项目经理的经营和运营意识—— 来自项目管理群的讨论

老谷 说
 今天要和大家交流的，是强调项目经理的经营和运营意识
 强调
 有谁完整负责过一个项目
 没有？
老谷 说
 不在乎大小，在于完整解剖过麻雀的
lwantstudy-PMO-DaLian 说
 剖过小麻雀
老谷 说
 好，我们开始交流
 今天要和大家交流的不是开发阶段的项目管理过程
 这类的项目管理，很多描述，基本是进度和质量为重
 偶尔的项目经理会关注成本
 今天要和大家提示的是，从一个项目的来源过程看项目经理的经营和运营意识
 我们或多或少都知道项目通常来之不易，但通过今天的调查来看基本没有参与过项目获取过程。
 参与过项目前期，即售前过程的项目经理会更有可能做好项目。
 从传统的项目管理范畴来看，一个项目关注是进度、质量和成本
zero cool 说
 “即售前过程的项目经理会更有可能做好项目” 为什么呢？
老谷 说
 其实还有资源、人力等关注的地方。
 如果，一个项目经理不了解项目的前因后果，很可能会做屁股决定脑袋的事情。即，站在项目提要求，并不能够站在客户、公司的角度全貌出发。
 这种情况下我们能看到众多的项目经理说的话，如果不给我这个资源我就会怎么怎么样，
 对客户：这个事情不是我关心的，或者这个事情不是项目的职责等等
 这些会直接影响项目的客户关心，公司的成本，乃至项目亏损、失败
 我们都希望在项目结束后有项目奖金，而且多多益善。那么项目如果亏损，哪里来的奖金？
 项目经理需要关注客户满意和公司经营盈利，否则项目经理做的事情就是井底之蛙。
 有人会说，一个岗位做一个岗位的事，开发项目经理做好需求界定、开发即可了
 没错，对大公司一定程度是这样，但对众多中小公司来说是错误的。
 这个错误不是根本性错误，只是是说会丧失在公司快速发展的错误
 这个快速发展，包括信任提升、职位提升和待遇提升
 我们都有一个通俗的念想，任何事情别人多做点，我少做点体现价值就行了。
 那边辩证过来，我们是对方的“别人”时，我们会多做么？
zero cool 说
 我也知道项目前期的重要性
 但是 如何在前期避免项目的失败呢
老谷 说
 好。项目经理要了解哪些经营点呢？
Scott_SAPOracle FICO_WH 说
 这牵扯的因素很多吧
老谷 说
 1、客户是谁
 客户项目的背景，客户的业务部门诉求、采购部门诉求、财务部门诉求
 2、公司的目标是什么
 是保证客户关系，还是最大化盈利，还是培养队伍
 有以上额外的两点
 项目经理才能游刃有余，在后期的项目开发过程中协调各类资源
 例如，如果项目是为了开拓新客户，争取客户关系
 那么，项目经理在前期就要有引导或咨询客户的能力
 即，帮客户梳理需求，告诉他在他的这个预算范围能能做什么工作
 大多项目经理，只考虑：客户你告诉我做什么，ok，预估工作量后需要100个人月
 费用预算相差甚远不说，还给客户问答题：你认为哪些是需要删减的
 这就丧失了主动，也可以说项目一定是失败的
 因为客户需求你不去引导，客户都会说“都重要”，即便你压下来某些需求，客户在后期也会不爽。
 因为有个词叫做先入为主，你让客户先入了，范围控制就很难了
 举个例子，是我们正在运作的项目
zero cool 说
 你的意思是：要引导客户的需求，而不是尽量满足客户的需求
 ？
老谷 说
 根据特性引导，这种情形必须PM主导
 参与售前的PM是一个传统的技术经理
 客户要做一套教务系统，主要想实现的功能是科研，但鉴于做这个模块那就像系统做这个项目
zero cool 说
 对啊 如果不能引导需求 不确定性的需求就会导致整个项目的失败
老谷 说
 客户有两个特性：
 1、人硬件不认软件
 2、少花钱多办事
 我们的项目目的：
 1、拿下这个客户，作为示范作用
 2、不赔钱
zero cool 说
 “参与售前的PM是一个传统的技术经理”，那么怎么样才能是一个“非传统的技术经理”
老谷 说
 好了，在这个前提下，一个优秀的项目经理应该做到前面说的引导需求，在客户预算范围内完成项目
 客户也不是什么都不懂，客户的直接负责人通过调研、整理需求
 给我们发了一版项目需求
zero cool 说
 我第一次参加讨论 不知道我这样中途打扰（提问）会不会影响大家？
老谷 说
 PM基于需求做了估算，预计百万费用
 问题先记录下来，后续问
 但客户的预算顶多40万
 怎么办？差距非常大
 其实，不难。了解到客户和公司的前提后，引导就行。
 如果我们有前期意识，那么如果是我，我会出两套方案
 1、依据客户需求，总工作量100万的
 2、与销售核实费用是40万，工作量在40万的计划，剩下的工作是PM和销售一起影响客户需求范围
 因为，客户的科研需求，40万一定是能覆盖的
 无非是这个核心模块之外的部分，我们需降低他的期望
 有了这个基调，相信后续PM管控项目不会有偏差
wgl-pm-bj 说
 吃饭刚回来，先看记录。。。。
老谷 说
 否则，没有参与前期或没有了解客户和公司目标的PM，就会在项目开发阶段
 斥责销售做了偏高的承诺、要求增加资源、工作情绪也受影响
 不是一个共赢局面
 对于其他组合
ddv731731-SSE-上海 说
 “因为有个词叫做先入为主，你让客户先入了，范围控制就很难了
”有道理
不胜人生一场醉-代码工-海口 httpblog.csdn.netbaoqiangwang 说
 插播下广告，其实下次我讲的软件工程只是整个项目的一个链条，了解之前销售、售前和公司做过的事情其实对项目经理和整个软件实施是很有帮助的。
也就是老谷所说的项目经理要参与到项目前期的原因
老谷 说
 客户：想挣钱、范围可控等等，公司：盈利、充数字等情形需要分别对待
 下面说几个小案例
zero cool 说
 可是往往我们在客户面前是很被动的
老谷 说
 是pm需要了解的
 案例一
 三把手搅局
 （这几个案例与项目经理直接关系不大，但要大家了解项目的来之不易，要有成本、质量、进度、资源、团队等经营意识）
 一个大国企，IT建设相对落后，但是上市公司年产值100多个亿
 公司客户关系很硬：一把手、二把手都搞定
 客户诉求
 1、提升信息化管理能力
 2、个人创收
 公司诉求
 1、盈利
Simon-技术经理-上海 说
 迟到了。我参与过项目前期，
老谷 说
 2、充数字
 于是，这个项目从100万变到了500万
 剩下的就是签单，做项目了
 似乎一切在握
wgl-pm-bj 说
 这是好事阿？从100万到500万。。。
 嗯，看起来很好

不胜人生一场醉-代码工-海口 httpblog.csdn.netbaoqiangwang 说
 公关+引导的结果
M群-项目管理 说
 【系统提示】有新用户 Tom 加入群中
ddv731731-SSE-上海 说
 大的IT公司也需要公关团队吗？
老谷 说
 中间人与一把、二把沟通，认为需要做三把关系（不直管）
wgl-pm-bj 说
 是啊。。。剩下的应该看开发PM及售前的人怎么积蓄引导客户了吧
老谷 说
 1、2说不用能搞定
 说白了，不带3把玩
wgl-pm-bj 说
 这就是所谓的：直接干系人没有分清楚轻重？
老谷 说
 3把不是傻子，做了个no的动作，项目流标
wgl-pm-bj 说
 呵呵呵。。。
richard_tl_sh 说
 从项目管理到公司政治
老谷 说
 直接找到集团公司，说自己为了子公司IT发展如何如何，想上一套系统，从节省成本出发找到一家供应商50w就能做。
wgl-pm-bj 说
 老谷从这个例子想给大家什么启发？？？
老谷 说
 项目停滞
 这个例子让PM们认知，项目来之不易，煮熟的鸭子也会飞
richard_tl_sh 说
 项目管理本身占不到项目的成败的一半
老谷 说
 项目过程中不要有承办意识
 成本
不胜人生一场醉-代码工-海口 httpblog.csdn.netbaoqiangwang 说
 PM只是项目的执行者，只是项目本身成败的一半左右
老谷 说
 不要想当然要资源、态度上生硬拒绝客户
richard_tl_sh 说
 能站到一半就不错了．　而且这一半是风险最小的一半
wgl-pm-bj 说
 嗯？没太明白，老谷。。在这个时候PM好像还没有主导权吧？
 我的理解成了：销售+售前负责人没有区分好直接干系人，及其重要作用。。。
老谷 说
 这个例子让PM要有经营意识，项目来之不易
 时间关系，其他例子不举了。留下时间大家交流。
zhang-规划&方案-北京 说
 老谷的意思是搞个项目不容易，大家要好好搞，别浪费
老谷 说
 总之，项目经理要有经营意识，才能成为优秀的项目经理，才有可能在公司加速提升
zhang-规划&方案-北京 说
 何谓经营意识？
老谷 说
 站在公司利益最大化角度出发，做任何动作，你就成功了。
 前面谈到了，你可以回顾下
zhang-规划&方案-北京 说
 有种看法是站在客户的角度去做，这样才能更加长久
wgl-pm-bj 说
 我的理解是：从公司角度来考虑利益，或者把项目当做自己的，去经营，这样考虑的问题就多了，也就容易成功了
老谷 说
 所谓，分析客户、分析公司、分析自己=成功的项目经理
zhang-规划&方案-北京 说
 公司利益最大化那不就是微软模式嘛

wgl-pm-bj 说
 不过主要是：利益、客户关系、市场效果，是这样嘛？
不胜人生一场醉-代码工-海口 httpblog.csdn.netbaoqiangwang 说
 谷子是站在老板和企业的角度去看项目实施的
ddv731731-SSE-上海 说
 是的，多站在老板的角度想问题，自己干的事情怎样能够帮助老板多赚钱，这样你就能成功一大半了
wgl-pm-bj 说
 嗯，不过也的确应该站在老板的角度去管理项目，才能获取更大成功
ddv731731-SSE-上海 说
 很多人CTO都有过这样的结论
fan-pm-gz 说
 就是很多老板喜欢干涉项目实施
wgl-pm-bj 说
 我不是CTO，但是我认同老谷这个观点。。。
老谷 说
 如果pm能干好，老板没必要去干涉，干点什么不好
zhang-规划&方案-北京 说
 老板摄政，往往是PM控制不住三围
ddv731731-SSE-上海 说
 还有一句话就是“你的老板能做你的老板，是一定有原因的”
fan-pm-gz 说
 这话有理
wgl-pm-bj 说
 因为如果你不站在公司的立场去经营项目的时候，一般不会成功。。。不仅仅很难获得公司的全力支持，而且在你做其他事情的时候，可能会受到很多阻力
M群-项目管理 说
 【系统提示】有新用户 [email protected] 加入群中
zhang-规划&方案-北京 说
 这话有点大
wgl-pm-bj 说
 ？？？zhang怎么理解？
M群-项目管理 说
 【系统提示】有新用户 jj 加入群中
zhang-规划&方案-北京 说
 大型IT公司里，不是只站在公司角度考虑，事情就能成功的
wgl-pm-bj 说
 我的理解是这样子的。就拿人员资源的调配来说吧，需要很多部门人员配合，如果你只站在自己项目的利益上，很难获得其他部门的支持
M群-项目管理 说
 【系统提示】有新用户 ye 加入群中
wgl-pm-bj 说
 我的意思是说只是必要条件，而非充分条件。。。
zhang-规划&方案-北京 说
 你要看到这个事情对其它人的影响爱
[email protected] 说
 大家好
不胜人生一场醉-代码工-海口 httpblog.csdn.netbaoqiangwang 说
 这个也不尽然
Simon-技术经理-上海 说
 中庸一点好，以公司的利益为先，考虑多方利益……
蔡晓东-技术主管-it-福州 说
 大型IT公司里，不是只站在公司角度考虑，事情就能成功的;要站到直接上级和上上级角度考虑。
wgl-pm-bj 说
 还有，如果你的项目没有获得公司的认可，那么像老谷说的那些：奖金、升职、加薪等，很难实现
M群-项目管理 说
 【系统提示】[email protected]将昵称更改为海风-游戏开发-上海
zhang-规划&方案-北京 说
 举个例子，某大型IT企业，要上一套大型运营系统，老板很高兴，PM也很高兴，以为大师拳脚的机会来到了
wgl-pm-bj 说
 那么应该说成：多考虑公司利益？？？这样是不是贴切点？
zhang-规划&方案-北京 说
 可惜，这套系统上的一波三折，最后搞的天怒人怨
wgl-pm-bj 说
 然后呢？
zhang-规划&方案-北京 说
 当然是PM被滚蛋了
zhang-规划&方案-北京 说
 原因很简单，他要协调RD部门，PM部门，一线运营人员
wgl-pm-bj 说
 反正我的理解是：不管你认为你的项目多么成功，做的质量多么好，即使部门其他同事也这么认为，但是如果没让公司获得利益（经济或客户关系或市场效应）等，那么我觉得在公司很难获得