关于SWOT,PDCA,7S,5W1H,6σ等

记得在大学里的时候，经常在图书馆软件过程相关的书架上，看到什么六西格玛相关的书名；当时感觉名字听起来好希腊啊，随手拿下来翻翻看，迷迷糊糊；后来多翻了几次，也就有些大概轮廓和印象了，但还是停留在“这可能是一种软件过程实施理论”或者“企业里尤其是外企里流程实施的某种理论方法”。 --- 如今想来，学生时代的目光还是比较狭隘，知识广泛程度也非常有限，因此很难理解这些东西，出现严重偏差也算正常吧。

 

笔者今天是为了绘制两幅PDCA的图，才想起来要把这些术语放到一起来个大概地轮廓描述和整理。需要交代清楚的是，这些方法并不只是隶属于软件管理或者企业管理或者品质管理等某一个领域 --- 在信息时代，只要这种方法可行，人们可能将其应用于任何场合；因此在网络上，你可能在一个做电子商务的人的blog上看到这些名词，也可能在一个企业中层管理人员的blog上看到，更可能在PM那里听到这些了。。。

 

【对于现代职场的高效能人士，这些理论和方法经常被应用于他们的个人管理 --- 我是指他们/我们可能会在个人生活中使用这些理论方法，以提高生活效率等。】

 

1 SWOT分析

 

影视作品里经常会看到那些所谓的“企业高管”尤其是外企高管，除了面对一堆表格和slides外，他们也经常会面对SWOT分析图表。 但这并不是说SWOT分析是他们的专属工具 --- 哪怕是传销者或者黑客人士，也可能在用 --- 现在也有很多人将此应用于个人理财项目，那些做策划类工作的朋友，也经常会做SWOT分析。 当然大学里经管相关专业的同学，对此就早已熟知了。不过，我想强调 ：懂得道理和掌握方法的人很多，真正能应用的却是少数人 --- 这就是为什么成功的总是小部分人。

 

简单摘抄写SWOT分析的文字吧：

从“企业管理的角度”了解：

SWOT分析代表分析企业优势（strength）、劣势（weakness）、机会（opportunity）和威胁（threats）。优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会与威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。

　　1、优势与劣势分析（SW）

　　当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时，如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力，那么，我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。所谓竞争优势是指一个企业超越其竞争对手的能力，这种能力有助于实现企业的主要目标--赢利。但是，竞争优势并不一定完全体现在较高的赢利率上，因为有时企业更希望增加市场份额，或者多奖励管理人员或雇员。

　　竞争优势实际上指的是一个企业比其竞争对手有较强的综合优势，但是明确企业究竟在哪一个方面具有优势更有意义，因为只有这样，才可以扬长避短，或者以实击虚。所以企业在做优劣势分析时必须从整个价值链的每个环节上，将企业与竞争对手做详细的对比。

　　衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势，只能站在现有潜在用户角度上，而不?钦驹谄笠档慕嵌壬稀?br>

　　2、机会与威胁分析（OT）

　　对环境分析

　　（1）政治/法律：垄断法律、环境保护法、税法、对外贸易法、劳动法、政府稳定法；

　　（2）经济：经济周期、GNP趋势、利率、货币供给、通货膨胀、失业率、可支配收入、能源供给、成本；

　　（3）社会文化：人口统计、收入分配、社会稳定、生活方式的变化、教育水平、消费；

　　（4）技术：政府对研究的投入、政府和行业对技术的重视、新技术的发明和进展、技术传播的速度、折旧和报废速度。

　　结构化的环境分析方法：

　　（1）产业新进入的威胁：进入本地的哪些壁垒？它们阻碍新进入者的作用有多大？本企业怎样确定自己的地位（自己进入或者阻止对手进入）？

　　（2）供货商的议价能力：供货商的品牌或价格特色，供货商的战略中本企业的地位，供货商之间的关系，从供货商之间转移的成本等，都影响企业与供货商的关系及其竞争优势。

　　（3）买方的议价能力：本企业的部件或在材料产品占买方成本的比例，各买方之间是否有联合的危险、本企业与买方是否具有战略合作关系等。

　　（4）替代品的威胁：替代品限定了公司产品的最高价，替代品对公司不仅有威胁，可能也带来机会。企业必须分析，替代品给公司的产品或服务带来的是“灭顶之灾”呢，还是提供了更高的利润或价值；购买者转而购买替代品的转移成本；公司可以采取什么措施来降低成本或增加附加值来降低消费者购买替代品的风险？

（5）现有企业的竞争：行业内竞争者的均衡程度、增长速度、固定成本比例、本行业产品或服务的差异化程度、退出壁垒等，决定了一个行业内的竞争激烈程度。

对于企业来说，最危险的环境是进入壁垒、存在替代品、由供货商或买方控制、行业内竞争激烈的产业环境。

 

2 PDCA 循环

 

PDCA可能是这几个术语中最被大多数人所知晓的一个，因为很多人的slides里经常会有PDCA循环图出现。

 

PDCA循环 简介

PDCA循环又称“戴明环”，是能使任何一项活动有效进行的一种合乎逻辑的工作程序。

　　P（plan）--计划。包括方针和目标的确定以及活动计划的制定；

　　D（do）--执行。执行就是具体运作，实现计划中的内容；

　　C（check）--检查。就是要总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题；

　　A（action）行动（或处理）。对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定，并予以标准化，或制定作业指导书，便于以后工作时遵循；对于失败的教训也要总结，以免重现。对于没有解决的问题，应提给下一下PDCA循环去解决。

　　PDCA的特点：

　　（1）周而复始

　　（2）大环带小环

　　（3）阶梯式上升

　　（4）统计的工具

　　PDCA循环应用了科学的统计观念和处理方法。作为推动工作、发现问题和解决问题的有效工具，典型的模式被称为“四个阶段”、“八个步骤”和 “七种工具”。四个阶段就是P、D、C、A；八个步骤是：

　　1）分析现状，发现问题；

　　2）分析质量问题中各种影响因素；

　　3）分析影响质量问题的主要原因；

　　4）针对主要原因，采取解决的措施；

　　--为什么要制定这个措施？

　　--达到什么目标？

　　--在何处执行？

　　--由谁负责完成？

　　--什么时间完成？

　　--怎样执行？

　　5）执行，按措施计划的要求去做；

　　6）检查，把执行结果与要求达到的目标进行对比；

　　7）标准化，把成功的经验总结出来，制定相应的标准；

　　8）把没有解决或新出现的问题转入下一个PDCA循环中去解决。

 

3 7S 活动

 

千万不要嫌弃这个来自日本人的东东！ 现在Made in China世界闻名，甚至成为所有国外电影取悦（抑或是调笑？）中国观众的惯用法；这么多的工厂如何保证他们的生产安全高效？ 开展7S活动是方法之一。

7S 写道

一、“7S”活动的含义
　　“7S”是整理(Seiri)、整顿(Seiton)、清扫(Seiso)、清洁(Seikeetsu)、素养(Shitsuke)、安全（safety）和速度/节约（speed/saving）这7个词的缩写。因为这7个词日语和英文中的第一个字母都是“S”，所以简称为“7S”，开展以整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全和节约为内容的活动，称为“7S”活动。
　　“7S”活动起源于日本，并在日本企业中广泛推行，它相当于我国企业开展的文明生产活动。“7S”活动的对象是现场的“环境”，它对生产现场环境全局进行综合考虑，并制订切实可行的计划与措施，从而达到规范化管理。“7S”活动的核心和精髓是素养，如果没有职工队伍素养的相应提高，“7S”活动就难以开展和坚持下去。
　　二、“7S”活动的内容
　　（一）整理
　　把要与不要的人、事、物分开，再将不需要的人、事、物加以处理，这是开始改善生产现场的第一步。其要点是对生产现场的现实摆放和停滞的各种物品进行分类，区分什么是现场需要的，什么是现场不需要的；其次，对于现场不需要的物品，诸如用剩的材料、多余的半成品、切下的料头、切屑、垃圾、废品、多余的工具、报废的设备、工人的个人生活用品等，要坚决清理出生产现场，这项工作的重点在于坚决把现场不需要的东西清理掉。对于车间里各个工位或设备的前后、通道左右、厂房上下、工具箱内外，以及车间的各个死角，都要彻底搜寻和清理，达到现场无不用之物。坚决做好这一步，是树立好作风的开始。日本有的公司提出口号：效率和安全始于整理！
　　整理的目的是：增加作业面积；物流畅通、防止误用等。
　　（二）整顿
　　把需要的人、事、物加以定量、定位。通过前一步整理后，对生产现场需要留下的物品进行科学合理的布置和摆放，以便用最快的速度取得所需之物，在最有效的规章、制度和最简捷的流程下完成作业。
　　整顿活动的目的是工作场所整洁明了，一目了然，减少取放物品的时间，提高工作效率，保持井井有条的工作秩序区。
　　（三）清扫
　　把工作场所打扫干净，设备异常时马上修理，使之恢复正常。生产现场在生产过程中会产生灰尘、油污、铁屑、垃圾等，从而使现场变脏。脏的现场会使设备精度降低，故障多发，影响产品质量，使安全事故防不胜防；脏的现场更会影响人们的工作情绪，使人不愿久留。因此，必须通过清扫活动来清除那些脏物，创建一个明快、舒畅的工作环境。
　　目的是使员工保持一个良好的工作情绪，并保证稳定产品的品质，最终达到企业生产零故障和零损耗
　　（四）清洁
　　整理、整顿、清扫之后要认真维护，使现场保持完美和最佳状态。清洁，是对前三项活动的坚持与深入，从而消除发生安全事故的根源。创造一个良好的工作环境，使职工能愉快地工作。
　　清洁活动的目的是：使整理、整顿和清扫工作成为一种惯例和制度，是标准化的基础，也是一个企业形成企业文化的开始。
　　（五）素养
　　素养即教养，努力提高人员的素养，养成严格遵守规章制度的习惯和作风，这是“7S”活动的核心。没有人员素质的提高，各项活动就不能顺利开展，开展了也坚持不了。所以，抓“7S"活动，要始终着眼于提高人的素质。
　　目的：通过素养让员工成为一个遵守规章制度，并具有一个良好工作素养习惯的人
　　（六）安全
　　清除隐患，排除险情，预防事故的发生。
　　目的是保障员工的人身安全，保证生产的连续安全正常的进行，同时减少因安全事故而带来的经济损失。
　　（七）节约
　　就是对时间、空间、能源等方面合理利用，以发挥它们的最大效能，从而创造一个高效率的，物尽其用的工作场所。
　　实施时应该秉持三个观念：能用的东西尽可能利用；以自己就是主人的心态对待企业的资源；切勿随意丢弃，丢弃前要思考其剩余之使用价值。
　　节约是对整理工作的补充和指导，在我国，由于资源相对不足，更应该在企业中秉持勤俭节约的原则。
　　三、7S的适用范围
　　各企事业和服务行业的办公室、车间、仓库、宿舍和公共场所以及文件、记录、电子本档，网络等的管理。
　　生产要素：人、机、料、法、环的管理；公共事务、供水、供电、道路交通管理；社会道德，人员思想意识的管理。

 

 

4 5W1H

 

这个其实大家可能早在中学的语文课上就知晓了吧，有的语文老师或外文老师会讲这些东东。

5W1H写道

5W1H是管理工作中对目标计划进行分解和进行决策的思维程序。它对要解决问题的目的、对象、地点、时间、人员和方法提出一系列的询问，并寻求解决问题的答案。这六个问题是：
　　（1）Why——为什么干这件事？（目的）；
　　（2）What——怎么回事？（对象）；
　　（3）Where——在什么地方执行？（地点）；
　　（4）When——什么时间执行？什么时间完成？（时间）；
　　（5）Who——由谁执行？（人员）；
　　（6）How——怎样执行？采取那些有效措施？（方法）。
　　以上六个问题的英文第一个字母为5个W和1个H，所以简称5W1H工作法。运用这种方法分析问题时，先将这六个问题列出，得到回答后，再考虑列出一些小问题，又得到回答后，便可进行取消、合并、重排和简化工作，对问题进行综合分析研究，从而产生更新的创造性设想或决策。

　　巧计5W1H的中文口诀：“何时何地何人？做何事？为什么？怎么做？”

 

 

5 6σ 理论

 

这个6σ，不像前面的几个那么条理清晰；它首先是一种理论，代表一个小派别的；其次，在不同的领域，都有它领域相关的一整套方法，比如软件开发，比如企业管理，产品质量管理等。

 

这里我无法细述 （其实我也没这个水平 哈哈），大致交代下吧：

 

写道

六西格玛（Six Sigma）
　　又称：6σ，6Sigma，6Σ
　　西格玛（Σ，σ）是希腊文的字母，是用来衡量一个总数里标准误差的统计单位。
　　
其含义引申后是指：一般企业的瑕疵率大约是3到4个西格玛，以4西格玛而言，相当于每一百万个机会里，有6210次误差。如果企业不断追求品质改进，达到 6西格玛的程度，绩效就几近于完美地达成顾客要求，在一百万个机会里，只找得出3.4个瑕疪。（详见右图）
　　六西格玛（6σ）概念作为品质管理概念，最早是由摩托罗拉公司的比尔·史密斯于1986年提出，其目的是设计一个目标：在生产过程中降低产品及流程的缺陷次数，防止产品变异，提升品质。
　　真正流行并发展起来，是在通用电气公司的实践，即20世纪90年代发展起来的6σ（西格玛）管理是在总结了全面质量管理的成功经验，提炼了其中流程管理技巧的精华和最行之有效的方法，成为一种提高企业业绩与竞争力的管理模式。该管理法在摩托罗拉、通用电气、戴尔、惠普、西门子、索尼、东芝行众多跨国企业的实践证明是卓有成效的。为此，国内一些部门和机构在国内企业大力推6σ管理工作，引导企业开展6σ管理。
　　随着实践的经验积累，它已经从单纯的一个流程优化概念，衍生成为一种管理哲学思想。它不仅仅是一个衡量业务流程能力的标准，不仅仅是一套业务流程不断优化的方法。

六西格玛的由来
　　六西格玛（Six Sigma）是在20世纪90年代中期开始被GE从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化的技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。继而与GE的全球化、服务化、电子商务等战略齐头并进，成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。六西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种管理哲学。

 

写道

六西格玛管理的起源及概述

　　六西格玛管理作为一种全新的管理模式，充分体现着量化科学管理的思想理念。在中国推广六西格玛，对众多企业来说，传统的经验式管理与现代理化管理形成明显的观念冲突。所以，企业管理的现代化首先是思想观念的现代化。
　　六西格玛质量策略是建立在测量、试验和统计学基础上的现代质量管理方法。由摩托罗拉公司于1987年首创，作为全面满足客户需求的关键经营战略，经过十多年的发展，逐渐被众多一流公司采用。
　　20世纪80年代到90年代初期，摩托罗拉是众多市场不断被日本竞争对手吞食的西方公司之一。当时摩托罗拉的领导人承认其产品质量低劣。1987年，当时摩托罗拉通信部门的经理乔治.费希尔提出了一种质量管理新方法，就是六西格玛方法。在公司主*席鲍伯.高尔文的支持下，六西格玛方法在公司范围内得到推广。
　　实施六西格玛方法仅仅两年，摩托罗拉就获得了马可姆·波里奇国家质量奖。从实施六西格玛方法的1987年到1997年，销售额增长5倍，利润平均每年增长20%；带来的节约额累计达140亿美元；股票价格平均每年上涨21.3%。
　　希腊字母σ（音SIGMA，大写为Σ）是统计学里的一个单位，表示与平均值的标准偏差。六西格玛（SIX SIGMA）质量水平表示在生产或服务过程中有百万次出现缺陷的机会仅出现3.4个缺陷，即达到99.9997%合格率。实行六西格玛质量计划要求管理层全面介入，并由经过特殊培训的内部六西格玛质量计划的专职人员以及项目负责人组织实施，以实现减少偏差，提高过程能力的短期目标和达到六西格玛的世界一流水平的长期目标。

　　六西格玛是企业走向精细化科学管理的一个质量目标，这个质量目标是企业内各个部门共同努力才能够整体实现的。摩托罗拉和通用电气等公司推行六西格玛的成就，也是业务部门内部成百上千个影响产品设计、生产、服务的一个个改进努力的结果。六西格玛方法影响了几十个管理流程和交易流程。例如，在顾客支持和产品派送上，对顾客需求的更好理解和对评估体系的改进，使我们能够迈出更大的步伐来追求服务的改进和产品的及时派送。

 

注: 六西格玛管理常与精益生产等结合，形成新的一套方法体系；比如精益软件开发中的六西格玛实施等。

 

6 补充一些其他的术语

 

写道

扁平化组织

传统组织的特点，表现为层级结构。一个企业的高层、中层、基层管理者组成一个金字塔式的形状。
当企业规模扩大时，原来的有效办法是增加管理层次，而现在的有效办法是增加管理幅度。当管理层次减少而管理者幅度增加时，金字塔状的组织形式就被“压缩 ”成扁平状的组织形式。
扁平化得以在世界范围内大行其道，究其原因：
一是分权管理成为一种普遍趋势，金字塔状的组织结构是与集权管理体制相适应的，而在分权的管理体制之下，各层级之间的联系相对减少，各基层组织之间相对独立，扁平化的组织形式能够有效运作。
二是企业快速适应市场变化的需要，传统的组织形式难以适应快速变化的市场，为了不被淘汰，就必须实行扁平化。
三是现代信息技术的发展，特别是计算机管理信息系统的出现，使传统的管理幅度理论在某种程度上不再有效。
虽然管理幅度增加后指数化增长的信息量和复杂的人际关系大大的增加了管理的难度，但这些问题在计算机强大的信息处理能力面前往往都能迎刃而解。

 

写道

魏斯曼营销战略学说及竞争四种手段

      1、领导者战略：公司的相关产品在市场中占有最大的市场份额，它通常在价格变化、新产品引进创新、分销覆盖和促销强度上，对其他公司起着领导作用。

　　2、挑战者战略：在行业中占有第二、第三和以后的位置，它可以攻击市场领先者和其他竞争者，以夺取更多的市场份额，提升自己，有可能取代领导者的地位。

　　3、市场追随者战略：它们在市场上采取跟随领导者的策略，从产品、命名、宣传等都和领导者极为相似，利用领导者的资源分割市场。

　　4、利基者战略：他们只注重小块市场，并把它做深做透，从中投入较少的资源，获取较大的利润，成为小块市场的领先者，他们经常避免与大公司竞争。

 

写道

80/20规则

　　80/20规则是营销策划中的一大原理，推而广之，也是市场推广的一大原理。

　　80的销售额来自20/的客户

　　80的业绩来自20的员工

　　80的绩效来自20的工作

 

写道

核心竞争力

　　“核心竞争力”这一术语首次出现是在1990年。这一年，著名管理专家C. K. Prahalad和Gary Hamel在他们所著的The Core Competence of the Corporation一书中指出：“核心竞争力是在一组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。” 形象地说，一家多元化经营的企业好比一棵大树，核心产品（即核心零部件）是树干，业务单位是树枝，树叶、花朵和果实则是顾客所需要的最终产品。而支撑着所有这一切的正是企业内部能力的不同组合。而核心竞争力实际上是隐含在核心产品（核心零部件）里面的知识和技能或者它们的集合。

　　竞争力是企业持续竞争优势的源泉，然而它本身不会自动转化成竞争优势。如果没有相应的机制和条件加以支持，核心竞争力将一无是处，毫无价值。也正是基于这一点，如今人们又把核心竞争力的外延拓展到企业的方方面面，包括各个职能系统，而不是象过去那样主要局限在研究开发和产品生产上。

核心竞争力的特征

　　明确核心竞争力的特征，有利于辨识企业内部的核心竞争力，从而为核心竞争力的培育与提升奠定基础。

　　在Prahalad和Hamel看来，核心竞争力首先应该能为企业提供进入不同市场的潜力。其次，核心竞争力对最终产品的顾客价值，贡献巨大。最后，一个企业的核心竞争力应该是难以被竞争对手所模仿和复?

　　除了以上主要特征以外，核心竞争力还具有一些其它特征。首先，核心竞争力是一种集合能力。一般情况下，它是企业内部不同能力的集成组合，很少有企业的单一能力，能够成为该企业的核心竞争力。它是企业跨部门人员不断学习、获得知识、共享知识和运用知识而形成的整合知识和技能。

这也是为什么一家企业的核心竞争力，不容易被其竞争对手模仿或复制的原因。单项能力比较容易模仿和复制，但是要仿制经过整合了的核心竞争力就困难得多，因为核心竞争力的整合机制和相关环境条件是难于模仿和复制的。核心竞争力还是看不见、摸不着的东西，必须经过它的载体如核心产品才能体现出来。因此，核心竞争力也是无法（因为是集合的、无形的）或者不易（因为成本太高）购买到的。

　　核心竞争力的形成和提升

　　在核心竞争力的观念进入企业领导人的意识之前，核心竞争力的形成，是一种无意识的企业行为的结果。其形成和成长的速度和强度，同企业有意识的塑造和提升行为的影响相比，要慢得多，弱得多。与此相比，根植于核心竞争力观念的?

　　培育和提升核心竞争力，并把它转换成竞争优势的机制，一般包括企业的组织结构和流程制度，而管理风格、企业文化和资源状况则构成了转换环境。成功的企业往往能够完善这种转换机制和环境条件，从而实现以核心竞争力制胜。以高屋建瓴之势首先打开欧美家电市场的海尔公司就是这样的一个企业。创新能力是海尔的核心竞争力，这种能力的形成以及显示出来的竞争优势，得益于海尔文化的完善。在海尔，创新能力同企业文化水乳*交融，总裁张瑞敏对此的解释是：“创新是海尔文化的价值观。”

 

写道

木桶理论

　　木桶的最大盛水量不取决于最长的木板，而取决于最短的那一块木板，这就是“木桶论”。

 

总结：

 

在现代社会的职场上打拼并不容易，因为很多职场人士在业余时间尽可能地提前准备很多很多工作相关的课程学习或/和考试计划 --- 尽管真正坚持执行下来的人不多 --- 但这些人往往更可能成功。

1 专业技术和能力是一个方面，我们可以通过不断地实践来提高熟练度，获得更多的经验；通过不断地学习来保持技术更新，与时俱进；这样最后或许是一位不错的技术大牛。

2 职业技能和很多“软能力”，却没那么容易自学获得；更多地需要先掌握和领会理论，然后在实践中细心体会和总结，最后才能有所收获。

3 相当一部门上进的佼佼者，其实到最后非常可能不愿意一味地为别人的事业而工作，为别人的辉煌而添砖加瓦 --- 他们/我们更希望能体会为自己的事业而打拼的滋味，哪怕是从最艰难的第一步开始都心甘情愿。 所以呢，提前准备些企业管理的知识，甚至参加MBA课程学习，了解和掌握一些财务会计、采购外包等方面的知识和基本能力，是大多数人的选择。

4 人生不只是几个理论或方法可以搞定的，就算搞定那也不是你自己的人生！ 所以，对于以事业为主要人生目标的同仁，我觉得有些时候我们需要小歇一下，审视下自己走过的路，看看前方的路，感受下同行者的快乐与痛苦，也许会有新的发现； 成功不只需要埋头苦干，也需要懂得选择，懂得权衡，有舍有得。

 

祝大家好运！