项目管理 – 人员外购利弊谈（续）

以上方案只是初步分析，其缺点都是有相应解决办法的。
　　该公司对以上情况并没有使用DAR（决策分析解决方案）方法进行正式和认真的分 析，仅仅从能快速启动和项目利润两个方面考虑来选择了最终的解决方案：项目经理由公司的技术和业务都掌握的人员担当；各小组的组长和测试组长采用人员外购 的方式；项目组成员1/3由公司员工组成，1/3由实习人员组成，1/3采用外购方式。
      公司如此考虑：
      i.成本方面可以通过实习人员省出来的成本来弥补外购人员的高额成本，公司内部人员通过边实施边学习的方式掌握项目，实施后期逐步退出外购人员降低成 本。（因此，跟外购公司签订人员外购合同时，基本都只签订了10个月的时间，只有少数几个人签订了12个月的时间。）
      ii.进度方面可以合同签订后第一时间开始需求理解的工作，可节约业务培训时间。

      项目前期也的确按照公司的设想在进行，进度表上一直都是很漂亮的数据，成本指数也不错。这也是被列为正面典型的原因。
      但是，绝大多数项目前期都很难暴露问题（除非是一开始基本就注定要失败的那些）。毕竟，前期项目的可控性是最弱的，大家在都不知道具体情况和团队刚组建的 情况下，会充满乐观情绪。再加上报告的数据如果来源不是很准确或者项目经理故意隐瞒一些情况的话，报告很难反映真实情况。
      果然在实施中期就暴露出一些问题的端倪。由于需求管控的不够严格，变更频繁且未及时与客户正式确认也未更新基线，导致开发出来的功能寄得不到客户的认可也 没法与测试案例达成一致。返工情况逐渐增加，加班频率逐步上升，到原定交付时间前2个月基本都一直在加班到晚上11-12点，早上还要按时开工。
      由于大部分是外购人员和实习人员，长期高强度加班导致士气极度底下，外购人员要求根据加班时间发加班费用（外购合同中也有相关条款说明），实习人员不要加班费但是也都宁愿不实习也不愿意加班了。进度和成本两项指数持续下降且没有回头的趋势。

      通过一次管理层和财务的综合分析会后发现：按期交付基本无望，乐观延期时间为2个月，悲观延期时间为4个月。按照现状，如按期完成还有一定的利润，如延期2个月则基本持平，如延期4个月则会出现赤字。

      更严重的情况是，由于当初为了节约外购人力成本，外购合同到期日大部分都在原定交付日期以前，也就意味着交付前大部分的外购人员要么离开项目组，要么重新 签订外购合同。如外购人员大批离开，现有项目组成员根本没法按时完成工作，就算延期4个月都难完成。如续签合同，那么续签多久也是较大的考验；同时，人力 外包公司也趁火打劫，提高了30%的人员单价且最短续签3个月。

      跟客户沟通和协商后客户最多接受延期2个月交付不进行合同赔偿，超过2个月后每超过1天都会产生数额客观的赔偿。根据这个情况，软件公司没有选择的进行外购人力合同续签并答应了人力外包公司提价条件。

      项目赤字基本上已成定局了，如果项目能延期2个月内交付则赤字情况还算可接受，但是如果真的延期太多，估计就惨了。后续情况待项目结项了会补上。