一个好的技术领导，如何维持团队活力？

“如果干得好，管理是最崇高的职业之一。没有哪一个职业能像管理一样为他人提供学习和成长的机会，让他们懂得承担责任并取得成绩，以及为团队的成功做出贡献”

《你要如何衡量你的人生》

Clayton M. Christensen   

管理心得

1

上两周又顺利上了一轮迭代，跟以往不同的是，这次迭代包含了一个大模块的升级重构，决定做这个重构的时候其实产品是不太建议的，一来怕影响迭代上线时间，因为加入升级重构后的工作量还是比较大的，二来怕出现问题，现在这个阶段主要是求稳。

因为现在人员不足，又要兼顾多条线去熟悉业务，有些业务代码太古老，如果不梳理一下升级到新框架，非常不利于团队的灵活维护，而升级完后可以解决这些问题，大大提高需求支撑效率，我花了很多心思详细解析了一番，但还是无法达成共识，就像我老大说的：“旧业务代码升级的意义和价值对于不懂技术的人很难理解和沟通”。

后来讨论决定还是做，前提是要保证质量，而且迭代时间不能延。可能我的脾气也比较倔，不喜欢别人说我们不行，就像之前接手带H5组，因为以前的表现说我们能力不足，当时憋着气带领团队顶着压力顺利完成紧急而密集的年终一系列活动，期间还推动完成了一个后来承担90%以上活动业务的重点产品，一下子让业务甚至内部人员对咱团队改观，后面的回访也能体现出来。

说这些多多少少都带有情绪，大家当吹水故事看就好，毕竟角色不同看问题的角度也不同，我说的可能也不一定对。

其实对于重构升级这件事，从团队管理的角度看，我还持有另外一种考虑，就是利用研发需求来激活团队探索欲，从而维持团队活力，因为已经持续满工时支撑业务需求很长一段时间，在大环境不好、大家士气不佳的情况下，要活跃团队的氛围，就要从如何提升员工的积极能动性方面多考虑。

2

关于探索欲，有一本书叫《激活》，说道人的大脑里，有一种叫做探索系统的神经网络，它的作用，就是激发人们主动离开舒适区，保持好奇和活力。换句话说，探索是人类的天性。但是现在很多企业组织，由于各种分工和流程的不合理，大大限制和约束了员工的探索冲动，从而淡化了大家的激情和进取心。

作者在书里面介绍了激活探索系统的三个方法，第一个是让员工感受最佳自我。一旦我们意识到自己独一无二的优势，就有在工作中发挥它的冲动，探索欲就会被激发。第二个方法叫创建安全区。给员工创造一个可以随时证明自己，又不用承担任何风险的区域。这可以帮助我们修复探索系统。第三个方法叫强化体育精神，通过良性的内部竞争，来激发探索欲。

每一个方法我都觉得说到点子上，其中我最有感触和体会的是“让员工感受最佳自我”这条，我认为每位员工的内心，都应该有表达自我、获得认可的意愿，只不过这种意愿需要领导者通过合理有效的手段来引发，而一旦团队里每个人都产生这种意愿，那么自然就形成一个有活力和积极向上的组织系统。

特别是现在新一代的年轻人，特别有个性，希望展现自我，希望获得更快的成长；当然，激发感受“最佳自我”的方式肯定不止引导在新技术、或者研发需求的发挥，针对每个人的不同情况，手段也应该不一样。

书里面有个案例：

印度最大的综合方案供应商威普罗公司对新入职的员工做了一场特殊的培训，培训的内容很简单，他们给每位员工发一张白纸，要求他们写下自己做过的最风光的一件事，描述得越详细越好，写完之后要当着所有人的面大声读出来。

其中有个员工写的是，他最得意的事，是帮12岁的侄子解决了他数学作业的问题。因为当时他的侄子已经快被数学作业逼疯了，甚至要放弃这个科目。但是，经过他的耐心引导，侄子又找回了信心，把作业做完了。他最得意的地方就在于，自己帮一个接近崩溃，丧失信心的人走出了沼泽，并且找到正确的前进方向。

这个员工读完之后，讲师当着所有人的面给他写了个批语：擅长从他人的问题中找到原因，并且提供体贴的帮扶。后来，这个员工在工作中，确实表现出了相应的品质。

最后的话

一个好的领导，就是善于发现下属的最佳特质，施加鼓励，尽量为期创造发挥空间，让其创造更多价值。

一个好的领导，就是善于创造更多有利条件，激发每个人的探索欲，提高团队的战斗力。  

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成为技术领导者

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