项目管理培训实录（2）

第二天：

范围蔓延了，风险，基于哪些内容有风险了？必须由一个基准，才能找出偏差。

进度提前了：
质量下降
资源加大(赶工)
计划本身不合理（什么原因？估算，团队的力量，形象工程，政绩工程，工作时间的水分）
新技术的应用使用
范围缩小
快速跟进（并行开发）赶进度，风险加大。
三边工程（边设计，边施工，边调整）
进度提前了50%就不正常.

面对变更：能不变就不变.(朝我们有利的方面变)

三点估算法：
期望值 = (乐观值 + 4*可能值 +悲观值)/6
标准差 = (悲观值 - 乐观值)/6
6个标准差 = 6 sigma。无限接近100%。

WBS:将最重要的放在最上面，如何编制WBS，一个小工具.

项目范围的管理：项目做什么，不做什么，有一个明确的定义。
配置管理：记录产品的物理特征。
项目范围要定量，可量化，可验证。不能定性(很好，什么可操作性，提高用户满意度什么的....)

没有一个完善的变更控制管理系统。变更系统其实很简单: 一套规则，可以作为合同的附加条款,客户也很乐意，
显示自己很专业,

强调：沟通要有计划：发给客户，我们这次的沟通地点，时间，主题。
沟通效果不好。怎么办?

汽车发动机难于导弹发动机（后者是一次性的）

天大地大需求最大
需求遵循渐进明细的，不能没完没了，有一个计划，形成文档，继续沟通....不能过分的迁就客户，
要找到成本和需求的平衡点。基本上应该站在为减少成本，提高质量。

头脑风暴的原则：
1.目标明确
2.不能一棒打死
3.强有力的主持人和记录人员。
费时，

专家判断：
1.匿名
经验是一把双刃剑。

一个合格的项目经理就是一个WBS的编制高手。

(OBS)组织的几种形式：
职能式组织，项目式组织，矩阵式组织
给老板和客户看里程碑。给成员看网络图（更详细的信息）

软件研发的时间和成本的控制：
传统的成本控制，只管在某一个时间段内你的成本是否超过预期，只管结果，不管进度，做了什么。
而，现在使用

在弱项要时间，

在关键路径要时间，非关键路径上要资源。
关键路径是最长的时间。
当时间超过了预期，只有动关键路径。
动关键路径：
1.加班加点
2.增加资源
3.心技术
4.资源平衡
5.并行模式
做网络拓扑图

流程再造->流程优化。()

项目中有三种人：
1.重头到尾参与
2.中间来了又走，走了又来
3.一锤子买卖

项目历时估算：
1.类比估算
2.参数估算
3.自下而上的估算

合同类型：
1.固定总价合同，卖方承担风险
2.成本+成本百分比合同（买方风险大）
3.成本+固定百分比合同

沟通，管理是一种魅力，学问。

风险应对的措施：
规避，转移，降低到最低，接受
风险的归避，容易走向极端 ，
无法归避时只有将风险降低到最低，风险转移，分包(二次风险).从容接受。

已知的未知风险.：可以指定措施，定量，定性的分析
未知的未知风险.什么都不知道。

每一个人都有自己的里程碑，每一个人是自己的项目经理。
预防高于纠正（风险和问题）

领导是一个非常好的资源，前提是你有能力，影响别人的能力，有远见的能力。

不重要不紧急的事要么给别人做，要么不做。

为一个已经落后的项目增加人数可能会更加落后（布鲁克法则）

当我没有竞争对手时，我一定要找一个竞争对手，这样才能打垮任何的第三家，否则我也会失败！