PMP计算(带例题)

成本和进度管理

三角分布

期望=(乐观+可能+悲观)/3;

贝塔分布/PERT三点估算

均值/期望值=(乐观+4*可能+悲观)/6;

标准差=(悲观-乐观)/6;

正负1标准差,概率68.26%;

正负2标准差,概率95.46%;

正负3标准差,概率99.73%;


区分典型和非典型:

典型:继续保持目前的绩效,按目前趋势;

非典型:未来绩效将会改进,接下来的工作按计划完成;


挣值管理EVM(earned value management)

概念理解:

计划价值PV(planned value)

PV=计划完成工作量*计划单价


实际成本AC(actual cost)

AC=实际完成工作量*实际单价


挣值EV(earned value)

EV=实际完成工作量*计划单价


进度偏差SV(schedule variance)

SV=EV-PV

SV>0,进度提前;SV<0,进度落后;


成本偏差CV(cost variance)

CV=EV-AC

CV>0,成本节约;CV<0,成本超支;


进度绩效指数SPI(schedule performance index)

SPI=EV/PV

SPI>1,进度提前;SPI<1,进度落后;


利用SPI预测完工时间

典型情况:EACt=原计划完工时间/SPI

非典型情况:EACt=实际花费的时间+剩余工作的计划时间;


成本绩效指数CPI(cost performance index)

CPI=EV/AC

CPI>1,成本节约;CPI<1,成本超支;


完工预算BAC(budget at completion)

BAC=项目预算+管理储备;


完工估算EAC(estimate at completion)

在项目实施过程不同时点重新估算的完成整个项目所需的费用

恒等式:EAC=AC+ETC(完工尚需估算)

典型情况:EAC=BAC/CPI

非典型情况:EAC=AC+(BAC-EV)=BAC-CV


完工偏差VAC(variance at completion)

VAC=BAC-EAC

VAC>0,总成本结余;VAC<0,总成本超支;


完工尚需估算ETC(estimate to completion)

ETC的四种应用情景

1、基于重新估算:对工作组成部分采用自下而上重新估算并汇总;

2、典型情况:当前的CPI在以后会继续;

ETC=(BAC-EV)/CPI

3、非典型情况:当前的CPI不再继续,一切回归原来的轨道;

ETC=BAC-EV

4、假设CPI和SPI同时影响ETC:

ETC=(BAC-EV)/(CPI*SPI)


完工尚需绩效指数TCPI(to complete performance index)

TCPI是为了实现BAC或EAC,剩余的工作必须达到的成本绩效标准。

当BAC明显不可行时,可以考虑采用EAC。

TCPI=剩余工作/剩余资金;

基于BAC计算:

TCPI=(BAC-EV)/(BAC-AC)

基于EAC计算

典型情况:TCPI=(BAC-EV)/(EAC-AC)=CPI

非典型情况:TCPI=(BAC-EV)/(EAC-AC)=1


例题:

1、根据项目计划,截至目前为止,按每小时50美元的费率,1000小时的工作已经完成。(PV=50*1000=50000)项目经理计算了实际成就,意识到他们已经按每小时50美元的费率完成1200小时(AC=50*1200=60000)40000美元的工作(EV=40000)。那么项目的成本绩效指数(CPI=EV/AC)是多少(40000/60000=0.667)?

2、根据项目计划,项目至今为止已花费28000美元(PV=28000),代表按每小时28美元的劳动费率1000小时工作。监控成本时,项目经理确定成本绩效指数为0.8(CPI=0.8)。项目至今为止的实际成本为35000美元(即AC=35000,由此可知EV=AC*CPI=35000*0.8=28000)。项目经理预测项目将以100000美元(即EAC=100000,由此可知ETC=EAC-AC=100000-35000=65000)的总成本完成。项目的完工预算(BAC=ETC+EV)是多少?

典型情况下:BAC=ETC*CPI+EV=65000*0.8+28000=80000;

非典型情况下:BAC=ETC+EV=65000+28000=93000;

3、一个任务的成本估算是1000美元(BAC=1000),计划完成日期是12月30日,总工期为10天。在12月30日,项目经理发现任务只完成了70%(EV)。这个项目的资源支出是600美元。该任务的挣值(EV=1000*70%=700)是多少?

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