排队论

将排队论（Queuing theory）应用于团队中
在制造业中，从订货到交货这段时间基本上都会分为四部分，包括：

启动（Setup）——产品等待进入运作（Run）阶段的耗时。

运作（Run）——产品从待处理阶段进入处理阶段的耗时。有时会分为处理耗时和等待耗时两个部分。

移动（Move）——产品转移到下一个阶段的耗时。

等候（Queue）—— 产品进入下一个启动（Setup）阶段前的所有耗时。

利用“提携(onboarding)策略”减少使用时间
下面简要地列出了一些技术，在我的团队中，新员工们发现这些有助于帮助他们掌握必要的上下文场景，来理解其他敏捷实践提供的信息：

预备Email——在新员工加入前，给他们发一封Email，解释一下项目的背景，这样他们在正式工作前就可以先阅读一些资料，或者锻炼并学习与项目相关的技能和知识。
业务问题的大视野——开一个会，告诉新成员项目背后的价值以及驱动力。让他们一点点地熟悉领域相关的术语，并把他们的工作放在一个更大的上下文环境中。

具化架构——图表可以很好地用于将琐碎的概念放到更大的概念中。以此来将讨论聚焦在汇集知识和分析这些知识如何相互关联上面。

项目问题透明——坦诚地公布团队已知的需要改进的领域。要关注如何提高、并制定计划，而不是一味地看到问题有多糟糕。

细小的任务——将一件庞杂的工作划分为大量细小的任务，以便新的团队成员不需要很多麻烦就能理解项目团队成员正在做些什么。确保每项任务都能在相对独立的条件下完成。
互相学习——让角色相似的人们一同工作，来分享他们学到的新知识和任何可能对其他人有用的技巧。这类会议应该集中在技能的学习与共享上。
从学生到老师——尝试让新成员去帮助其他的团队成员。让新成员向其他的团队成员解释概念，这样既能巩固他们所学的知识，又能提高他们的思考方法。

尊重个人的差异——让学习的过程适合每个人。使用图表、文档、CRC卡或者任何事物，帮助他们更好地构建出项目的整体图景来。

放手一搏——给予每个成员以足够的空间，让他们在一个安全的环境里犯错。有些教训如果是自己学习的，印象将更加深刻。