场靠近。 转型后的乐凯已不再属于单一某个领域的公司，它的业务结构中除了原来一部分属于影像行业的胶卷胶片外，还涉足了平板液晶显示器的IT电子行业、印刷包装行业、交通行业、太阳能行业，呈现出一家庞大产业王国的雏形。但万变不离其宗，乐凯产业转型都围绕涂层、成膜、微粒三项核心技术而衍生。 相伴而生的是乐凯进入更多新领域胆气也变大，不再像数年前进入新兴产业领域，带来的学习其他行业管理标准、组织形式、制度、理念的种种不适应。现在的乐凯似乎更主动地拥抱新的领域，积极寻找与自身技术优势相关的新产品项目上。 薄膜是一种基材，上面涂以各种功能的化学和物理物质，应用广泛。张建恒习惯关注薄膜新的应用，比如应用到汽车上、家电上，有意识地为乐凯储备未来的新技术。“未来我们的汽车不需要喷漆工艺，成型的时候往钢板上涂膜。比如你的汽车现在用的是红色喷漆，要是不喜欢了，把汽车开到4S店去重新换种其他颜色的薄膜。现在已经有这个理念了。” 从“拳击手”到IT快手 合肥乐凯PET薄膜在2009年9月成功投产后，按照业内人士的看法，2010年应立即大规模上马投资，扩充产能，保持较大市场占有的竞争优势。但乐凯直到2011年4月才提速扩张，错过了半年到1年时间。既然进入IT电子行业，应该清楚IT行业信奉的是快鱼吃慢鱼、摩尔定律等规律。乐凯错失了抢占市场制高点，绝杀竞争对手的先机。 乐凯似乎总是要寻找到实力相当或略高于自身的竞争对手，更适应拳击、柔道之类贴身搏杀的感觉。像是一个拳击手，近距离发力，一拳一拳与对手来回击打，找到制胜的快感。对于这样近距离直面带有血腥味的竞争更为熟悉，而一旦在某个时刻或某个新产品市场上冲到最前面，远远将竞争对手抛于身后，失去了比对的目标突然会觉得不适应。 一个新的值得关注的迹象是，业内对于乐凯过稳的评价正在被最新一任掌门人王树林改变。像乐凯前任掌门人一样，乐凯拒绝空降兵，只用自己长期培养的乐凯人，王树林也是这样的职业经历。2012年1月，张建恒获任主管乐凯的上级单位航天科技集团副总经理，代表更高一级的集团层面继续主管乐凯，而此前的副总王树林则升任乐凯集团总经理接替张建恒。 乐凯集团总部办公室人员告诉记者，“王总上任后多次表示，今年重点抓市场销售，怎么尽可能扩大市场占有率，提高我们的销量。” 2012年3月下旬，王树林连续到合肥、昆山、南阳三地的下属公司。上述办公室人员说，“王总此次南方之行，主要是抓市场，同时也有些项目要谈。” 记者曾于2011年4月22日合肥乐凯的全国首家高性能膜材料研究所落成活动上，与王树林匆匆见过一面。他当时是为了督促合肥乐凯从欧洲引进的生产设备尽快到货。 王树林无论在督促生产设备到货安装还是督战市场销售，深谙IT企业“快”字的商业规律。 乐凯是一家有自己很多个性的公司。比如它处于柯达和富士之间，善于从竞争对手中学习、观察，无论是教训还是经验。但长期与柯达、富士同台打擂，近身肉搏，养成了它近距离愈战愈勇、激昂斗志的顽强个性。而一旦竞争对手落后它很远，反而不太适应，开始“走稳”一点等对手追上来。它可能担心跨国公司不追上来，说明自己的投资方向错误，新技术创新最大的风险正式在方向上，不仅乐凯过去这方面的教训很深，其他企业如长虹推出的背后电视、UT斯达康的小灵通、还有传统手机被智能手机取代等等很多这样失败的案例。 乐凯这些年的转型实践表明，无论是从技术上还是管理上，乐凯都有自己的商业智慧。虽然过程有曲折，有试错的成本，但最终都能找到成功的解决方案。 它最大的发展障碍来自国企的一些不合理制度安排，无法为它的转型提供效率更高的保障，最突出的阻力是整个激励体系无法自我做主，员工和管理层的薪酬标准有待国企改革深化。 无论在合肥乐凯还是在昆山的乐凯锦富公司，乐凯的员工都是周边的平板显示企业乐意挖的人才。据合肥乐凯一位年轻的生产技术工人说，一墙之隔的合肥京东方普通员工工资高于乐凯10%，中层以上的管理人员和技术骨干的收入差别更大。有些员工在乐凯学到工艺技术、掌握实践经验后，选择了去工资待遇更高的其他液晶企业。 同样对于管理层、技术精英，乐凯习惯用事业留人、感情留人来留住他们，但却不以科技型企业通行的手段“金手铐”期权留人。 国资委关于对科技型企业股权激励的试点正在推进，但进程缓慢，对于乐凯这家典型的科技型企业，如何以少部分股权期权给管理团队和科研项目带头人，更有效地激励与约束，仍然是个遥不可及的“金手铐”。但没有更有效的激励约束机制，很难要求国有企业发挥最大效率和能量。当然这不是乐凯一家的问题，也是所有的科技型国有企业共同面临的问题。