创业公司招不到CTO怎么办？你还有10个问题没解决

 

 一、创业公司是否一定要CTO?

 

按理说做互联网创业没有CTO其实是一个很奇怪的现象。但实际上，很多创业者一开始创业的时候没有CTO。举个例子，懒投资的创始人是技术出身，但在项目启动的时候一直没有CTO，甚至都没有做一个自己的技术产品。他靠运营微信公众帐号来积累他的粉丝，积累了他的首批用户。

 

像懒投资这种情况，是不需要做产品就可以满足基础功能的。将一些简单的理财信息，通过微信号传送给用户，实现了用户价值，聚拢了最开始的种子用户。在懒投资聚集了种子用户，拿到了一笔融资后，他才招了自己的CTO，组建研发团队。

 

所以创业公司是否都需要一个CTO？不一定。

 

二、什么情况需要CTO？

 

如果我们做一个社交类产品，通过线上产品把人和人连接在一起，那么这个产品的核心功能就是线上连接。如果此时没有一个CTO来做产品的话，线上用户的连接就会打断，用户的核心价值就不能体现，那就需要一个CTO。

 

还有一个很重要的因素就是成本。你有没有这个成本去做一个独立的产品？仅仅有CTO是不够的，他不能独立研发一个产品，他还需要一个技术团队，这个技术团队的成本在北京现在这种创业情况下，一个月最少的开支要10万。也就是说，我们养这样的一个团队一年就需要100多万的开支，这个开支对创业者来讲，是挺大的负担。

 

那在早期的时候，缺人、缺钱、又没有知名度，哪怕是落地了一个CTO，这个CTO也可能很难组建好技术团队。这个时候，我们就要考虑有没有别的办法，不用做技术产品，直接去实现创业目标。即便是我能找到CTO，或者我这个产品一定要有一个CTO才能做，我也可以开动脑筋找其他的办法。创业者都是这样的，根据自己的实际情况去做一些创新，然后达到目的。这其实是一个选择的问题，不是必要不必要的问题。

 

三、到了A轮必须要有CTO?

 

毕竟是做互联网创业，到了A轮还是需要的，而且到了A轮，成本问题应该也能解决。

 

A轮有一个很重要的衡量指标，就是它的用户量有多少，从A轮起是一个明显的分水岭，很多项目从A轮之后，要经历一段用户数量大规模增长的阶段。这个时候，你的线上产品能不能很好地承载业务落地的数据和用户，就非常的重要。那就需要一个好的CTO，不仅仅是把业务实现好，把产品做漂亮，还有一个非常重要的就是，他对用户规模增长所带来的性能的瓶颈，技术方面可能的风险、架构的设计、人员组织，都需要有一个预判和方案。

 

比如我们要拉一个很小的团队，可能5、6个人就进到A轮了，但到A轮之后随着用户量增加，这个团队要拆分成几个前端、后端、甚至数据库，然后再拆成几个职能团队。这几个职能团队之间怎么管理、资源怎么分配、每个团队需要几个人、每个人要什么样的水平，是需要技术专家级别的，还是需要工作一两年的有一定经验的工程师就可以，这都是对CTO的考验。所以在这个时候有一个好CTO，对于一个A轮企业来说是非常重要的。

 

四、非技术出身的CEO，如何选择CTO?

 

第一点：明确你要找一个什么样的CTO，对未来的合作伙伴或者创业伙伴有一个用户画像在这里。他是什么样的人、有什么样的背景（是不是知名学校毕业的，是否有BAT工作经验，还是说他是一个很资深的人，以前带过多大的团队，是个什么性格、他的喜好）我们需要对未来的合作伙伴有一个用户的画像，把信息获取到。这是第一个很重要的事情，这叫摸底，对用户形象的一个描绘。

   

第二点：怎么选拔的问题。我知道大概要找这样类型的CTO，那到底是谁合适呢？这里又涉及到两个方面。

 

1、我聊得来，跟我的团队气味是相投的。

2、这个人的专业背景够扎实，能把团队带起来。

   

这个时候，对于很多非技术出身的创业者来说，他会遇到这个问题，不知道怎么判断CTO的专业能力。那我建议，最好是能找到专业人士来帮忙面试，比如极牛就有专家面试的服务。因为在专业性这个问题上，确实很难判断。

 

五、技术大牛都能做CTO?

 

一个曾经的技术专家，或者是一个极客，他要转型做CTO，这个时候面对非常多的挑战。

   

第一个挑战：本身创业做技术，跟非创业环境下做技术，所需要关注的点，以及做的方式都是完全不一样的。创业做技术要求是快、糙、猛，特别是早期的时候。“快”的意思是要尽量快，“糙”表示不需要做得特别精致，但一定要把这个东西做出来，“猛”就是要有执行力。CTO在面对很多复杂的业务时，能够调动团队的精力快糙猛的把产品做出来，这个是对整个CTO管理上的挑战。

   

第二个挑战：对CTO个人成长及定位上的挑战。很多CTO都是基础非常好的技术专家，那他在做了这个管理职位之后，面对的第一个挑战就是如何来分配时间。应该投入多少精力在个人技术的研究上，投入多少精力在团队的管理上，投入多少精力在老板和相关业务部门的沟通上，这个是他对自己个人定位的要求。

   

第三个挑战：CTO有很多琐事。在创业公司里，刚开始可能没有那么多机会去做高大上的技术产品，同时你又要处理很多类似充话费、装宽带、修打印机等琐事。所以说CTO要有一个很好的心态，怎么来面对这些事，如何来处理好这些关系。

     

六、招聘CTO都有哪些靠谱的渠道？

 

主推的还是通过你自己的一二人脉来找，老同学、老同事、老朋友，这种是最好的，从实际情况来看也是最稳固、最有效。但其实各种招聘渠道应该要广泛地尝试，因为在这个时候，没有一个渠道说百分之百一定好，这就像炒股的时候，没有一个论坛能保证百分百赚钱是一个道理。现在关键的问题是说，怎样有目标性地去找，不能泛泛地胡找，一定要明确好自己的目标。

   

现在有这种人才拍卖网站，每天推荐很多看起来非常牛的大牛来，当然确实有很多大牛在里面，但是否完全真实，有水分没有？为什么我倾向于熟人关系来找，因为它能把水分过滤掉，通过一些其他的方式来考察他，知道他后面到底有多少的干货。通过社会招聘这个方式来的技术大牛们，他们的技术专业到底怎么样，也是需要有一个客观评判。

 

七、创业不同阶段，CTO的定位有何不同？

 

一个CTO，从刚组建团队到最后上市，都是要明确这个事：技术为产品服务，产品为商业服务，这个事情是始终不变的。当然自身的工作重心可能会有一些改变，因为一开始的时候人少、团队小，有些事情需要CTO亲力亲为，细节上的事情关注得比较多。到后面等团队大了，关注的重点在于怎么样激发整个团队的战斗力，如何做好技术产品之间的磨合，使整个团队保持好的状态。

 

总体上的目标其实是不变的，就是要为产品服务、为商业服务。那怎么样能服务好，这个根据不同的团队，每个CTO自己过去成功的经验有很多办法。其实我看现在这些成功的公司，不管是BAT还是一些新兴的公司，都没有一个完全一模一样的创业路径。但至少有一点是共同的，就是这个CTO会和CEO和创业团队一起，不是用一种技术的思想去思考，而是用一种创业的思想去思考，我怎样从技术的方面来帮助这个团队，这是很重要的一件事。

 

 八、高薪就能留出CTO？

 

一个好的CTO应该是一个好的创业者，在薪酬和股份的考虑上，可能不完全是他最重要的考虑。

 

公司要想留住一个优秀的CTO，最重要的一件事情是理解，第二个是信任，即便有的时他做的事情太专业，我不懂，但是我要信任你，因为你是我的创业伙伴。同时我们也要相互信任，因为老板也有很大的压力，所以也会给CTO压力，这个时候CTO也要信任你的老板，不是胡乱给你派工作的，这个是需要信任的基础。

 

第三个是支持，CTO带一个团队，这个团队可能需要做一些业务之外的技术演进。我可能在时间分配上做一些你不太看得懂的事，这个团队每天在写代码，但是并没有产出实质上的业务的产品输出，那这个时候我觉得要支持。

 

所以说理解、信任、支持，这三件事非常重要，我觉得做到这三点，在这个很好的感情基础之上，你就按业界公开的规范给CTO多少期权、给CTO多少年薪，这个都有规范的，但是前三点是不容易做到的。

 

九、何时需要建立完整的技术团队？

 

首先是有钱的时候，创业的时候成本是非常重要的事。同时也要考虑到很多因素，初心是什么，是我们真的要做一个技术上非常伟大的事，还是说我们就做一个O2O，这要看我们初心。然后看发展的战略，哪个阶段做什么事情。也许这一年我们要做的事情，不是技术产品导向的，是服务导向的，那我们就把服务做好，到了该去扩充技术团队，以技术产品为主的时候，再来做这些事情。

 

还有就是跟市场和业务的趋势有关，扩充技术团队的时间，最好赶在用户量出现拐点之前。这个是考验创业者的经验和判断力的时候，怎么预测这个拐点？客观的判断每天的用户量、QPS、服务器数量、DAU，这些东西肯定要统计下来，统计下来之后会对这个趋势有个判断。当然行业上也有一些经验了，不管是社交类、电商类、生活服务类，其实都有一些历史可参考的依据。到了什么样的规模之后，它就有可能出现拐点，那个时候就可以提前储备一点。

 

 十、如何选择靠谱的外包团队？

 

说句公道话，现在互联网创业遇到这么多的问题，其实不完全是外包团队、外包公司的问题。外包怎么起来的呢？是因为美国有大量的项目向海外来输出，那个时候中国、印度和爱尔兰，都是非常大的这种离案开发的基地，所以培养了很多外包人才。那个时候做得也非常好，IBM和甲骨文有大量的项目就是外包做的。

 

但是到了互联网这个阶段，为什么不好使了呢？这个主要是模式造成的。以前的外包项目是项目制，做一个项目可能要六个月，而那个项目一旦做完之后需求不会发生变更，这是以前做外包的方式。现在互联网变成了一个功能可能就做两个礼拜，而且需求方还要在这个版本上对这个功能反反复复地修改。这就造成了一种项目制和快速迭代制之间的矛盾，这个是外包遇到的最大的问题。

  

所以创业者在选择外包团队的时候，首先不是说挑这个外包团队好还是不好，而是要想清楚这个产品的功能、需求是不是仍然处在一个快速迭代、不断试错的阶段。如果在这个阶段选择外包来开发，十有八九最后不会有特别满意的结果。这个主要的问题不在于它实现的好坏，而是我们的需求跟他的开发方式本身就有矛盾。目前专为创业者创建的开发众包平台一定程度解决了此类问题，比如众包平台MVP01，强调快速开发，并提供后续迭代服务。

 

那什么样的情况是比较适合外包的呢？当我们已经有了一定小的MVP（不管是微信号、微博、博客、论坛、百度贴吧…），已经能把这些粉丝运转起来了，能获得一定的商业验证的时候，这个时候我们去挑外包团队，就有一定成功的基础。当然这不是一个充分条件，这只是一个必要条件。比如最好还有你认识的人在里面，他有成功的项目经验，然后是合理的收费方式等等，这些因素都是要去考虑的。