《PMP备考读书笔记》033：项目采购管理2
项目采购管理各过程注意点
1、自制与外购分析
自制或外购分析是项目采购计划编制阶段首先要进行的一项工作，一个项目，也许可以全部自制，全部外购，或者部分自制，部分外购。自制或外购分析是管理会计中的一个重要概念，用来比较两者之间哪个的成本更低。计算外购的成本，要包括外购的实际成本和外购工作的管理费用。
外购主要用于减少风险。如果你自己有闲置的设备或人力，或者你自己想掌控这部分工作，或者这部分工作涉及一些机密的信息或程序，你最好自制。
自制与或外购，也可能引申为购买或租赁，风险管理中的风险接受或转移分析，也属于自制或外购分析的延伸。
2、编制采购文件和评价标准
招标采购文件的目的是为了邀请潜在卖方提交投标书、建议书或报价。PMBOK中提到了“建议书邀请”，“投标书邀请”，“报价书邀请”等词语。其中第一个用于技术方案为主要评价标准的采购，第三个用于以价格为主要评价标准的采购，第二个则用于同时考虑价格和技术方案的采购，选择咨询公司，通常用“建议书邀请”。
招标采购文件包括的内容比较多，应该有技术、商务、背景说明等。要便于卖方据此编制投标文件进行投标。
招标采购文件在合同订立的过程中起到要约邀请的作用。
招标采购文件中通常要有合同条件，包括一般条件和特殊条件。一般条件既可以是买方自己针对某类业务的，也可以是某行业、某地区、某协会针对某类业务的合同条件。一般条件往往已经过较长时间的应用和考验，比较成熟。但是任何一般条件都不可能覆盖某具体项目的合部具体情况，所以需要运用特殊条件对一般条件进行修改和补充，以反映某具体项目的具体需要。
应该尽可能采用竞争性的方式进行招标采购。只有在下列情况下，可以采用非竞争性方式：
- 项目的时间很紧，没有时间编制竞争性招标所要求的招标文件。
- 只有唯一的一个供应商可以提供所需货物或服务，别无选择，这种情况叫“独有来源”
- 某个供应商具有明显的、别人无法竞争的优势。或者，与某个供应商之间有很好的合作关系，确信能从它那里以合理的价格采购到所需的服务或货物；
- 在非竞争的情况下，也能得到合理、有利的价格和产品。
采购方式也可能介于完全竞争和非竞争之间，即有限竞争的方式，如有限竞争性招标、货比三家等。
如果打算向过去已经与我们合作过多个的厂家直接采购，在做出决定前，仍然必须审查厂家是否有资格承接本次的工作任务。
由政府公共资金资助的采购，通常都要运用竞争性招标的方式，以保证所有合格的潜在卖方都获得公平的竞争机会。
在编制采购文件时，还需要确定今后的评标程序和评标标准，它们应该被包含在招标采购文件中，不一定要十分详细，但是大的原则一定要有。在价格不是唯一决定因素的采购中，评标程序和标准是非常重要的。
评标程序可以包括响应性检查、初评、复评和决评等。如果投标者比较多，我们需要通过多阶段的工作来逐步淘汰不合格的和不理想的卖方。
除了价格之外，PMBOK中还列出了其他一些评标标准，包括卖方对需求的理解、生命周期成本、技术能力、管理方法、财务能力等。
3、招标与投标
招标与投标，在合同成立过程中起到要约邀请和要约的作用。买方发出招标采购文件，邀请潜在卖方要约；潜在卖方根据采购文件编制投标书、建议书或报价单向买方要约。
在招投标过程中，需要运用适当的广告和投标商会议（标前会议）来帮助达到目的。投标商会议是指潜在卖方拿到招标采购文件后，在编制投标书（建议书或报价）之前，应买方之邀参加的、由买方组织的投标前会议。投标商会议的目的是澄清一些问题，并使潜在卖方有机会考察现场，获取第一手资料。买方必须确保公平对待每一个潜在卖方，不使任何一个投标商受到特别的照顾。买方必须记录潜在卖方提出的所有问题以及自己给出的所有答复，并以采购（招标）文件补遗或澄清的形式送交给所有潜在卖方，以确保各潜在卖方的投标书（建议书或报价书）具有同样的基础。
投标商会议（标前会议）是必不可少的一个重要工作。在比较大的项目上，也许还要用到资格预审方法，即在正式发布招标采购文件之前，先发布一份资格预审文件，邀请有兴趣的厂商提交文件参加资格预审，只有资格预审合格的厂商才能购买招标采购文件并参加投票。有些项目也可以直接邀请有资格的厂商（潜在卖方）进行投标，买方可以从自己的数据库中筛选出这些潜在卖方，也可以从互联网、图书馆目录、相关协会和商业目录中筛选出这些潜在卖方。
4、评标和授标
评标和授标是通过对潜在卖方投标书（建议书或报价书）的评审、比较，选择一个最合适的潜在卖方，并与之建立合同关系。需要根据事先制定的程序和标准进行。
有三种常用的投票评审方法：
- 加权打分法。按有关评价标准对各投标进行打分，并对各标准赋予一定的权重，然后加权汇总，得到各潜在卖方的排名顺序。
- 筛选系统。逐步淘汰掉达不到标准的卖方。可以经过多轮淘汰，直到剩下最后一个潜在卖方。用于淘汰的标准，在各轮逐渐提高。
- 独立估算。把潜在卖方的价格与买方事先编制的独立估算（俗称标底）进行比较，按差异大小进行打分。
与潜在卖方进行合同谈判的目的不是卡对方，而是要与潜在卖方加深了解、建立良好关系，并在此基础上得到公平、合理的价格。并最终达到双赢的结果。如果牺牲双方关系的情况下，得到比较低的价格，那这个价格也不一定能够真正实现，在为卖方会在以后的工作中通过各种办法来弥补他的损失。
PMBOK对谈判的讨论比较简单，考试中可能给你一个情景题，要求你判断谈判者正在使用什么样的谈判策略。下面列出一些常用的谈判策略：
- 最后期限。设定一个达成协议的最后期限。例如“我们已经定好明天下午5点钟的飞机，谈判必须在明天下午1点前结束”。
- 自己的权力有限，有决策权的人又不在场。
- 拖延。以各种方式拖延谈判或者是其中某一个问题的讨论。例如“让我们先不谈这个问题，等下一次再谈”。
- 撤退。故意表现出自己对某个事物没有什么兴趣，以便以退为攻。
- 出人意料。突然抛出一个全新的、出人意料的方案，以期打对方一个措手不及。
- 公平合理。以各种方式证明自己是公平合理的。例如“我们卖给其他客户的价格从来都比这个价格高，考虑到我们之间的关系（或者你们的采购量比较大），我们才给你们这样低的价格”
- 既成事实。坚持某个问题已有既定的解决方案，不需要再讨论。例如：政府规定收费标准不能高于10%，我们必须遵守这个规定
- 红脸白脸。参与谈判成员中，一个人唱红脸，一个人唱白脸，与对方周旋。
- 还有一些不太好的策略，如撒谎，以不友好的话语直接攻击对方，威胁（如告诉对方如果在什么时间还不达成协议，就要提起仲裁或诉讼）。
5、合同管理
合同签订之后，不可扔到一边，只是到迫不得已需要时才去查一查。对合同一定要熟读，一定要掌握合同的整体精神，保证合同工作按计划高效、优质、经济地顺序完成。在合同管理中，既要主动地预测可能出现的问题，也要及时应对已经出现的问题。
变更合同是合同管理中经常遇到的一个问题，针对变更，首先要弄清楚变更的内容，然后要评估变更对项目各方面的影响，然后要遵循规定的程序征求相关项目干系人的意见，获得有关方面对变更的批准，最后把变更付诸实施并监控变更的实施情况。只有为了实现原来合同的既定目的的变更，才是允许的。
合同解释是合同管理工作中的重点和难点之一。合同解释应该遵循的几个主要原则：
- 主导语言原则。如是合同存在两种语言的文本，必须约定哪一种语言是主导语言。当两者不一致时，应该以主导语言文本为准。
- 适用法律原则。以哪个国家的法律作为合同的适用法律。合同的解释必须根据适用的法律进行。
- 整体解释原则。合同是一个整体，不能割断其中的内在联系。在长期的合同实践中，已经形成了一套公认的合同整体解释惯例。如果合同中没有其他特别规定，在出现含糊或矛盾时可以按这些惯例进行解释。一般来说，特殊条件优先于一般条件，具体规定优先于笼统规定，手写条文优先于打字条文，打字条文优先于印刷条文，单价优先于总价，价格的文字表达优先于阿拉伯数字表达，技术规范优先于图纸。
- 公平诚信原则。在解释合同时应该公平合理，兼顾双方当事人的利益。如果按上述整体解释原则解释后仍含糊不清，则可按不利于合同起草一方（业主）的原则进行解释。在这种情况下，可以理解为业主故意使用了这种有歧义的语句，因此应该承担相应的责任。
在合同解释时，需要谨慎对待“备忘录”和“意向书”。如果备忘录与合同规定不一致，合同规定的效力要高于备忘录。意向书从本质上讲，是没有法律约束力的，甚至可以说，意向书可以随便签。
索赔是一方遭受了某种不该自己承担的实际损失，包括金钱或时间损失，而基于法律或合同规定向对方提出的要求给予补偿的要求。索赔的实质就是要求损失补偿，不带任何惩罚性质。合同的任何一方都可以向对方索赔，不过，通常情况下，是指卖方（承包商）向买方（业主）索赔。索赔管理是合同管理中的一个难点，如：
- 工期延误索赔。可分为：
- 可原谅索赔（承包商没有过错的延误，允许承包商延长工期）与不可原谅索赔（承包商有过错，不允许延长工期）；
- 可补偿延误（承包商无过错但业主有过错，允许承包商延长工期，并给予经济补偿）与不可补偿延误（承包商和业主均无过错，允许延长工期，但不给予经济补偿）
- 关键延误（关键路径的延误）与非关键延误（非关键路径的延误）
- 共同延误与非共同延误等。
- 赶工索赔。在单位时间内投入更多的人力、物力和财力，引起成本的增加，而造成索赔
- 变更索赔。合同变更可以由许多原因引起。
- 不利现场条件索赔。卖主通常都可以因不可预见的不利现场条件引起的损失，向买方提出索赔。
采购，有集中采购与分散采购之分。前者是指由执行组织统一对外采购各项目所需的材料、设备或服务，后者是指由各项目分别向外采购各自需要的材料、设备或服务。这两种方式可以一个项目上同时存在。
合同管理，也有集中管理与分散管理。
6、合同收尾
合同收尾是结束合同工作和当事人之间的合同关系，进行采购审计，并将有关资料收集归档，更新组织过程资产。
在PMBOK中有两种收尾，行政收尾和合同收尾，它们既有联系又有区别。联系在于：都需要进行产品核实，都需要对相关文件记录进行更新、整理和归档，都需要更新组织过程资产，不同在于：
- 行政收尾是针对项目和项目各阶段来说的，不仅整个项目要进行一次行政收尾，而且每个项目阶段结束时都要进行相应的行政收尾；合同收尾是针对合同而言的，一个合同需要而且只需要进行一次行政收尾；
- 从整个项目来说，合同收尾发生在行政收尾之前；如果是以合同形式进行的项目，在收尾阶段，先要进行采购审计，再进行合同收尾，最后进行行政收尾。
- 行政收尾由主要项目干系人（业主）给项目经理签发荐阶段结束或项目整体结束的书面确认，而合同收尾则要由买方的项目经理或合同管理员向卖方签发合同结束的书面确认。
无论何种原因导致合同终止，都需要进行合同收尾工作！！！合同收尾阶段要做的工作包括：
- 产品核实。是否所有合同工作都已经合理完成，产品是否符合要求。
- 可交付成果验收。按合同规定的验收程序与标准，对合同可交付成果进行最终验收。
- 财务结算。结算合同最终价款，支付最终款项，完成相应的项目财务记录
- 退还保证金或担保函
- 更新合同记录，收集资料，整理和形成合同档案
- 总结合同实施情况，进行采购审计，从独立、公正的第三方角度来总结采购工作的经验教训。
- 其他工作。例如，处理剩余的材料
- 更新组织过程资产。