PMBOK重温笔记（二）

接第一篇，继续...

 

2.项目范围管理
   项目的范围管理可以理解成项目的需求管理，在范围管理中必须明确哪些不应该做，哪些必须做。
   其中重点关注
   >>两个概念：
   产品范围：产品、服务或者成功的特征功能
   项目范围：为提供产品而需要完成的工作
   >>一个基准：
   经过批准的详细范围说明书+WBS+WBS的词汇表
   因此项目是否完成以范围基准为衡量标准
   产品是否完成则是以产品要求作为衡量标准
  
   具有包括如下过程：
   2.1 范围规划
        确定如何实施如下四个过程---输出：项目范围管理计划
   2.2 范围定义
       详细的范围说明书，作为将来项目决策的依据。
       其依据主要来自：
       >>项目初步范围说明书
       >>项目章程
       >>项目范围管理计划
       >>变更的请求
       主要用到工具：
       >>厉害关系者分析（太重要了）
       >>专家判断法(通用的方式)
       >>产品分析
       输出：项目详细范围说明书
      
   2.3 制作WBS
       将项目的范围具体到易于管理的有层次的工作包，这个工作太重要了，
       WBS做的好不好关系到项目的绩效(进度、质量、费用)
       因为WBS的底层（工作细目）一般是直接放在进度表、费用估算中、监控中的。
       同时WBS的制作存在一个基本的原则：易于管理、易于实现、易于估算
       分解步骤如下：
       >>识别可交付成果与有关工作
       >>确定分解的结构和层次
       >>从上到下逐层分解
       >>分配编码(便于管理统一识别)
       >>合适分解的程度（必要而足够，满足基本原则？）
   2.4 范围核实
       利害关系者正式验收已经完成的项目可交付成果
   2.5 范围控制
       控制项目范围的变更，切记潜变
      
3 项目时间管理
   也称进度管理，是项目管理关注的焦点，往往进度的控制花费项目经理很多经理。
   包括的子过程有：
   3.1 活动定义
        确定为完成项目而必须进行的具体的计划活动，
        基于WBS的最下层的工作包进行分解从而形成计划活动。
        最终会生成三个重要的东西：
        >>活动清单（相当于一个任务表）
        >>活动属性，及活动清单的附件，描述清单中的各种属性
        >>里程碑清单(并指明是属于强制性-合同，还是选择性的（项目特点决定的）)
   3.2 活动排序
       确定各计划活动之间的依赖关系，并形成文件。
       涉及到几个关键术语名词：
       >>紧前关系绘图(PDM-一方格表示活动，以箭线连接表示依赖)，他包括4中关系：
           @完成对开始：后续活动的完成要等到先行活动的结束（最普遍的一种）
           @完成对完成
           @开始对开始
           @开始对开始
       >>箭线绘图法（双代号网络图）ADM-以箭线表示活动，
      
       在这里生成一个关键东西：项目进度网络图
   3.3 活动资源估算
       估算完成计划活动所需资源的种类与数量，生成：资源日历，以及资源分解结构（RBS）
   3.4 活动持续时间估算
       结合估算的资源，来估算每一个活动可能持续时间，
       一般活动的持续时间估算有两个原则：
       >>由负责完成该活动的人估算
       >>由最熟悉该活动的人来估算
       这里主要掌握估算的工具：
       >>专家估算（普遍采用的）
       >>类别估算（需要有类似项目的经验）
       >>参数估算（以工作量乘以生产率）
       >>三点估算: 考虑估算的风险，采用一种三个点来估算，三个点：
           @@最可能时间 = M
           @@乐观持续时间 = O
           @@最悲观时间 = P
           一般的计算公式：(P +4M+O)/6
   3.5 制定进度表
      使用project，将各个活动按照顺序，持续时间、资源要求已经制约因素，从而制定进度表。
      记住一点：指定进度表是一个反复多次的过程，这一活动确定项目活动计划的开始与结束时间。
      一个经过评审的进度表就是进度基准
      一个关键的方法：关键路径法（活动时间为0的路径为关键路径）
      一个进度压缩的通用方法：向关键路径要时间，想非关键路径要资源
      >>赶进度：实际是在费用和进度之间进行权衡和选择，如何在尽可能少的增加费用来速度工期是核心。
                       但是根据<人月神话>的说法，这种方法并不好！甚至可能既增费又延期。
      >>快速跟进：即将串行的活动并行起来，通常增大风险。
       其他的工具有：
       >>资源平衡
       >>蒙特卡罗分析法
       输出：项目进度表，这里注意，进度表的形式和对应的阅读对象：
       >>甘特图：项目组内部交流
       >>里程碑图：领导或者客户
      
   3.6 进度控制
      控制项目进度表的变更，包括的内容：
      >>判断项目进度的当前状态
      >>对造成进度变化的因素施加影响
      >>查明进度是否已经改变
      >>对变化进行管理
      这里需要用到一个强有力的工具：挣值分析，结合费用管理，可以直观的得出进度，和费用的偏差。
      留到后面讲。