成本和进度管理
三角分布
期望=(乐观+可能+悲观)/3;
贝塔分布/PERT三点估算
均值/期望值=(乐观+4*可能+悲观)/6;
标准差=(悲观-乐观)/6;
正负1标准差,概率68.26%;
正负2标准差,概率95.46%;
正负3标准差,概率99.73%;
区分典型和非典型:
典型:继续保持目前的绩效,按目前趋势;
非典型:未来绩效将会改进,接下来的工作按计划完成;
挣值管理EVM(earned value management)
概念理解:
计划价值PV(planned value)
PV=计划完成工作量*计划单价
实际成本AC(actual cost)
AC=实际完成工作量*实际单价
挣值EV(earned value)
EV=实际完成工作量*计划单价
进度偏差SV(schedule variance)
SV=EV-PV
SV>0,进度提前;SV<0,进度落后;
成本偏差CV(cost variance)
CV=EV-AC
CV>0,成本节约;CV<0,成本超支;
进度绩效指数SPI(schedule performance index)
SPI=EV/PV
SPI>1,进度提前;SPI<1,进度落后;
利用SPI预测完工时间
典型情况:EACt=原计划完工时间/SPI
非典型情况:EACt=实际花费的时间+剩余工作的计划时间;
成本绩效指数CPI(cost performance index)
CPI=EV/AC
CPI>1,成本节约;CPI<1,成本超支;
完工预算BAC(budget at completion)
BAC=项目预算+管理储备;
完工估算EAC(estimate at completion)
在项目实施过程不同时点重新估算的完成整个项目所需的费用
恒等式:EAC=AC+ETC(完工尚需估算)
典型情况:EAC=BAC/CPI
非典型情况:EAC=AC+(BAC-EV)=BAC-CV
完工偏差VAC(variance at completion)
VAC=BAC-EAC
VAC>0,总成本结余;VAC<0,总成本超支;
完工尚需估算ETC(estimate to completion)
ETC的四种应用情景
1、基于重新估算:对工作组成部分采用自下而上重新估算并汇总;
2、典型情况:当前的CPI在以后会继续;
ETC=(BAC-EV)/CPI
3、非典型情况:当前的CPI不再继续,一切回归原来的轨道;
ETC=BAC-EV
4、假设CPI和SPI同时影响ETC:
ETC=(BAC-EV)/(CPI*SPI)
完工尚需绩效指数TCPI(to complete performance index)
TCPI是为了实现BAC或EAC,剩余的工作必须达到的成本绩效标准。
当BAC明显不可行时,可以考虑采用EAC。
TCPI=剩余工作/剩余资金;
基于BAC计算:
TCPI=(BAC-EV)/(BAC-AC)
基于EAC计算
典型情况:TCPI=(BAC-EV)/(EAC-AC)=CPI
非典型情况:TCPI=(BAC-EV)/(EAC-AC)=1
例题:
1、根据项目计划,截至目前为止,按每小时50美元的费率,1000小时的工作已经完成。(PV=50*1000=50000)项目经理计算了实际成就,意识到他们已经按每小时50美元的费率完成1200小时(AC=50*1200=60000)40000美元的工作(EV=40000)。那么项目的成本绩效指数(CPI=EV/AC)是多少(40000/60000=0.667)?
2、根据项目计划,项目至今为止已花费28000美元(PV=28000),代表按每小时28美元的劳动费率1000小时工作。监控成本时,项目经理确定成本绩效指数为0.8(CPI=0.8)。项目至今为止的实际成本为35000美元(即AC=35000,由此可知EV=AC*CPI=35000*0.8=28000)。项目经理预测项目将以100000美元(即EAC=100000,由此可知ETC=EAC-AC=100000-35000=65000)的总成本完成。项目的完工预算(BAC=ETC+EV)是多少?
典型情况下:BAC=ETC*CPI+EV=65000*0.8+28000=80000;
非典型情况下:BAC=ETC+EV=65000+28000=93000;
3、一个任务的成本估算是1000美元(BAC=1000),计划完成日期是12月30日,总工期为10天。在12月30日,项目经理发现任务只完成了70%(EV)。这个项目的资源支出是600美元。该任务的挣值(EV=1000*70%=700)是多少?