Fab CEO：创办四家公司教给我的90件事
Jason Goldberg是设计类闪购网站Fab.com的CEO，本篇文章来自他的个人博客Betashop。
2011年6月，Fab产品线正式上线。12天内，Fab的销售额达到了60万美元。出众的业绩为其带来了800万美元的A轮融资。11月，Fab用户数突破100万关口。12月，Fab进行了4000万美元的B轮融资，估值达到了2亿美元。
比创办Fab这件事更疯狂的事是，他一气写下他连续创业教给他的90件事，与创业者分享。可能是事项太多，以至于原文到最后都丢失了序号。不过，这并不妨碍我们掌握其内容。
以下是他博客原文，由虎嗅编译，略有删节：
创业90件事
2010年10月27日，我写了一篇博客，名为“从创办三家科技公司的经历中，我学到的57件事”。
深感荣幸的是，我看到那篇博客像病毒一样被扩散开来，翻译为多种语言，启发了很多创业者。
上周，我在东京会见Fab的潜在合作伙伴。我被邀参与了一个论业论坛的讨论。这个讨论很快就提到那57件事。真是令人想不到。两年后、数千公里之外，人们仍然在谈论这57件事！
问题就来了。我意识到我2010年列出些事，固然是我两年前所学之大成，但也亟需更新，把我最近学到的也纳入进来。特别是这两年我的变化巨大，我们在 2011年把Fabulis转型为Fab（译者注：即从男同性恋社交网站转型为设计类产品闪购网站），随之在15个月内，Fab的注册用户扩展到750万名、拥有7500家供应商伙伴、600名员工，营业规模扩展到1.5个亿美元。
所以，以下是我对“57件事”的升级版。
找到你公司的“那件事”。这件事需要满足三个条件：你和你的团队对这件事最有激情；你和你的团队有把握成为全世界最擅长这件事的人；这件事蕴藏着巨大的市场潜力。
如果你做的事没有满足上面这三个条件的话，那么你现在做的事情是错的。
只做这件事。其他的事情会分散注意力。不要做额外的项目。不要参加不必要的会议。对任何没有帮助你做这件事的一切说不。
一切皆关乎产品。从来都是这样，以后也如此。唯一重要的是你的产品有多好。剩下其他的都是噪音。在Fab，我们的视觉产品是我们的网站、App，我们的实体产品是我们卖的东西，我们的体验产品是我们的运营与服务，把这三部分搞定就是全部。
判断你的产品优劣的唯一标准是有多少用户在使用它，用户获得了多少价值。
在早期，你未来成功的决定因素是吸引力。多花些时间搞清楚怎样可以更有吸引力，围绕这一点做优化，有吸引力的事物会变得更有吸引力。
如果你在一年内还无法做出有吸引力的东西，转型。我坚定地认为，在现在这个产品生命周期如此短暂，用户反馈速度如此之快的时代，一年时间内你就知道自己是否正在做一件值得的事情。
当然，你无法一开始就正确，没有人可以。你可以一次一次的进行产品特性迭代，但是无法迭代你的商业模式。我看过太多创业公司失败的例子，就是因为他们永无止境地追求新功能，并寄希望于此。 别这么干。还有许多有趣的问题等我们去解决。如果你无法在一年内做出有吸引力的东西，去做下一个产品。如果你一年内都做不出吸引人的东西，我和你打赌，这时如果你和团队去思考之前我提到的三个问题的话（你和你的团队对这件事最有激情吗、你和你的团队有把握成为全世界最擅长这件事的人吗、这件事蕴藏着巨大的市场潜力吗），你会发现自己正在做错误的事。
在Fabulis还是一个以男同性恋社区为目标的社交网站时，我们开发了大量酷功能，然后不停地迭代，希望通过不断地做事来让这网站变得有粘性，但是我们没有真正地抓住“那件事”。一年后，我们坐下来，跟自己诚实交谈，然后意识到我们的“那件事”：我们团队最有激情的、我们是这个世界上最擅长做这个的、这件事潜力巨大的事，就是设计。所以我们从Fabulis转向 Fab。
一旦转型，集中精力，不要回头。当我和团队在10天内做出转型决定之后，我们完**中在新产品上，我们约法三章，团队里的人不能继续做老的项目了。我们需要每一个人都投入到新的项目中去。我们即刻关闭了旧的网站和应用程序。用10天时间，全公司把目光投向未来，不再回头。
自我认知。知道你自己的那件事是什么，你自己真正擅长的那件事。同样，知道你不擅长的都有哪些。
“关键不是你”之一：关键是团队。创建一家成功的公司更多的是让你周围的人施展自己的才华。这需要胆识。
“关键不是你”之二：关键是客户。从第一天起我们就致力于让客户满意。一开始我们就决定不单只是根据收入来决定产品功能，而是更看重那些让顾客高兴的事情，只有这样我们的收入才会一天天增加。
找到优秀的合伙人，有一些工作你永远也不如他们做得好。
和你爱的人一起工作。和令你激动的人一起上班。你信任他们。每天你都可以看着他们说：这世界上再没有人比他们更适合这个工作了，除了他们也再没有人是我愿意并肩战斗的伙伴了。我是一个很感性的人。爱对于创业成功来说至关重要。
把你的桌子对好角度，可以让你和伙伴们对视。 如果你不享受于每天都见到他们，那么你的创业伙伴们就选错了。
创始人需要控制一些很重要的事。仅仅是指挥还不够，你需要做一些对公司业务和品牌至关重要的事情。你需要真的、真的掌控它。我个人的想法是，因为一切都要落实到产品上，那么最好的创业者就是产品经理。截至到目前，网站和app上没有一个像素不是经由我的输入或批准而出现的。作为创始人我们必须为最终的产品把好关。
作为CEO，你还需要做其他人做不到的事。一般来说是推广和选择投资人，管理董事会，对管理人员做出辅导，帮助你的团队理解大方向并让团队全体为之努力。最重要的是，告诉大家业务重点是什么。这些只有CEO能够做到，你没办法外包出去。
和那些与你争吵、对你说不的人一起工作。
雇佣管理人员最重要的考虑是在文化上能融入公司。你需要能够像你一样工作的人，能够欣赏你的风格和节奏的人。有多聪明或经历多丰富并不重要，如果他们不能符合你的风格，什么也做不出来。
在工作的时候可以吵得很凶，但是下班后依旧爱着彼此。
作为CEO，只有你能搞清楚公司前进的方向，怎样达成目标，怎样调动资源。一家公司在战略上最清晰的举动就是如何配置它的资源。
为决定深思熟虑。创业公司可没有闲功夫，找准目标就要一路走下去。最好能从失败的经历中汲取教训，千万不要闭门造车拍脑子做决定。
激励别人。创业是个苦差事，让人精疲力竭。激励你的团队不断向前，把不可能变成现实，坚持不懈。
让周围的人像你一样对这事在意与投入。
作为CEO，每一个招人的决定你都要负责。我和合伙人要面试每一个新人。如果用错了——有时候会发生这种情况——我会自己承担责任，不会找其他人背黑锅。
雇佣对解决问题有激情的人。只是创建一家公司还不够，需要对你的用户充满热情，对解决用户的问题充满热情。
作为CEO，你来定调子，挑选风格，做事情的节奏，对事情的预期。我喜欢信心满满又很谦逊。我喜欢在专注管理和迎接挑战的同时为取得的胜利欢呼。没有人需要琢磨我在想什么。我毫无保留（在我的博客上也是）。我的节奏很快。我不断地追求完美，也明白我们会在这个过程中犯错误。我们会在开会的时候互相辩论，这样能收到意想不到的效果。
要强势。有时候你甚至要当一个坏蛋才行。这种情况也不会很频繁，但是有时候是这样。如果每天都快快乐乐的，那就太轻松了。我不是说平白无故要讨人厌。我的意思是，要不断的有压力才能做出伟大的事情。尤其是经理们要懂得这一点。如果创业很简单的话那么随便一个人就去做了。有时难就难在我们是在创造一些特别的东西。有时候你做了98％的工作，我会问你剩下的2％在哪，就是这样。
保持真诚，保持透明。对你自己、你的公司高管、你的普通员工、来采访的记者、外部观察人士还有投资人，说一样的话。
关于团队与产品
如果你对某人失望的话，其他团队成员已经知道了。
给坏**（指不好的员工）一天时间，然后再炒了他们。炒的时候要快。
对员工是要培训教导，还是不满意就更换？我在创办第一家公司时，很容易对管理层失去耐心，埋怨他们，自己接下重担。教练或者是导师，会让一个几个月无所作为的好**有积极的变化。问题可能出在你身上，而不是员工身上。某个员工应付不了他的工作或者无法融入到公司里面，另外一个员工有能力也能融入 公司文化但是无法达到你的预期水平，这两者是有区别的。
无论你的人是新来的，还是要走的，善待他们。
提供反馈。
即使是高管也需要重新评估。我评估公司高管的指标是：文化。他是否体现了我们的公司文化，帮助打造我们的公司文化，并且培植我们的公司文化呢？
a 激情。这名高管对我们做的事情有激情还是在随便一家公司工作就可以？我们的公司是他的生活全部吗？他们是不是就适合在我们的创业公司工作呢？
b 上级。该名高管向我汇报的工作做得如何？是否在恰当的时候来征求我的意见？
c 平级。该名高管和其他人相处如何？他们是各自为战还是 团队协作？他们是来找我解决问题，让我裁决？还是共同商议对策，为我提供选择？顺便说一句，这是大部分创业公司高管最头疼的问题。
d 下级。该名高管是否很好的领导并管理了团队？所有团队成员都分工明晰，清楚职责所在吗？团队在不断提升吗？
e 激励。该名高管有没有很好的激励周围的人？是否有榜样在起模范作用，激励员工不断向前。
f 主人翁。该名高管是否对结果，无论好坏，公正与否，都能负起责任？他们是否挑起了大梁，完成了重任？
g 大局观。该名高管了解公司长期的发展方向并清楚自己应该做些什么吗？
h 对细节的注重。该名高管是否很细心地从头至尾跟进项目计划呢？有没有什么细节被忽略了呢？
i 随时待命。如果我不在旁边，这位高管是否能够独立运作公司一个月呢？他们能不能被派往另外一个国家或地区并且马上投入工作呢？能够接待投资人和记者吗？
你从来不会不像自己认为的那样正确。对你和你的公司来说都是。
比别人提前五步。这一点很难做到，但是这就是伟大公司和好公司的区别。在事情进行过程中就要考虑，今天的决策对明天的影响是什么？前因后果的事件会引发什么？这些东西很难，但是非常重要。
研发自己的技术。如果你想保持持续的 竞争优势，这一点是必须的。如果你认为自己可以用别人的技术去创建一个伟大的公司，你是在骗自己。（我的意思不是说开源或者已有的平台技术不好，我的意思是说不要外包你的编程工作。）
从一开始就在公司DNA中植入社会化元素。我们很早就开始思考社会化元素，定义并实现了社会化商务的概念。把社会化元素做正确很难，经常会出各种各样的问题。保持下去。有十亿人在使用Facebook，十亿。你的客户在社会化媒体上。
考虑移动优先还是web优先已经是六个月之前的事了。很快移动平台会成为一个很大的流量来源。
每周至少去健身房跑步四次。如果你想思路清晰就要保持身体健硕。很多人没有意识到，但是这一点很重要。运动可以让你的身体和意识能够应付各种挑战。经过一整夜飞行在机场降落后，我做的第一件事是去健身房，从不例外。我不管是否会耽误我的会议。飞行后健身能够抵消掉时差带来的身体反应，让我准备好面对挑战。
不要在飞机上喝酒，除非你的航程超过8小时。酒伤身体，而且浪费你的时间。
相信自己的胆识，但要有数据支撑。我们喜欢说，靠感觉开始，但是要用数据支持这种感觉，再来看一下感觉是否正确。但是，如果感觉来得快，我会很坚定的相信就应该是这样子。
用户体验很重要，比大多数人意识到的还重要。
最好的用户体验是把用户体验扔到一边，专注于帮助人们解决问题。少即是多。如果你要解释什么，你已经失败了。
懂技术，明白技术是怎么创立的。不是每一个创业领袖都要自己写代码，但是你必须要懂得产品是怎么创建的，工程上的流程是怎样的，技术在其中怎样发挥效力。
把不喜欢的工作分包出去很容易，但是你不能让它成为一个盲点。对我来说，应该是运营。虽然我选择雇佣比我更聪明的对运营更有热情的人来负责，我还是要让自己保持对细节的关注，让运营成为我们公司的一个竞争优势。把公司业务当中你知道的最少的那部分挑出来，仔细研究它。给自己压力，远离安逸。
把产品的功能特性分出轻重缓急。对稀缺资源的调用需要排出优先度，没有任何两个产品功能可以平等对待。你不能同时做所有的事情。有先有后。
投放市场。除非真正的用户接触到你的产品并给出反馈，否则你永远不知道自己的产品有多好。如果你连续分站了四个星期，还没有一个用户做过测试，可能你搞的代码有点太多了。把它们分成几个小块，这样方便获得快速的用户反馈。
快速投放，频繁投放。不要担心添加额外的功能。把最精简的必备功能做出来，开始收集反馈。重复这个过程，放出下一个版本，再尽快放出下一个版本。如果你用超过三个月时间发布首个产品的话，时间就太长了。如果你用四个星期时间做版本更新，时间就太长了。每周都放出小的更新，或者每周几次更新。每三周进行一次大的版本升级。
如果之前计划的50％已经成功实现了，说明你做的很棒。尽可能的多接触你的用户。
不要过分依赖目标群体的意见。目标群体会告诉你哪里要修改，帮助你定位产品潜在的吸引人的地方，好让你专注于此。但你还是要搞清楚怎样综合他们的意见，明白要给用户提供什么。
大部分人只频繁使用五到七个服务。如果你想要做一个重要的产品，成为一家大公司，你就要想想怎么成为这五到七个服务中的一个，这意味着俘获用户的芳心，赢得他们的信任。你要给用户一个理由投入时间使用你的产品。如果你在做销售的话，你要给顾客一个理由让他们掏钱。这可不容易。
关于投资人关系与文化
作为CEO，你要平衡业务需要和投资人利益。如果这两点没有理清关系的话，你就有麻烦了。
只和拥有同样长期愿景的投资人合作。不断提醒投资人，你的长期目标和计划是什么。如果你的投资人看中的是两年内的投资回报，而你在执行一个10年或20年的战略，问题就来了。而且，只有你自己能救自己。
永远只选择愿意与你共事的、愿意与你做朋友的、愿意给你提供意见的投资人。
永远，永远不要按估值来选择投资人。这里或那里的几次股权稀释并不碍大事，但是和正确的人共事却很重要。商业目标和私人关系孰轻孰重远比估值重要。
刚开始起步的时候，融资越少越好。强迫自己精打细算，这样会让你每次花钱都好像是在花自己最后一笔钱一样。
获得一些关注之后，在融资时稍微融多一点，但是不能多到不知道怎么花。这个需要些技巧，不要因为担心稀释股权就对募集资金敷衍了事。
每次支出都精打细算。但是，不要害怕花钱。
知道你在打造一个什么样的公司。谷歌和Facebook是少数。你能收获的一个不错的结果是变现一千万美元，或者是两千万美元，或者是一个亿，也可能什么都得不到。为你打造的公司未雨绸缪，不要瞄准月球（译注：指好高骛远）——除非你发现自己真的坐在火箭飞船里。从拿钱到手的角度考虑，两年时间内得到两千万美元的20％然后变现走人要远好过五年时间得到一家价值一亿美元公司3％的股份。
搞清楚你的创业公司是否是不是VC型商业。VC型商业要给投资十倍的回报。这意味着如果融资后的估值为5百万美元，你至少要创造5千万美元的风投退出机会。1千万的估值就是1亿的退出目标，5亿的估值就是50亿的退出目标。这并不是说你不能以低于这个价格的数字出售公司，但是这绝不是你在这个估值下签字拿钱的原因。要知道拿了风投的钱意味着什么，知道自己肩负着多少期望。
确保你的个人目标和投资人的目标一致。只有创始人有动力，公司才会成功。投资人不能强迫生意做成，更不能逼着CEO去关心某件事。
如果你在火箭飞船上，系好安全带，瞄准另一个星球。在我的创业项目启动4个月以后，我们有了一百万个用户，50％来自社交媒体分享，我们知道这是一个大机会。于是我们开始以不同的方式思考我们的业务。这个规模能够到多大？2012年1月我们回顾最开始6个月的业绩，发现每天销量的三分之二来自回头客，50％依旧是社交媒体分享，我们意识到有绝佳的机会创建一个品牌。我们开始减少对短期结果的考量，更多放在五年、十年、二十年的长期计划上。当我们开始这么做的时候，我们每天设计工作的重心是如何创建下一个有全球影响力的品牌，再不是完成一些短期的业务数据了。
给自己找一个“夏尔巴人”。这种人是之前干过这些事——融资、交易、和创业团队并肩战斗。给他公司股份的1％或2％，甚至5％，换取他投入的时间。他们可以找到未来的投资人。在公司发展规划上听取他们的意见。不要用委员会的形式，顾问委员会从来就没什么份量。找到一个伙伴，让他成为你的夏尔巴人，依靠他们。
如果你想有一个长久的生意，不要为短期压力而放弃。一旦你决定踏上火箭飞船，为长远做好打算。大部分创业公司都是玩儿短线。长线钓大鱼。
保护、培育你的品牌。太多公司在这一点上出了问题。你的品牌要比你的生意重要。你的品牌就是你的客户、合伙人和员工对你公司在情感上的反映。品牌是很脆弱的，需要反复地建立信任，不断地互动。
服务要比销售更重要。销售有好有坏，服务永远如一。
伴随公司的成长，最难管理的是文化。文化体现在，你雇佣什么人，谁在管理公司，他们是怎样做的。不要只是把文化挂在嘴边上。雇佣聪明的人，以更聪明的方式管理，通过这种方式来创造公司文化。
不要让团队失去战略重心。执行才能赢。在创办第一家公司时，我们不断做各种战略执行的讨论，一起开 头脑风暴会商量如何引领公司走向下一步。这让团队分散了注意力，忽略了手上的工作。现在我会收集意见并与合伙人在晚餐时候进行商量。每年召集高管团队两次，一起做战略评估和计划。除了这两次会议，剩下的时间我们都把精力放在执行上。
坚持完美。永远，永远不要妥协。如果你在这里妥协，又在那里妥协，很快你会问自己“我们是怎样到现在这个局面的？”
但是要犯错误。坚持完美不代表团队成员要活在不能犯错的恐惧中。鼓励他们尝试新的东西，把犯错误作为学习的机会。
只是千万别搞砸了。把错误变成一次学习机会，做蠢事把生意搞砸了，这两者是有区别的。尽管差别很微妙。
为你的挑战而庆祝。每周我们都有全公司的集体会。30％的会议内容是关于我们做得好的地方，70％的会议内容是关于我们今后的挑战。如果你希望公司成长，做大事，就应该这样。我们的管理层会议更夸张，10％谈成功经验，90％谈改进建议。还是那句话，我认为就应该这样。
讨论会基本上是浪费时间。我知道很多人不同意这一点，但是我的感受的确如此。和团队成员会面、解决问题，去倾听客户和合伙人的意见，甚至在交易博览会闲逛，这些都能让我领悟到更多。我的准则是，要避开参加讨论会，除非是纯粹为了公关的目的或者你有销售任务。
穿好玩的袜子和彩色的鞋子。我穿那种滑稽有趣的袜子，还有红色的鞋子，为的就是提醒我自己不要平庸要创新。也为了告诉其他人，像我这样无趣的CEO也能很有趣。
做任何事，表示你不只是一个机器人。让人们认识了解一个真实的你。有时候周五下午4点我会做办公室的DJ，我会用棉花糖扔别人，无恶意就是逗着玩儿那种。
大方展示困扰你的难题。
勇于自嘲，也允许别人开自己的玩笑。当我搞砸了什么事的时候，我务必要向团队坦白，让大家开心一番。我们都是人嘛。
说一个好的故事。人们从故事中获得灵感与激励，而不是来自计划、战术或结果什么的。把呆板的结论生活化，成为你和周围人的个人体验。
但是别撒谎。永远都不。你可以润色，但是不能编造。一就是一，二就是二。
从周围人中获得灵感。听取他们的意见，培养感情。向他们学习。帮助别人会让你变得更好。
每天都有乐趣。如果没意思，马上停止。没有人在强迫你。
对于销售人员来说，你的价值就在于最后一次的销售业绩。
回家吧。没错，创办一家成功的快公司是很酷。但更酷的是回家，回到你的伴侣身边。
成熟些，但是不要长大。
保持谦虚。
但是，改变世界。做一些有意义的事。给世界带来不同。
微笑，这是你的目的。
如果你读到了这里，谢谢你。我写这些是为了帮助到其他创业者，也是为了自我受益。
2011年6月，Fab产品线正式上线。12天内，Fab的销售额达到了60万美元。出众的业绩为其带来了800万美元的A轮融资。11月，Fab用户数突破100万关口。12月，Fab进行了4000万美元的B轮融资，估值达到了2亿美元。
比创办Fab这件事更疯狂的事是，他一气写下他连续创业教给他的90件事，与创业者分享。可能是事项太多，以至于原文到最后都丢失了序号。不过，这并不妨碍我们掌握其内容。
以下是他博客原文，由虎嗅编译，略有删节：
创业90件事
2010年10月27日，我写了一篇博客，名为“从创办三家科技公司的经历中，我学到的57件事”。
深感荣幸的是，我看到那篇博客像病毒一样被扩散开来，翻译为多种语言，启发了很多创业者。
上周，我在东京会见Fab的潜在合作伙伴。我被邀参与了一个论业论坛的讨论。这个讨论很快就提到那57件事。真是令人想不到。两年后、数千公里之外，人们仍然在谈论这57件事！
问题就来了。我意识到我2010年列出些事，固然是我两年前所学之大成，但也亟需更新，把我最近学到的也纳入进来。特别是这两年我的变化巨大，我们在 2011年把Fabulis转型为Fab（译者注：即从男同性恋社交网站转型为设计类产品闪购网站），随之在15个月内，Fab的注册用户扩展到750万名、拥有7500家供应商伙伴、600名员工，营业规模扩展到1.5个亿美元。
所以，以下是我对“57件事”的升级版。
找到你公司的“那件事”。这件事需要满足三个条件：你和你的团队对这件事最有激情；你和你的团队有把握成为全世界最擅长这件事的人；这件事蕴藏着巨大的市场潜力。
如果你做的事没有满足上面这三个条件的话，那么你现在做的事情是错的。
只做这件事。其他的事情会分散注意力。不要做额外的项目。不要参加不必要的会议。对任何没有帮助你做这件事的一切说不。
一切皆关乎产品。从来都是这样，以后也如此。唯一重要的是你的产品有多好。剩下其他的都是噪音。在Fab，我们的视觉产品是我们的网站、App，我们的实体产品是我们卖的东西，我们的体验产品是我们的运营与服务，把这三部分搞定就是全部。
判断你的产品优劣的唯一标准是有多少用户在使用它，用户获得了多少价值。
在早期，你未来成功的决定因素是吸引力。多花些时间搞清楚怎样可以更有吸引力，围绕这一点做优化，有吸引力的事物会变得更有吸引力。
如果你在一年内还无法做出有吸引力的东西，转型。我坚定地认为，在现在这个产品生命周期如此短暂，用户反馈速度如此之快的时代，一年时间内你就知道自己是否正在做一件值得的事情。
当然，你无法一开始就正确，没有人可以。你可以一次一次的进行产品特性迭代，但是无法迭代你的商业模式。我看过太多创业公司失败的例子，就是因为他们永无止境地追求新功能，并寄希望于此。 别这么干。还有许多有趣的问题等我们去解决。如果你无法在一年内做出有吸引力的东西，去做下一个产品。如果你一年内都做不出吸引人的东西，我和你打赌，这时如果你和团队去思考之前我提到的三个问题的话（你和你的团队对这件事最有激情吗、你和你的团队有把握成为全世界最擅长这件事的人吗、这件事蕴藏着巨大的市场潜力吗），你会发现自己正在做错误的事。
在Fabulis还是一个以男同性恋社区为目标的社交网站时，我们开发了大量酷功能，然后不停地迭代，希望通过不断地做事来让这网站变得有粘性，但是我们没有真正地抓住“那件事”。一年后，我们坐下来，跟自己诚实交谈，然后意识到我们的“那件事”：我们团队最有激情的、我们是这个世界上最擅长做这个的、这件事潜力巨大的事，就是设计。所以我们从Fabulis转向 Fab。
一旦转型，集中精力，不要回头。当我和团队在10天内做出转型决定之后，我们完**中在新产品上，我们约法三章，团队里的人不能继续做老的项目了。我们需要每一个人都投入到新的项目中去。我们即刻关闭了旧的网站和应用程序。用10天时间，全公司把目光投向未来，不再回头。
自我认知。知道你自己的那件事是什么，你自己真正擅长的那件事。同样，知道你不擅长的都有哪些。
“关键不是你”之一：关键是团队。创建一家成功的公司更多的是让你周围的人施展自己的才华。这需要胆识。
“关键不是你”之二：关键是客户。从第一天起我们就致力于让客户满意。一开始我们就决定不单只是根据收入来决定产品功能，而是更看重那些让顾客高兴的事情，只有这样我们的收入才会一天天增加。
找到优秀的合伙人，有一些工作你永远也不如他们做得好。
和你爱的人一起工作。和令你激动的人一起上班。你信任他们。每天你都可以看着他们说：这世界上再没有人比他们更适合这个工作了，除了他们也再没有人是我愿意并肩战斗的伙伴了。我是一个很感性的人。爱对于创业成功来说至关重要。
把你的桌子对好角度，可以让你和伙伴们对视。 如果你不享受于每天都见到他们，那么你的创业伙伴们就选错了。
创始人需要控制一些很重要的事。仅仅是指挥还不够，你需要做一些对公司业务和品牌至关重要的事情。你需要真的、真的掌控它。我个人的想法是，因为一切都要落实到产品上，那么最好的创业者就是产品经理。截至到目前，网站和app上没有一个像素不是经由我的输入或批准而出现的。作为创始人我们必须为最终的产品把好关。
作为CEO，你还需要做其他人做不到的事。一般来说是推广和选择投资人，管理董事会，对管理人员做出辅导，帮助你的团队理解大方向并让团队全体为之努力。最重要的是，告诉大家业务重点是什么。这些只有CEO能够做到，你没办法外包出去。
和那些与你争吵、对你说不的人一起工作。
雇佣管理人员最重要的考虑是在文化上能融入公司。你需要能够像你一样工作的人，能够欣赏你的风格和节奏的人。有多聪明或经历多丰富并不重要，如果他们不能符合你的风格，什么也做不出来。
在工作的时候可以吵得很凶，但是下班后依旧爱着彼此。
作为CEO，只有你能搞清楚公司前进的方向，怎样达成目标，怎样调动资源。一家公司在战略上最清晰的举动就是如何配置它的资源。
为决定深思熟虑。创业公司可没有闲功夫，找准目标就要一路走下去。最好能从失败的经历中汲取教训，千万不要闭门造车拍脑子做决定。
激励别人。创业是个苦差事，让人精疲力竭。激励你的团队不断向前，把不可能变成现实，坚持不懈。
让周围的人像你一样对这事在意与投入。
作为CEO，每一个招人的决定你都要负责。我和合伙人要面试每一个新人。如果用错了——有时候会发生这种情况——我会自己承担责任，不会找其他人背黑锅。
雇佣对解决问题有激情的人。只是创建一家公司还不够，需要对你的用户充满热情，对解决用户的问题充满热情。
作为CEO，你来定调子，挑选风格，做事情的节奏，对事情的预期。我喜欢信心满满又很谦逊。我喜欢在专注管理和迎接挑战的同时为取得的胜利欢呼。没有人需要琢磨我在想什么。我毫无保留（在我的博客上也是）。我的节奏很快。我不断地追求完美，也明白我们会在这个过程中犯错误。我们会在开会的时候互相辩论，这样能收到意想不到的效果。
要强势。有时候你甚至要当一个坏蛋才行。这种情况也不会很频繁，但是有时候是这样。如果每天都快快乐乐的，那就太轻松了。我不是说平白无故要讨人厌。我的意思是，要不断的有压力才能做出伟大的事情。尤其是经理们要懂得这一点。如果创业很简单的话那么随便一个人就去做了。有时难就难在我们是在创造一些特别的东西。有时候你做了98％的工作，我会问你剩下的2％在哪，就是这样。
保持真诚，保持透明。对你自己、你的公司高管、你的普通员工、来采访的记者、外部观察人士还有投资人，说一样的话。
关于团队与产品
如果你对某人失望的话，其他团队成员已经知道了。
给坏**（指不好的员工）一天时间，然后再炒了他们。炒的时候要快。
对员工是要培训教导，还是不满意就更换？我在创办第一家公司时，很容易对管理层失去耐心，埋怨他们，自己接下重担。教练或者是导师，会让一个几个月无所作为的好**有积极的变化。问题可能出在你身上，而不是员工身上。某个员工应付不了他的工作或者无法融入到公司里面，另外一个员工有能力也能融入 公司文化但是无法达到你的预期水平，这两者是有区别的。
无论你的人是新来的，还是要走的，善待他们。
提供反馈。
即使是高管也需要重新评估。我评估公司高管的指标是：文化。他是否体现了我们的公司文化，帮助打造我们的公司文化，并且培植我们的公司文化呢？
a 激情。这名高管对我们做的事情有激情还是在随便一家公司工作就可以？我们的公司是他的生活全部吗？他们是不是就适合在我们的创业公司工作呢？
b 上级。该名高管向我汇报的工作做得如何？是否在恰当的时候来征求我的意见？
c 平级。该名高管和其他人相处如何？他们是各自为战还是 团队协作？他们是来找我解决问题，让我裁决？还是共同商议对策，为我提供选择？顺便说一句，这是大部分创业公司高管最头疼的问题。
d 下级。该名高管是否很好的领导并管理了团队？所有团队成员都分工明晰，清楚职责所在吗？团队在不断提升吗？
e 激励。该名高管有没有很好的激励周围的人？是否有榜样在起模范作用，激励员工不断向前。
f 主人翁。该名高管是否对结果，无论好坏，公正与否，都能负起责任？他们是否挑起了大梁，完成了重任？
g 大局观。该名高管了解公司长期的发展方向并清楚自己应该做些什么吗？
h 对细节的注重。该名高管是否很细心地从头至尾跟进项目计划呢？有没有什么细节被忽略了呢？
i 随时待命。如果我不在旁边，这位高管是否能够独立运作公司一个月呢？他们能不能被派往另外一个国家或地区并且马上投入工作呢？能够接待投资人和记者吗？
你从来不会不像自己认为的那样正确。对你和你的公司来说都是。
比别人提前五步。这一点很难做到，但是这就是伟大公司和好公司的区别。在事情进行过程中就要考虑，今天的决策对明天的影响是什么？前因后果的事件会引发什么？这些东西很难，但是非常重要。
研发自己的技术。如果你想保持持续的 竞争优势，这一点是必须的。如果你认为自己可以用别人的技术去创建一个伟大的公司，你是在骗自己。（我的意思不是说开源或者已有的平台技术不好，我的意思是说不要外包你的编程工作。）
从一开始就在公司DNA中植入社会化元素。我们很早就开始思考社会化元素，定义并实现了社会化商务的概念。把社会化元素做正确很难，经常会出各种各样的问题。保持下去。有十亿人在使用Facebook，十亿。你的客户在社会化媒体上。
考虑移动优先还是web优先已经是六个月之前的事了。很快移动平台会成为一个很大的流量来源。
每周至少去健身房跑步四次。如果你想思路清晰就要保持身体健硕。很多人没有意识到，但是这一点很重要。运动可以让你的身体和意识能够应付各种挑战。经过一整夜飞行在机场降落后，我做的第一件事是去健身房，从不例外。我不管是否会耽误我的会议。飞行后健身能够抵消掉时差带来的身体反应，让我准备好面对挑战。
不要在飞机上喝酒，除非你的航程超过8小时。酒伤身体，而且浪费你的时间。
相信自己的胆识，但要有数据支撑。我们喜欢说，靠感觉开始，但是要用数据支持这种感觉，再来看一下感觉是否正确。但是，如果感觉来得快，我会很坚定的相信就应该是这样子。
用户体验很重要，比大多数人意识到的还重要。
最好的用户体验是把用户体验扔到一边，专注于帮助人们解决问题。少即是多。如果你要解释什么，你已经失败了。
懂技术，明白技术是怎么创立的。不是每一个创业领袖都要自己写代码，但是你必须要懂得产品是怎么创建的，工程上的流程是怎样的，技术在其中怎样发挥效力。
把不喜欢的工作分包出去很容易，但是你不能让它成为一个盲点。对我来说，应该是运营。虽然我选择雇佣比我更聪明的对运营更有热情的人来负责，我还是要让自己保持对细节的关注，让运营成为我们公司的一个竞争优势。把公司业务当中你知道的最少的那部分挑出来，仔细研究它。给自己压力，远离安逸。
把产品的功能特性分出轻重缓急。对稀缺资源的调用需要排出优先度，没有任何两个产品功能可以平等对待。你不能同时做所有的事情。有先有后。
投放市场。除非真正的用户接触到你的产品并给出反馈，否则你永远不知道自己的产品有多好。如果你连续分站了四个星期，还没有一个用户做过测试，可能你搞的代码有点太多了。把它们分成几个小块，这样方便获得快速的用户反馈。
快速投放，频繁投放。不要担心添加额外的功能。把最精简的必备功能做出来，开始收集反馈。重复这个过程，放出下一个版本，再尽快放出下一个版本。如果你用超过三个月时间发布首个产品的话，时间就太长了。如果你用四个星期时间做版本更新，时间就太长了。每周都放出小的更新，或者每周几次更新。每三周进行一次大的版本升级。
如果之前计划的50％已经成功实现了，说明你做的很棒。尽可能的多接触你的用户。
不要过分依赖目标群体的意见。目标群体会告诉你哪里要修改，帮助你定位产品潜在的吸引人的地方，好让你专注于此。但你还是要搞清楚怎样综合他们的意见，明白要给用户提供什么。
大部分人只频繁使用五到七个服务。如果你想要做一个重要的产品，成为一家大公司，你就要想想怎么成为这五到七个服务中的一个，这意味着俘获用户的芳心，赢得他们的信任。你要给用户一个理由投入时间使用你的产品。如果你在做销售的话，你要给顾客一个理由让他们掏钱。这可不容易。
关于投资人关系与文化
作为CEO，你要平衡业务需要和投资人利益。如果这两点没有理清关系的话，你就有麻烦了。
只和拥有同样长期愿景的投资人合作。不断提醒投资人，你的长期目标和计划是什么。如果你的投资人看中的是两年内的投资回报，而你在执行一个10年或20年的战略，问题就来了。而且，只有你自己能救自己。
永远只选择愿意与你共事的、愿意与你做朋友的、愿意给你提供意见的投资人。
永远，永远不要按估值来选择投资人。这里或那里的几次股权稀释并不碍大事，但是和正确的人共事却很重要。商业目标和私人关系孰轻孰重远比估值重要。
刚开始起步的时候，融资越少越好。强迫自己精打细算，这样会让你每次花钱都好像是在花自己最后一笔钱一样。
获得一些关注之后，在融资时稍微融多一点，但是不能多到不知道怎么花。这个需要些技巧，不要因为担心稀释股权就对募集资金敷衍了事。
每次支出都精打细算。但是，不要害怕花钱。
知道你在打造一个什么样的公司。谷歌和Facebook是少数。你能收获的一个不错的结果是变现一千万美元，或者是两千万美元，或者是一个亿，也可能什么都得不到。为你打造的公司未雨绸缪，不要瞄准月球（译注：指好高骛远）——除非你发现自己真的坐在火箭飞船里。从拿钱到手的角度考虑，两年时间内得到两千万美元的20％然后变现走人要远好过五年时间得到一家价值一亿美元公司3％的股份。
搞清楚你的创业公司是否是不是VC型商业。VC型商业要给投资十倍的回报。这意味着如果融资后的估值为5百万美元，你至少要创造5千万美元的风投退出机会。1千万的估值就是1亿的退出目标，5亿的估值就是50亿的退出目标。这并不是说你不能以低于这个价格的数字出售公司，但是这绝不是你在这个估值下签字拿钱的原因。要知道拿了风投的钱意味着什么，知道自己肩负着多少期望。
确保你的个人目标和投资人的目标一致。只有创始人有动力，公司才会成功。投资人不能强迫生意做成，更不能逼着CEO去关心某件事。
如果你在火箭飞船上，系好安全带，瞄准另一个星球。在我的创业项目启动4个月以后，我们有了一百万个用户，50％来自社交媒体分享，我们知道这是一个大机会。于是我们开始以不同的方式思考我们的业务。这个规模能够到多大？2012年1月我们回顾最开始6个月的业绩，发现每天销量的三分之二来自回头客，50％依旧是社交媒体分享，我们意识到有绝佳的机会创建一个品牌。我们开始减少对短期结果的考量，更多放在五年、十年、二十年的长期计划上。当我们开始这么做的时候，我们每天设计工作的重心是如何创建下一个有全球影响力的品牌，再不是完成一些短期的业务数据了。
给自己找一个“夏尔巴人”。这种人是之前干过这些事——融资、交易、和创业团队并肩战斗。给他公司股份的1％或2％，甚至5％，换取他投入的时间。他们可以找到未来的投资人。在公司发展规划上听取他们的意见。不要用委员会的形式，顾问委员会从来就没什么份量。找到一个伙伴，让他成为你的夏尔巴人，依靠他们。
如果你想有一个长久的生意，不要为短期压力而放弃。一旦你决定踏上火箭飞船，为长远做好打算。大部分创业公司都是玩儿短线。长线钓大鱼。
保护、培育你的品牌。太多公司在这一点上出了问题。你的品牌要比你的生意重要。你的品牌就是你的客户、合伙人和员工对你公司在情感上的反映。品牌是很脆弱的，需要反复地建立信任，不断地互动。
服务要比销售更重要。销售有好有坏，服务永远如一。
伴随公司的成长，最难管理的是文化。文化体现在，你雇佣什么人，谁在管理公司，他们是怎样做的。不要只是把文化挂在嘴边上。雇佣聪明的人，以更聪明的方式管理，通过这种方式来创造公司文化。
不要让团队失去战略重心。执行才能赢。在创办第一家公司时，我们不断做各种战略执行的讨论，一起开 头脑风暴会商量如何引领公司走向下一步。这让团队分散了注意力，忽略了手上的工作。现在我会收集意见并与合伙人在晚餐时候进行商量。每年召集高管团队两次，一起做战略评估和计划。除了这两次会议，剩下的时间我们都把精力放在执行上。
坚持完美。永远，永远不要妥协。如果你在这里妥协，又在那里妥协，很快你会问自己“我们是怎样到现在这个局面的？”
但是要犯错误。坚持完美不代表团队成员要活在不能犯错的恐惧中。鼓励他们尝试新的东西，把犯错误作为学习的机会。
只是千万别搞砸了。把错误变成一次学习机会，做蠢事把生意搞砸了，这两者是有区别的。尽管差别很微妙。
为你的挑战而庆祝。每周我们都有全公司的集体会。30％的会议内容是关于我们做得好的地方，70％的会议内容是关于我们今后的挑战。如果你希望公司成长，做大事，就应该这样。我们的管理层会议更夸张，10％谈成功经验，90％谈改进建议。还是那句话，我认为就应该这样。
讨论会基本上是浪费时间。我知道很多人不同意这一点，但是我的感受的确如此。和团队成员会面、解决问题，去倾听客户和合伙人的意见，甚至在交易博览会闲逛，这些都能让我领悟到更多。我的准则是，要避开参加讨论会，除非是纯粹为了公关的目的或者你有销售任务。
穿好玩的袜子和彩色的鞋子。我穿那种滑稽有趣的袜子，还有红色的鞋子，为的就是提醒我自己不要平庸要创新。也为了告诉其他人，像我这样无趣的CEO也能很有趣。
做任何事，表示你不只是一个机器人。让人们认识了解一个真实的你。有时候周五下午4点我会做办公室的DJ，我会用棉花糖扔别人，无恶意就是逗着玩儿那种。
大方展示困扰你的难题。
勇于自嘲，也允许别人开自己的玩笑。当我搞砸了什么事的时候，我务必要向团队坦白，让大家开心一番。我们都是人嘛。
说一个好的故事。人们从故事中获得灵感与激励，而不是来自计划、战术或结果什么的。把呆板的结论生活化，成为你和周围人的个人体验。
但是别撒谎。永远都不。你可以润色，但是不能编造。一就是一，二就是二。
从周围人中获得灵感。听取他们的意见，培养感情。向他们学习。帮助别人会让你变得更好。
每天都有乐趣。如果没意思，马上停止。没有人在强迫你。
对于销售人员来说，你的价值就在于最后一次的销售业绩。
回家吧。没错，创办一家成功的快公司是很酷。但更酷的是回家，回到你的伴侣身边。
成熟些，但是不要长大。
保持谦虚。
但是，改变世界。做一些有意义的事。给世界带来不同。
微笑，这是你的目的。
如果你读到了这里，谢谢你。我写这些是为了帮助到其他创业者，也是为了自我受益。