PMP内容梳理

目录

5大过程组10大知识领域

结构梳理：

知识点：

事业环境因素和组织过程资产：

第4章 项目整合管理

项目整合管理内容梳理

知识点：

1、项目章程内容：

2、假设日志：

3、变更管理与配置管理：

4、合同收尾与行政收尾：

5、项目中的会议：

6、冲突管理：

7、变更控制工具

第五章 项目范围管理

项目范围管理内容梳理

知识点

1、范围管理计划与需求管理计划：

2、项目管理的成果线：

3、收集需求的跟踪：

4、项目范围说明书：

5、范围基准：

6、引导式研讨会：

7、变更线：

8、绩效线：

9、控制范围的意义：

11、偏差分析：

问题：

第六章 项目进度管理

项目进度管理内容梳理

知识点：

1、紧前关系绘图法（PDM）：

2、三点估算（PERT）：

3、估算方法对比及应用场景：

4、储备分析：

5、关键路径法：

6、进度压缩：

7、资源优化：

8、关键路径：

9、横道图（甘特图）：

第七章 项目成本管理

项目成本管理内容梳理

知识点：

1、成本术语：

2、三点估算（PERT）：

3、估算成本的工具：质量成本

4、挣值管理（Earned Value Management,EVM）

5、EVM术语：

第八章 项目质量管理

项目质量管理内容梳理：

知识点：

1、数据表现—流程图：

2、质量工具图比较：

3、QP、QA、QC区别：

4、储备分析：

第九章 项目资源管理

项目资源内容梳理：

知识点：

1、团队成员的角色与职责：

2、PBS、WBS、OBS三维关系

3、责任分配矩阵（RACI）：

4、团队章程（核心价值观）：

5、资源日历：

6、资源分解结构（RBS）：

7、获取资源的工具与技术：

8、塔克曼理论-团队发展5阶段：

9、建设项目团队的原则：

10、项目经理5种权利风格：

11、冲突管理的原则：

12、冲突管理：

13、变更请求：

14、解决问题的原则：

第十章 项目沟通管理

项目沟通管理内容梳理

知识点：

1、沟通技术：

2、沟通管理计划：

3、管理沟通：

第十一章 项目风险管理

项目风险管理内容梳理

知识点：

1、风险分解结构（RBS）：

2、核对单：

3、SWOT分析：

4、风险登记册：

5、模拟：

6、敏感性分析：

7、EMV + 决策树：

8、积极风险应对策略：

9、消极风险应对策略：

10、应急的相关术语：

11、项目团队派工单：

第十二章 项目采购管理

项目采购管理内容梳理

知识点：

1、采购计划三要素：

2、合同类型：

3、合同类型对比：

4、招投标的工具及流程：

5、绩效管理：

6、索赔管理：

7、结束的采购：

第十三章 项目相关方管理

项目相关方内容梳理：

知识点：

1、相关方分矩阵：

方法要点：

工具与技术：

核查表：

焦点小组&访谈：

抽样统计&控制图：

调查问卷：

质量成本：

成本效益分析：

决策树分析：

模拟：

群体决策：

亲和图：

名义小组：

---

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5大过程组10大知识领域

结构梳理：

知识领域	项目管理过程组
	启动过程组	规划过程组	执行过程组	监控过程组	收尾过程组	重点内容
4.项目整合管理	4.1制定项目章程	4.2制定项目管理计划	4.3指导与管理项目工作 4.4管理项目知识	4.5监控项目工作 4.6实施整体变更控制	4.7结束项目或阶段
5.项目范围管理		5.1规划范围管理 5.2收集需求 5.3定义范围 5.4创建WBS		5.5确认范围 5.6控制范围
6.项目进度管理		6.1规划进度管理 6.2定义活动 6.3排列活动顺序 6.4估算活动持续时间 6.5制定进度计划		6.6控制进度
7.项目成本管理		7.1规划成本管理 7.2估算成本 7.3制定预算		7.4控制成本
8.项目质量管理		8.1规划质量管理	8.2管理质量	8.3控制质量
9.项目资源管理		9.1规划资源管理 9.2估算活动资源	9.3获取资源 9.4建设团队 9.5管理团队	9.6控制资源
10.项目沟通管理		10.1规划沟通管理	10.2管理沟通	10.3监督沟通
11.项目风险管理		11.1规划风险管理 11.2识别风险 11.3实施定性风险分析 11.4实施定量风险分析 11.5规划风险应对	11.6实施风险应对	11.7监督风险
12.项目采购管理		12.1规划采购管理	12.2实施采购	12.3控制采购
13.项目相关方管理	13.1识别相关方	13.2规划相关方参与	13.3管理相关方参与	13.4监督相关方参与

知识点：

事业环境因素和组织过程资产：

1）事业环境因素：客观因素、无法改变、被动接受（信息系统）；

2）组织过程资产：历史经验、过程文档、完善更新、人士管理制度；

第4章 项目整合管理

项目整合管理内容梳理

项目整合管理
过程组	内容	输入	工具与技术	输出	重点内容
启动	4.1制定项目章程	1、商业文件（商业论证、效益管理计划） 2、协议 3、事业环境因素 4、组织过程资产	1、专家判断 2、数据收集（头脑风暴、焦点小组、访谈） 3、人际关系与团队技能（冲突管理、引导、会议管理） 4、会议	1、项目章程 2、假设日志	项目章程的作用：批准、授权、支持 Init meeting颁布章程 项目章程6要素 项目章程内容：3高2总体1关键 事业环境因素：风险、文化、能力、制度、标准、软件 组织过程资产：经验教训、历史信息、知识库 商业论证：业务需求、形式分析、方案推荐、评估比较
规划	4.2制定项目管理计划	1、项目章程 2、其他过程输出（总-分-总）	1、专家判断 2、数据收集 3、人际关系与团队技能 4、会议	1、项目管理计划	1、KICK OFF项目启动（开工）会 2、计划的更新需要CCB，管理计划不一定需要CCB，但是需要走流程，文件可以更新。 3、项目管理计划：子计划+3基准。 4、基准：高层（相关方）和主要相关方批准，基准的变更只有CCB有权批准，PM无权。
执行	4.3指导与管理项目工作	1、项目管理计划 2、项目文件（变更日志、经验教训登记册、里程碑清单、项目沟通记录、项目进度计划、需求跟踪矩阵、风险登记册、风险报告） 3、批准的变更请求 4、事业环境因素 5、组织过程资产	1、专家判断 2、项目管理信息系统（PMIS） 3、会议	1、可交付成果 2、工作绩效数据 3、问题日志 4、变更请求 5、项目管理计划更新 6、项目文件更新（活动清单、假设日志、经验教训登记册、需求文件、风险登记册、相关方登记册） 7、组织过程资产更新	1、执行项目管理计划中已确定工作，并实施已批准变更的过程。 2、三基准：范围、进度、成本 3、提高项目成功的可能性 4、变更的4种形式：预防、纠正、补救、更新 5、任何人都可以发起变更
	4.4管理项目知识	1、项目管理计划 2、项目文件（经验教训登记册、项目团队派工单、资源分解结构、供方选择标准、相关方登记册） 3、可交付成果 4、事业环境因素 5、组织过程资产	1、专家判断 2、知识管理 3、信息管理 4、人际关系与团队技能	1、经验教训登记册 2、项目管理计划更新 3、组织过程资产更新	知识管理贯穿项目全过程
监控	4.5监控项目工作	1、项目管理计划 2、项目文件（假设日志、评估依据、成本预测、问题日志、经验教训登记册、里程碑清单、质量报告、风险登记册、风险报告、进度预测） 3、工作绩效信息 4、协议 5、事业环境因素 6、组织过程资产	1、专家判断 2、数据分析（备选方案分析、成本效益分析、挣值分析、根本原因分析、趋势分析、偏差分析） 3、决策 4、会议	1、工作绩效报告 2、变更请求（4.6输入） 3、项目管理计划更新（任何组件） 4、项目文件更新（成本预测、问题日志、经验教训登记册、风险登记册、进度预测）	工作绩效信息：偏差+原因 决策：全体同意、大多数、相对多数、独裁
	4.6实施整体变更控制	1、项目管理计划（变更管理计划、配置管理计划、范围基准、进度基准、成本基准） 2、项目文件（估算依据、需求跟踪矩阵、风险报告） 3、工作绩效报告 4、变更请求 5、事业环境因素 6、组织过程资产	1、专家判断 2、变更控制工具 3、数据分析（备选方案分析、成本效益分析） 4、决策（投票、独裁型决策分析、多标准决策分析） 5、会议	1、批准的变更请求（4.3输入） 2、项目管理计划更新 3、项目文件更新（变更日志）	1、项目经理对此付最终责任 2、任何相关方都可以发起变更，书面记录，纳入变更管理和配置管理 3、CCB：发起人、PMO、FM
收尾	4.7结束项目或阶段	1、项目章程 2、项目管理计划（所有文件） 3、项目文件（所有文件） 4、验收的可交付成果 5、商业文件（商业论证、效益管理计划） 6、协议 7、采购文档 8、组织过程资产	1、专家判断 2、数据分析（文件分析、回归分析、趋势分析、偏差分析） 3、会议	1、项目文件更新（经验教训登记册） 2、最终产品、服务或成果移交 3、最终报告 4、组织过程资产更新	1、正常结束，5.5验收合格 2、发起人或组织宣布项目结束 3、客户市场决定项目结束

知识点：

1、项目章程内容：

3高2总体1关键：高层级需求，高层级项目边界，高层级项目风险，总体进度，总体预算，关键相关方。

2、假设日志：

项目早期，以当时准确信息为基础，渐进明细具有时限。不受控制，但真是存在，必须实现/解决。

3、变更管理与配置管理：

配置管理是交付成果，各过程的技术规范。变更控制是识别、记录、批准/否决项目计划和基准的变更，变更时配置的一部分。

4、合同收尾与行政收尾：

5、项目中的会议：

会议	阶段	说明
相关方识别会	启动
项目初始化会	启动	init meeting 颁布章程
项目规划会	规划
项目开踢会	规划	所有干系人参加
状态评审会	执行	绩效、数据、识别风险
变更控制会	执行	CCB
项目收尾总结会	收尾

6、冲突管理：

解决方式	名次解释	效果	影响	备注
面对/解决	解决问题产生的根源，达到双方一致	双赢	彻底解决
合作	合作和公开对话		双方共识
妥协/调解	部分解决冲突，各退一步	双输	达到相对平衡
缓和/包容	牺牲利益满足对方	单输	迅速缓解，可能在发生
回避/撤退	冲突中退出，避让	无作为	问题任存在
强制	采用一方建议，牺牲另一方	一方受害	不可取，破坏团队氛围	处理经理问题事件

7、变更控制工具

第五章 项目范围管理

项目范围管理内容梳理

项目范围管理
过程组	内容	输入	工具与技术	输出	重点内容
启动
规划	5.1规划范围管理	1、项目章程 2、项目管理计划(质量管理计划、项目生命周期描述、开发计划) 3、事业环境因素 4、组织过程资产	1、专家判断 2、数据分析（备选方案分析） 3、会议	1、范围管理计划 2、需求管理计划	需求文档化-定义可交付成果-分解WBS-如何验收成果
	5.2收集需求	1、项目章程 2、项目管理计划 3、项目文件（范围管理计划、需求管理计划、相关方参与计划） 4、商业文件（商业论证） 5、协议 6、事业环境因素 7、组织过程资产	1、专家判断 2、数据收集（头脑风暴、访谈、焦点小组、问卷调查、标杆对照） 3、数据分析（文件分析） 4、决策（投票、多标准决策分析） 5、数据表现（亲和图、思维导图） 6、人际关系与团队技能（名义小组技术、观察/交谈、引导） 7、系统交互图 8、原型发	1、需求文件 2、需求跟踪矩阵	头脑风暴：创新、创意 访谈：一对一，真+慢，关键干系人 焦点小组：一对多，参与者通常具有同立场 问卷调查：远、假、快 标杆对照：他人 文件分析：自己的经验对照 投票（菲尔德法，多轮，匿名、相对多数）：一致同意、大多数原则、相对多数、独裁
	5.3定义范围	1、项目章程 2、项目管理计划 3、项目文件（假设日志、需求文件） 4、事业环境因素 5、组织过程资产	1、专家判断 2、数据分析（备选方案分析） 3、决策（多标准决策分析） 4、人际关系与团队技能（引导） 5、产品分析	1、项目范围说明书 2、项目文件更新（假设日志、需求文件、需求跟踪矩阵、相关方登记册）	1、产品分析：5w1h 2、项目范围说明书：WBS+WBS词典
	5.4创建WBS	1、项目管理计划（范围管理计划） 2、项目文件（范围说明书、需求文件） 3、事业环境因素 4、组织过程资产	1、专家判断 2、分解	1、范围基准 2、项目文件更新（假设日志、需求文件）	范围基准=WBS+WBS词典+范围说明书 规划包=范围基准
执行
监控	5.5确认范围	1、项目管理计划（范围管理计划、需求管理计划、范围基准） 2、项目文件（经验教训登记册、质量报告、需求文件、需求跟踪矩阵） 3、核实的可交付成果 4、工作绩效数据	1、检查 2、决策（投票）	1、验收的可交付成果 2、工作绩效信息 3、变更请求 4、项目文件更新（经验教训登记册、需求文件需求跟踪矩阵）
	5.6控制范围	1、项目管理计划（范围管理计划、需求管理计划、变更管理计划、配置管理计划、范围基准、绩效测量基准） 2、项目文件（经验教训登记册、需求文件、需求跟踪矩阵） 3、工作绩效数据 4、组织过程资产	1、数据分析（偏差分析、趋势分析）	1、工作绩效信息 2、变更请求 4、项目管理计划更新（范围管理计划、范围基准、进度基准、成本基准、绩效测量基准） 4、项目文件更新（经验教训登记册、需求文件、需求跟踪矩阵）	范围潜变：范围镀金（成员自行）+范围蔓延（客户提出） 5.5是防止结果不到位，5.6防止工程“干出圈”
收尾

知识点

1、范围管理计划与需求管理计划：

需求大于范围

2、项目管理的成果线：

3、收集需求的跟踪：

需求跟踪矩阵（RTM）：溯源、商业价值、监控过程输出

4、项目范围说明书：

相关方之间就项目达成的共识，项目章程是一个高层次描述而项目范围说明书是一个详细描述，SMART原则（specific具体的，measurable可衡量的，attainable能够达到的，relevant相关的，time-abund有时限的）

5、范围基准：

1）范围说明书：项目范围、验收标准、主要可交付成果、假设和制约

2）WBS：最底层40-80，团队建设机会，尽可能多的人参与，自上而下，100%原则

3）WBS词典：资源需求（工时与工种），验收标准，工作说明，逻辑关系

6、引导式研讨会：

1）联合应用开发（JAD）：用户与项目开发团队一起共同定义需求；

2）质量功能展开（QFD）：客户需求转化为指标数字，分类排序，设定目标。

7、变更线：

8、绩效线：

9、控制范围的意义：

1）减少资源，PM应变更范围；

2）控制范围=防潜变+必要变更；

3）范围潜变=镀金 or 蔓延；

4）结尾客户小变更，撤销转替代方案；

5）结尾客户大变更，走合同。

10、需求文件&需求跟踪矩阵：

• 需求文件：将相关方需求文档化，业务解决方案，技术解决方案，功能（产品需求），非功能（管理需求）；
• 需求跟踪矩阵：从来源到可交付成果的一种表格，确保每个需求具有商业价值，需求的溯源；（谁说的、分量如何、是否可行、价值如何）

11、偏差分析：

问题：

1、进度管理计划与进度计划的内容与区别

2、定义活动的目的、活动与WBS的关系、活动的属性

3、排列活动顺序的工具有哪些，PDM的4种逻辑关系是什么，活动之间的依赖有哪些，提前量和滞后量

4、什么是资源日历，资源日历、项目日历和资源直方图的区别

5、估算活动持续时间的依据信息有哪些，工具有哪些，几种估算方法的区别

6、什么是关键路径法，什么是总浮动时间，什么是自由 浮动时间，如何确认关键路径

7、控制进度的工具有哪些，控制进度的输出

第六章 项目进度管理

项目进度管理内容梳理

项目进度管理
过程组	内容	输入	工具与技术	输出	重点内容
启动
规划	6.1规划进度管理	1、项目章程 2、项目管理计划(范围管理计划、开发计划) 3、事业环境因素 4、组织过程资产	1、专家判断 2、数据分析 3、会议	1、进度管理计划
	6.2定义活动	1、项目管理计划（进度管理计划、范围基准） 2、事业环境因素 3、组织过程资产	1、专家判断 2、分解 3、滚动式规划 4、会议	1、活动清单 2、活动属性 3、里程碑清单 4、变更请求 5、项目管理计划更新（进度基准、成本基准）	分解：让团队成员参与分解过程，更好、更准确； 滚动式规划：近详远概，迭代技术、详解程度；
	6.3排列活动顺序	1、项目管理计划（进度管理计划、范围基准） 3、项目文件（活动属性、活动清单、假设日志、里程碑节点） 4、事业环境因素 5、组织过程资产	1、紧前关系绘图法 2、确定和整合依赖关系 3、提前量和滞后量 4、项目管理信息系统	1、项目进度网络图 2、项目文件更新（活动属性、活动清单、假设日志、里程碑清单）	范围基准：范围说明书+WBS+WBS词典； 排列活动顺序的工具：强逻辑、软逻辑、外部逻辑、内部逻辑；
	6.4估算活动持续时间	1、项目管理计划（进度管理计划、范围基准） 2、项目文件（活动属性、活动清单、假设日志、经验教训登记册、里程碑清单、项目团队派工单、资源分解结构、资源日历、资源需求、风险登记册） 3、事业环境因素 4、组织过程资产	1、专家判断 2、类比估算 3、参数估算 4、三点估算（PERT） 5、自下而上估算 6、数据分析（备选方案分析、储备分析） 7、决策 8、会议	1、持续时间估算 2、估算依据 3、项目文件更新（活动属性、假设日志、经验教训登记册）	资源分解结构、资源日历：9.2估算活动资源输出； 考虑因素：收益递减、资源数量、计数进步、员工激励（拖延症）； 类比估算：粗略、早期、准确性低； 自下而上估算最准确； 不包括任何滞后量；
	6.5制定进度计划	1、项目管理计划（进度管理计划、范围基准） 2、项目文件（活动属性、活动清单、假设日志、估算依据、持续时间估算、经验教训登记册、里程碑清单、项目进度网络图、项目团队派工单、资源分解结构、资源日历、资源需求、风险登记册） 3、协议 4、事业环境因素 5、组织过程资产	1、进度网络分析 2、关键径发 2、资源优化 4、数据分析（假设情景分析、模拟） 5、提前量和滞后量 6、进度压缩 7、项目管理信息系统 8、敏捷发布规划	1、进度基准 2、项目进度计划 3、进度数据 4、项目日历 5、变更请求 6、项目管理计划更新（进度管理计划、成本基准） 7、项目文件更新（活动属性、假设日志、持续时间估算、经验教训登记册、资源需求、风险登记册）	进度基准：进度网络图、横道图（甘特图）、进度里程碑； 进度计划工具技术：关键路径法，假设情景分析、模拟，资源平衡；
执行
监控	6.6控制进度	1、项目管理计划（进度管理计划、进度基准、范围基准、绩效测量基准） 2、项目文件（经验教训登记册、项目日历、项目进度计划、资源日历、进度数据） 3、工作绩效数据 4、组织过程资产	1、数据分析（挣值分析、迭代燃尽图、绩效审查、趋势分析、偏差分析、假设情景分析） 2、关键路径法 3、项目管理信息系统 4、资源优化 5、提前量和滞后量 6、进度压缩	1、工作绩效信息 2、进度预测 3、变更请求 4、项目管理计划更新（进度管理计划、进度基准、成本基准、绩效测量基准） 5、项目文件更新（假设日志、估算依据、经验教训登记册、项目进度计划、资源日历、风险登记册、进度数据）
收尾

知识点：

1、紧前关系绘图法（PDM）：

PDM用于关键路径法（CPM）；

是一种矩形（节点），表示活动；

箭线表示逻辑关系；

2、三点估算（PERT）：

最可能时间（Tm）、最乐观时间（To）和 最悲观时间（Tp）；

三角分布：

平均估算值=（Tm+To+Tp）/3；

3、估算方法对比及应用场景：

类比估算	参数估算	自下而上估算	三点估算
6.4估算活动持续时间 7.1估算成本	6.4估算活动持续时间 7.1估算成本	6.3估算活动资源 7.1估算成本	6.4估算活动持续时间 7.1估算成本
综合利用历史信息和专家判断	利用历史信息和其他变量
粗略的估算方法		最准确
用于项目的早期阶段
成本较低，耗时较少	成本较低，耗时较少	成本较高，耗时长
准确性较低	准确性取决于参数模型成熟度和基础数据可靠性	准确性取决于较低层次上的工作的规模和复杂程度	计算出来的持续时间相对准确，考虑风险的影响

4、储备分析：

1）应急储备（进度计划内）：

应急储备于“已知-未知”风险相关，需要加以合理估算，某一百分比的工作量；

2）管理储备：

“未知-未知”风险，不包括进度基准内，属于项目总持续时间的一部分；

5、关键路径法：

网络图中工期最长的路径，即为最短路径；

关键路径一般有多条，活动时差一般为0；

活动时差如果为负，说明进度延迟，需调整；

关键路径越多，项目风险越大；

6、进度压缩：

1）赶工：批准加班，增加额外资源，关键路径不改变

2）快速跟进：前提，风险小质量要求低，部分并行进展，可能造成返工或者质量风险，改变关键路径

注意：有赶工不用快速跟进

7、资源优化：

	目的	方法	影响
资源平衡	关键资源；资源有限;过度分配	解决关键路径上的资源不足	将非关键路径上的资源借调到关键路径上，保证关键路径上的时间进度，但是可能因为借调太多导致导致关键路径发生改变。
资源平滑	忽高忽低;波动大	解决资源负荷忽高忽低的问题。	将非关键路径上的活动推迟或提前，让资源负荷保持在一个平稳或波动较小的水平，不会导致关键路径发生改变。

资源平滑：它是在不改变关键路径长度的前提下用来尽可能缓解资源超负荷的问题，但如果资源的超负荷发生在关键路径，那么资源平滑就束手无策了。一句话说，资源平滑是不彻底的资源平衡，因为它的底线是不能改变关键路径。

8、关键路径：

1）关键路径：

2）关键路径的正推、反推：

9、横道图（甘特图）：

常用于向团队内部高层汇报。

第七章 项目成本管理

项目成本管理内容梳理

项目成本管理
过程组	内容	输入	工具与技术	输出	重点内容
启动
规划	7.1规划成本管理	1、项目章程 2、项目管理计划(进度管理计划、风险管理计划) 3、事业环境因素 4、组织过程资产	1、专家判断 2、数据分析 3、会议	1、成本管理计划
	7.2估算成本	1、项目管理计划（成本管理计划、质量管理计划、范围基准） 2、项目文件（经验教训登记册、项目进度计划、资源需求、风险登记册） 3、事业环境因素 4、组织过程资产	1、专家判断 2、类比估算 3、参数估算 4、自下而上估算 5、三点估算 6、数据分析（备选方案分析、储备分析 质量成本） 7、项目管理信息系统 8、决策（投票）	1、成本估算 2、估算依据 3、项目文件更新（假设日志、经验教训登记册、风险登记册）
	7.3制定预算	1、项目管理计划（成本管理计划、质量管理计划、范围基准） 2、项目文件（估算依据、估算成本、项目进度计划、风险登记册） 3、商业文件（商业论证、效益管理计划） 4、协议 5、事业环境因素 6、组织过程资产	1、专家判断 2、成本汇总 3、数据分析（储备分析） 4、历史信息审核 5、资金限制平衡 6、融资	1、成本基准 2、项目资金需求 3、项目文件更新（成本估算、项目进度计划、风险登记册）
执行
监控	7.4控制成本	1、项目管理计划（成本管理计划、成本基准、绩效测量基准） 2、项目文件（经验教训登记册） 3、项目资金需求 4、工作绩效数据 5、组织过程资产	1、专家判断 2、数据分析（挣值分析、偏差分析、趋势分析、储备分析） 3、完工尚需绩效指数 4、项目管理信息系统	1、工作绩效信息 2、成本预测 3、变更请求 4、项目管理计划更新（成本管理计划、成本基准、绩效测量基准） 5、项目文件更新（假设日志、估算依据、成本估算、经验教训登记册、风险登记册）
收尾

知识点：

1、成本术语：

2、三点估算（PERT）：

平均估算值=（最可能持续时间*4+最乐观+最悲观）/6

标准差=（最乐观-最悲观）/6

68.26%、95.46%、99.73%

3、估算成本的工具：质量成本

4、挣值管理（Earned Value Management,EVM）

EV（Earned Value）：挣值（实现值）完成工作对应的预算费用

AC（Actual Cost）：实际成本，完成工作实际花费的成本

PV（Planned Value）：计划成本，计划完成工作的预算费用

BAC：项目完工预期

5、EVM术语：

名称	意义	为何使用
BAC—完工预期	你要在项目上花多少钱	告诉赞助人你将在项目上获取的总价值
PV—计划价值	进度表说你应该已经花了多少钱	算出你计划目前应该交付的价值
EV—挣值	你实际已经获取的项目价值	EV让你将团队已经完成的工作转化为钱
AC—实际成本	你目前实际上已经花的钱	你所花的钱未必匹配你所获取的价值
SPI—进度绩效指数	SPI=EV/PV 偏差超过30%范围潜变是否超越或落后于进度	判断你是否已经交付了进度表说明的交付价值
SV—进度偏差	SV=EV-PV 超前或者落后进度多少	以钱为单位精确表示你超越或者落后多少进度
CPI—成本绩效指数	CPI=EV/AC 偏差超过30%，范围潜变，是否在预算内或超预算	你的赞助人总是对盈亏最感兴趣
CV—成本偏差	CV=EV-AC在预算内或者超预算多少钱	你的赞助人需要知道实际花的钱与你所交付的价值之间的差异
ETC—完工尚需估算		完成这个项目还需要多少钱
BAC—完工预期	BAC=AC+ETC	这个项目准备投入多少钱
EAC—完工估算	EAC=AC+(BAC-EV)/CPI=BAC/CPI EAC=AC+(BAC-EV)/(CPI*SPI)	这个项目估计要化多少钱
TCPI—完工尚需绩效指数	TCPI=（BAC-AC）/（BAC-AC）

第八章 项目质量管理

项目质量管理内容梳理：

项目质量管理
过程组	内容	输入	工具与技术	输出	重点内容
启动
规划	8.1规划质量管理QP	1、项目章程 2、项目管理计划(需求管理计划、风险管理计划、相关方管理计划、范围基准) 3、项目文件（假设日志、需求文件、需求跟踪矩阵、风险登记册、相关方登记册） 4、事业环境因素 5、组织过程资产	1、专家判断 2、数据收集（标杆对照、头脑风暴、访谈） 3、数据分析（成本效益分析、质量成本） 4、决策（多标准决策分析） 5、数据表现（流程图、逻辑数据模型、矩阵图、思维导图） 6、测试与检查的规划 7、会议	1、质量管理计划 2、质量测量标准 3、项目管理计划更新（风险管理计划、范围基准） 4、项目文件更新（经验教训登记册、需求跟踪矩阵、风险登记册、相关方登记册）
执行	8.2实施质量保证QA	1、项目管理计划（质量管理计划） 2、项目文件（经验教训登记册、质量控制测量结果、质量测量指标、风险报告） 3、组织过程资产	1、数据收集（核对单） 2、数据分析（备选方案分析、文件分析、过程分析、根本原因分析） 3、决策（多标准决策分析） 4、数据表现（亲和图、因果图、流程图、直方图、矩阵图、散点图） 5、审计 6、面向X的设计 7、问题解决 8、质量改进方法	1、质量报告 2、测试与评估文件 3、变更请求 4、项目管理计划更新（质量管理计划、范围基准、进度基准、成本基准） 5、项目文件更新（问题日志、经验教训登记册、风险登记册）
监控	8.3控制质量QC	1、项目管理计划（质量管理计划） 2、质量管理计划（经验教训登记册、质量测量指标、测试与评估文件） 3、批准的变更请求 4、可交付成果 5、工作绩效数据 6、事业环境因素 7、组织过程资产	1、工具与技术（核对单、核查表、统计抽样、问卷调查） 2、数据分析（绩效审查、根本原因分析） 3、检查 4、测试/产品评估 5、数据表现（因果图、控制图、直方图、散点图） 6、会议	1、质量控制测量结果 2、核实的可交付成果 3、工作绩效信息 4、变更请求 5、项目管理计划更新（质量管理计划） 6、项目文件更新（问题日志、经验教训登记册、风险登记册、测试与评估文件）
收尾

知识点：

1、数据表现—流程图：

流程图也称为过程图，用来显示在一个或者多个输入转化为一个或者多个输入出的过程。

2、质量工具图比较：

发现问题：控制图（七点规则等）、趋势图；

寻找原因：因果图、流程图；

分析原因：帕累托图、散点图、直方图、检查表/计数单；

收集需求：亲和图。

3、QP、QA、QC区别：

 

4、储备分析：

第九章 项目资源管理

项目资源内容梳理：

项目资源管理
过程组	内容	输入	工具与技术	输出	重点内容
启动
规划	9.1规划资源管理	1、项目章程 2、项目管理计划(质量管理计划、范围基准) 3、项目文件（项目进度计划、需求文件、风险登记册、相关方登记册） 4、事业环境因素 5、组织过程资产	1、专家判断 2、数据表现（层级型、责任分配矩阵RACI、文本型） 3、组织理论 4、会议	1、资源管理计划 2、团队章程 3、项目文件更新（假设日志、风险登记册）	范围基准：先有范围再有其他 需求文件：类型和数量 资源管理计划：OBS+RACI+项目团队资源管理
	9.2估算活动资源	1、项目管理计划（资源管理计划、范围基准） 2、项目文件（活动属性、活动清单、假设日志、成本估算、资源日历、风险登记册） 3、事业环境因素 4、组织过程资产	1、专家判断 2、自下而上估算 3、类比估算 4、参数估算 5、数据分析（备选方案分析） 6、项目管理信息系统 7、会议	1、资源需求 2、估算依据 3、资源分解结构 4、项目文件更新（活动属性、假设日志、经验教训登记册）	工种和工时 活动清单、活动属性是6.2的输出； 资源日历：每种资源可用时间，资源的经验、技能、地理位置等属性；
执行	9.3获取资源	1、项目管理计划（资源管理计划、采购管理计划、成本基准） 2、项目文件（项目进度计划、资源日历、资源需求、相关方登记册） 3、事业环境因素 4、组织过程资产	1、决策（多标准决策分析） 2、人际关系与团队技能（谈判） 3、预分派 4、虚拟团队	1、物质资源分配单 2、项目团队派工单 3、资源日历 4、变更请求 5、项目管理计划更新（资源管理计划、成本基准） 6、项目文件更新（经验教训登记册、项目进度计划、资源分解结构、资源需求、风险登记册、相关方登记册） 7、事业环境因素更新 8、组织过程资产更新	内部资源由职能经理或资源经理分派，外部资源走采购过程； 人来前可换，人来后培训； 输入的资源日历是理想的，输出的资源日历现实的可确认的； 项目团队派工单类似花名册；
	9.4建设项目团队	1、项目管理计划（资源管理计划） 2、项目文件（经验教训登记册、项目进度计划、项目团队派工单、资源日历、团队章程） 3、事业环境因素 4、组织过程资产	1、集中办公 2、虚拟团队 3、沟通技术 4、人际关系与团队技能（冲突管理、影响力、激励、团队建设） 5、认可与奖励 6、培训 7、个人与团队的评估 8、会议	1、团队绩效评价 2、变更请求 3、项目管理计划更新（资源管理计划） 4、项目文件更新（经验教训登记册、项目进度计划、项目团队派工单、资源日历、团队章程） 5、事业环境因素更新 6、组织过程资产更新	本质：提升整体项目绩效； 集中办公：提高绩效最有力手段； 虚拟团队：降低成本； 培训成本应该包含在项目预算中；
	9.5管理团队	1、项目管理计划（资源管理计划） 2、项目文件（问题日志、经验教训登记册、项目团队派工单、团队章程） 3、工作绩效报告 4、团队绩效评价 5、事业环境因素 6、组织过程资产	1、人际关系与团队技能（冲突管理、制定决策、情商、影响力、领导力） 2、项目管理信息系统	1、变更请求 2、项目管理计划更新（资源管理计划、进度基准、成本基准） 3、项目文件更新（问题日志、经验教训登记册、项目团队派工单） 4、事业环境因素	问题日志：制定负责人、设定解决日期，项目结束阶段出现的问题作为历史信息留存；
监控	9.6控制资源	1、项目管理计划（资源管理计划） 2、项目文件（问题日志、经验教训登记册、物质资源分配单、项目进度计划、资源分解结构、资源需求、风险登记册） 3、工作绩效数据 4、协议 5、组织过程资产	1、数据分析（备选方案分析、成本效益分析、绩效审查、趋势分析） 2、问题解决 3、人际关系与团队技能（谈判、影响力） 4、项目管理信息系统	1、工作绩效信息 2、变更请求 3、项目管理计划更新（资源管理计划、进度基准、成本基准） 4、项目文件更新（假设日志、问题日志、经验教训登记册、物质资源分配单、资源分解结构、风险登记册）
收尾

知识点：

1、团队成员的角色与职责：

1）层级结构（OBS）：与WBS交叉确认部门的全部项目指责，项目组织结构图；

2）矩阵结构（RAM）：工作包（活动）与项目团队的关系，主要用于明确角色与期望（职责）；

3）文字描述形式：角色、职责和职权等；

2、PBS、WBS、OBS三维关系

1）PBS：Project BreakdownStructure，项目对象分解结构，以是项目交付结果本身为对象进行的层级结构分解。

2）WBS：Work BreakdownStructure工作结构分解，是以项目结果为导向的工作过程的结构分解。

3）OBS：Organization BreakdownStructure组织分解结构，以是达成项目结果和完成项目活动进行的人力资源结构分解。

3、责任分配矩阵（RACI）：

1）含义：

谁负责(R = Responsible) 

谁批准（A = Accountable）

咨询谁(C = Consulted) 

通知谁 (I =Informed) 

2）场景：

权责不明确；

工作延迟或不能完成；

沟通不顺畅；

组织或人员改变时, 避免主要工作及功能受到影响；

执行特别项目时,为项目需要, 工作不冲突。

3）注意：

在一个项目单元中，负责人A有且仅能有一个；

4、团队章程（核心价值观）：

为团队创建团队价值观、共识和工作指南文件。

5、资源日历：

确定个体资源的可用性；

6、资源分解结构（RBS）：

类别：人机料法环

类型：技能等级适用

7、获取资源的工具与技术：

1）预分派：合同承诺人，特定人员，项目章程制定人

2）人际关系（谈判）：内部（职能经理）和外部（走采购）

3）决策：招募、临时、租用

4）虚拟团队：远程、缺钱

8、塔克曼理论-团队发展5阶段：

1）形成：认识，（怀疑）

2）震荡：不合作、不开放，（吵架）

3）规范：开始合作、简历信任，（合作）

4）成熟：互相依靠（帮助协作）

5）解散：

9、建设项目团队的原则：

1）时差影响（国际、全球）

2）文化差异

3）PM责任：建设高校团队

4）协作

5）沟通

6）PM目标—绩效

10、项目经理5种权利风格：

1）专家：以身作则；

2）参考：潜示，特殊背景；

3）奖励

4）正式：章程、权利；

5）惩罚

11、冲突管理的原则：

1）首先处理：分歧为负面因素，尚未影响绩效，团队成员自己解决；

2）冲突升级：影响绩效，项目经理提供协助，促成满意的解决方案；

3）今早面对：采取直接和合作方式，私下处理冲突；

4）冲突破坏：正式程序，强制解决。

12、冲突管理：

解决方式	名次解释	效果	影响
合作/解决	解决问题产生的根源 合作公开对话 双方一致认同	双赢	彻底解决 双方共识
妥协/调节	各退一步 相对满意	双输	达到相对平衡
缓和/包容	强调一致性，求同存异 牺牲利益，满足对方	冲突一方 保留意见	迅速缓解 可能再次发生
回避/拖延	冲突中退出 延迟解决或者由他人解决	基本无作为	问题仍存在
强制/采取	采用一方建议，牺牲另一方 解决紧急事件	输赢 一方受伤害	不可取 破坏团队氛围

13、变更请求：

如果团队人员离开，先更新相关方登记册，再澄清，识别风险；

14、解决问题的原则：

第十章 项目沟通管理

项目沟通管理内容梳理

项目沟通管理
过程组	内容	输入	工具与技术	输出	重点内容
启动
规划	10.1 规划沟通管理	1、项目章程 2、项目管理计划(需求管理计划、相关方参与计划) 3、项目文件（需求文件、相关方登记册） 4、事业环境因素 5、组织过程资产	1、专家判断 2、沟通需求分析 3、沟通技术 4、沟通模型 5、沟通方法 6、人际关系与团队技能（沟通风格评估、政治意识、文化意识） 7、数据表现（相关方参与度评估矩阵） 8、会议	1、沟通管理计划 2、项目管理计划更新（相关方参与计划） 3、项目文件更新（项目进度计划、相关方登记册）	沟通渠道=N(N-1)/2
执行	10.2 管理沟通	1、项目管理计划（资源管理计划、沟通管理计划、相关方参与计划） 2、项目文件（变更日志、问题日志、经验教训登记册、质量报告、风险报告、相关方登记册） 3、工作绩效报告 4、事业环境因素 5、组织过程资产	1、沟通技术 2、沟通方法 3、沟通技能（沟通胜任法、反馈、非语言、演示） 4、项目管理信息系统 5、项目报告 6、人际关系与团队技能（积极倾听、冲突管理、文化意识、会议管理、人际交往、政治意识） 7、会议	1、项目沟通记录 2、项目管理计划更新（沟通管理计划、相关方参与计划） 3、项目文件更新（问题日志、经验教训登记册、项目进度计划、风险登记册、相关方登记册） 4、组织过程资产更新
监控	10.3 监督沟通	1、项目管理计划（资源管理计划、沟通管理计划、相关方参与计划） 2、项目文件（问题日志、经验教训登记册、项目沟通记录） 3、工作绩效数据 4、事业环境因素 5、组织过程资产	1、专家判断 2、项目管理信息系统 3、数据分析（相关方参与度评估矩阵） 4、人际关系与团队技能（观察/交谈） 5、会议	1、工作绩效信息 2、变更请求 3、项目管理计划更新（沟通管理计划、相关方参与计划） 4、项目文件更新（问题日志、经验教训登记册、相关方登记册）
收尾

知识点：

1、沟通技术：

1）交互式沟通：双方多方之间的多项信息沟通，确保全体参与者对特定话题达成共识，回馈。

2）推式沟通：将信息发送给接收方，不确保受众理解。

3）拉式沟通：自主自行反问信息。

2、沟通管理计划：

沟通出现问题时，首先检查沟通管理计划。

3、管理沟通：

第十一章 项目风险管理

项目风险管理内容梳理

项目风险管理
过程组	内容	输入	工具与技术	输出	重点内容
启动
规划	11.1 规划风险管理	1、项目章程 2、项目管理计划(所有文件) 3、项目文件（相关方登记册） 4、事业环境因素 5、组织过程资产	1、专家判断 2、数据分析（相关方分析） 3、会议	1、风险管理计划	相关方登记册：相关方的期望和对项目的态度； 风险管理计划：角色与指责、风险类别（RBS）、相关方承受力、概率影响矩阵；
	11.2 识别风险	1、项目管理计划（需求管理计划、进度管理计划、成本管理计划、质量管理计划、资源管理计划、风险管理计划、风险管理计划、范围基准、成本基准、进度基准） 2、项目文件（假设日志、成本估算、持续时间估算、问题日志、经验教训登记册、需求文件、资源需求、相关方登记册） 3、协议 4、采购文档 5、事业环境因素 6、组织过程资产	1、专家判断 2、数据收集（头脑风暴、核对单、访谈） 3、数据分析（根本原因分析、假设条件和制约因素分析、SWOT分析、文件分析） 4、人际关系与团队技能 5、提示清单 6、会议	1、风险登记册V1 2、风险报告 3、项目文件更新（假设日志、问题日志、经验教训登记册）	风险在范围定义之后，风险影响进度和成本；
	11.3 实施定性风险分析	1、项目管理计划（风险管理计划） 2、项目文件（假设日志、风险登记册V1、相关方登记册） 3、事业环境因素 4、组织过程资产	1、专家判断 2、数据收集（访谈） 3、数据分析（风险数据质量评估、风险概率和影响评估、其他风险参数评估） 4、人际关系与团队技能 5、风险分类 6、数据表现（概率和影响矩阵、层级型） 7、会议	1、项目问天更新（假设日志、问题日志、风险登记册V2、风险报告）
	11.4 实施定量风险分析	1、项目管理计划（风险管理计划、范围基准、进度基准、成本基准） 2、项目文件（假设日志、估算依据、成本估算、成本预测、持续时间估算、里程碑清单、资源需求、风险登记册V2、风险报告、进度预测） 3、事业环境因素 4、组织过程资产	1、专家判断 2、数据收集（访谈） 3、人际关系与团队技能（引导） 4、不确定性表现方式 5、数据分析（模拟、明感性分析、决策树分析、影响图）	1、项目文件更新（风险报告）
	11.5 规划风险应对	1、项目管理计划（资源管理计划、风险管理计划、成本基准） 2、项目文件（经验教训登记册、项目进度计划、项目团队派工单、资源日历、风险登记册、风险报告、相关方登记册） 3、事业环境因素 4、组织过程资产	1、专家判断 2、数据收集（访谈） 3、人际关系与团队技能（引导） 4、威胁应对策略 5、机会应对策略 6、应急应对策略 7、整体项目风险应对策略 8、数据分析（备选方案分析、成本效益分析） 9、决策（多标准决策分析）	1、变更请求 2、项目管理计划更新（进度管理计划、成本管理计划、质量管理计划、资源管理计划、采购管理计划、范围基准、进度基准、成本基准） 3、项目文件更新（假设日志、成本预测、经验教训登记册、项目进度计划、项目团队派工单、风险登记册V4、风险报告）
执行	11.6 实施风险应对	1、项目管理计划（风险管理计划） 2、项目文件（经验教训登记册、风险登记册V4、风险报告） 3、组织过程资产	1、专家判断 2、人际关系与团队技能（影响力） 3、项目管理信息系统	1、变更请求 2、项目文件更新（问题日志、经验教训登记册、项目团队派工单、风险登记册V5、风险报告）	变更请求：走变更控制，PM审批，通常是基准内；
监控	11.7 监督风险	1、项目管理计划（风险管理计划） 2、项目文件（问题日志、经验教训登记册、风险登记册、风险报告） 3、工作绩效数据 4、工作绩效报告	1、数据分析（技术绩效分析、储备分析） 2、审计 3、会议	1、工作绩效信息 2、变更请求 3、项目管理计划更新（任何组件） 4、项目文件更新（假设日志、问题日志、经验教训登记册、风险登记册、风险报告） 5、组织过程资产更新	（11.2 识别风险）和（11.7控制风险）都能识别风险，在控制风险中，称为风险审计和状态审查会，删除已经处理和不会发生的风险，记录新识别的风险； PM负责确保开展风险审计；
收尾

知识点：

1、风险分解结构（RBS）：

RBS有两个含义，一个是资源分解结构（Resource），一个是风险分解结构（Risk）。

1）技术风险

2）管理风险

3）商业风险

4）外部风险

2、核对单：

核对单是组织过程资产的一部分；

基于类似项目和其他信息来源积累的历史信息和知识编织核对单。

3、SWOT分析：

优势（Strength）	威胁（Threaten）
劣势（Weakness）	机遇（Opportunity）

4、风险登记册：

1）以识别风险清单

2）潜在应对措施清单

3）潜在风险责任人

5、模拟：

模拟通常采用蒙特卡洛技术得出S曲线；

6.5 制定进度计划时，也采用了模拟方法；

6、敏感性分析：

也叫龙卷风图；

敏感性分析有助于确定哪些风险对项目具有最大的潜在影响。

7、EMV + 决策树：

EMV：预期货币价值；

计算每条分支预期货币价值，即可计划出最优路径；

将每种可能结果与概率相乘，所有乘积相加，即可计算出EVM；

8、积极风险应对策略：

9、消极风险应对策略：

公司内部采用更好的资源替代原来的资源是回避；

内部转供应商是转移；

能够转移的风险一般是和资源相关的，通过采购增加成本，加大资源投入，或者外包给第三方。

10、应急的相关术语：

11、项目团队派工单：

一旦确定应对策略，应为每项与风险应对计划相关的措施分配必要的资源；

类似于紧急联系通讯录。

12、控制风险的工具：

第十二章 项目采购管理

项目采购管理内容梳理

项目采购管理
过程组	内容	输入	工具与技术	输出	重点内容
启动
规划	12.1 规划采购管理	1、项目章程 2、商业文件（商业论证、效益管理计划） 3、项目管理计划（范围管理计划、质量管理计划、资源管理计划、范围基准） 4、项目文件（里程碑清单、项目团队派工单、需求文件、需求跟踪矩阵、资源需求、风险登记册、相关方登记册）	1、专家判断 2、数据收集（市场调研） 3、数据分析（自制或外购分析） 4、供方选择分析 5、会议	1、采购管理计划 2、采购策略 3、招标文件 4、采购工作说明 5、供方选择标准 6、自制或外购决策 7、独立成本估算 8、变更请求 9、项目文件更新（经验教训登记册、里程碑清单、需求文件、需求跟踪矩阵、风险登记册、相关方登记册） 10、组织过程资产更新	自制采购分析 编写招标文件 潜在供应商
执行	12.2 实施采购	1、项目管理计划（范围管理计划、需求管理计划、沟通管理计划、风险管理计划、采购管理计划、配置管理计划、成本基准） 2、项目文件（经验教训登记册、需求文件、风险登记册、相关方登记册） 3、采购文档 4、卖方建议书 5、事业环境因素 6、组织过程资产	1、专家判断 2、广告 3、投标人会议 4、数据分析（建议书评价） 5、人际关系与团队技能（谈判）	1、投标人会议 2、协议 3、变更请求 4、项目管理计划更新（需求管理计划、质量管理计划、沟通管理计划、风险管理计划、采购管理计划、范围基准、进度基准、成本基准） 5、项目文件更新（经验教训登记册、需求文件、需求跟踪矩阵、资源日历、风险登记册、相关方登记册） 6、组织过程资产更新	投标人会议 招投标广告 分析评标 选定供应商 谈判签订合同
监控	12.3 控制采购	1、项目管理计划（需求管理计划、风险管理计划、采购管理计划、变更管理计划、进度基准） 2、项目文件（假设日志、经验教训登记册、里程碑清单、质量报告、需求文件、需求跟踪矩阵、风险登记册、相关方登记册） 3、协议 4、采购文档 5、批准的变更请求 6、工作绩效数据 7、事业环境因素 8、组织过程资产	1、专家判断 2、索赔管理 3、数据分析（绩效审查、挣值分析、趋势分析） 4、检查 5、审计	1、结束的采购 2、工作绩效信息 3、采购文档更新 4、变更请求 5、项目管理计划更新（风险管理计划、采购管理计划、进度基准、成本基准） 6、项目文件更新（经验教训登记册 、资源需求、需求跟踪矩阵、风险登记册、相关方登记册） 7、组织过程资产更新	合同管理 绩效报告 付款管理 纠纷管理 记录总结 事业环境因素：合同变更控制系统
收尾

知识点：

1、采购计划三要素：

1）采购管理计划：预审合格的卖方，供方选择标准；

2）采购SOW：采购工作说明书应详细描述拟采购的产品、服务或成果；

3）采购文件

2、合同类型：

1）总价合同：范围清楚，需要变更少，全包；

2）成本合同：范围不清楚，成本补偿合同适用于工作不断演进，很可能变更或者未明确定义的情况；

3）工料合同：无项目目标，单价固定，工时数和材料使用量未定；

3、合同类型对比：

	合同总价			工料合同	成本补偿合同
对比	需准确定义范围 范围变更导致合同价格升高			无SOW 单价明确	成本+利润或激励或奖励 风险高、灵活性高范围变化的项目
	FFP 固定总价	FPFI 总价加激励	FPEPA 经济价格调整	T&M 工料合同	CPIF 成本加激励	CPAF 成本加奖励	CPFF 成本加固定费用
特征	自常用	机会共享 价格上限 总价含奖励	周期长 通货膨胀 >=3年	混合型 开口合同 短小项目	无价格 上限	笼统绩效 主观绩效标准	固定费用为利润
买方	价格确定 除非范围变更	财务激励	免受外界环境变化影响	增加人员 聘请专家 外部支持	财务激励	采购方决定 奖励费用 （拍脑门）	成本估算 百分比固定
卖方	负责增加成本	承担高于上限的全部成本	免受外界不可控影响	工时计价	绩效目标	绩效标准 且无权申诉	最划算
风险	卖方风险高						买方风险高

4、招投标的工具及流程：

1）专家判断：

2）广告：

3）投标人会议：一致理解

4）建议书评价：筛选+加权，包管理层批准

5）采购谈判：复杂的采购合同谈判可以是独立过程

5、绩效管理：

6、索赔管理：

谈判时解决所有索赔和争议的首选方法；

1）谈判

2）替代争议方法，第三方调解仲裁

3）法院起诉

7、结束的采购：

向卖方发出合同已经全部完成的正式书面通知；

按技术要求交付全部可交付成果；

先合同收尾再行政收尾。

第十三章 项目相关方管理

项目相关方内容梳理：

项目相关方管理
过程组	内容	输入	工具与技术	输出	重点内容
启动	13.1 识别相关方	1、项目章程 2、商业文件（商业论证、效益管理计划） 3、项目管理计划（沟通管理计划、相关方参与计划） 4、项目文件（变更日志、问题日志、需求文件） 5、协议 6、事业环境因素 7、组织过程资产	1、专家判断 2、数据收集（问卷调查、头脑风暴） 3、数据分析（相关方分析、文件分析） 4、数据表现（相关方映射分析/表现） 5、会议	1、相关方登记册 2、变更请求 3、项目管理计划更新（需求管理计划、沟通管理计划、风险管理计划、相关方参与计划） 4、项目文件更新（假设日志、问题日志、风险登记册）
规划	13.2 规划相关方参与	1、项目章程 2、项目管理计划（资源管理计划、沟通管理计划、风险管理计划） 3、项目文件（假设日志、变更日志、项目进度计划、风险登记册、相关方登记册）	1、专家判断 2、数据收集（标杆对照） 3、数据分析（假设条件和制约因素分析、根本原因分析） 4、决策（优先级排序/分级） 5、数据表现（思维导图、相关方参与度评估矩阵） 6、会议	1、相关方参与计划
执行	13.3 管理相关方参与	1、项目管理计划（沟通管理计划、风险管理计划、相关方参与计划、变更管理计划） 2、项目文件（变更日志、问题日志、经验教训登记册、相关方登记册） 3、事业环境因素 4、组织过程资产	1、专家判断 2、沟通技能（反馈） 3、人际关系与团队技能（冲突管理、文化意识、谈判、观察/交谈、政治意识） 4、基本规则 5、会议	1、变更请求 2、项目管理沟通计划更新（沟通管理计划、相关方参与计划） 3、项目文件更新（变更日志、问题日志、经验教训登记册、相关方登记册）	本质：增加支持，降低抵制
监控	13.4 监控相关方参与	1、项目管理计划（资源管理计划、沟通管理计划、相关方参与计划） 2、项目文件（问题日志、经验教训登记册、项目沟通记录、风险登记册、相关方登记册） 3、工作绩效数据 4、事业环境因素 5、组织过程资产	1、数据分析（备选方案分析、根本原因分析、相关方分析） 2、决策（多标准决策分析、投票） 3、数据表现（相关方参与度评估矩阵） 4、沟通技能（反馈、演示） 5、人际关系与团队技能（积极倾听、文化意识、领导力、人际交往、政治意识） 6、会议	1、工作绩效信息 2、变更请求 3、项目管理计划更新（资源管理计划、沟通管理计划、相关方管理计划） 4、项目文件更新（问题日志、经验教训登记册、风险登记册、相关方登记册）	本质：修改计划来引导相关方参与
收尾

知识点：

1、相关方分矩阵：

方法要点：

工具与技术：

 

核查表：

又叫检查表，计数表，收集属性数据，解决问题。

焦点小组&访谈：

特点：慢，焦点小组是一对多，访谈时多对多。

抽样统计&控制图：

• 控制图反应某个过程随时间推移情况，主要是为了发现缺陷；规格上下限，控制上下限，控制界限通常设在+-3西格玛位置。失控判断：超出控制线，连续7个点在均值同侧，连续7个点痛趋势。
• 抽样统计用于大数据的抽样检查。变量抽样—合格程度；属性抽样—是否合格。

调查问卷：

书面化，受众多，地域广，快速收集，未必认真；

质量成本：

• 一致性成本：在项目期间用于防治失败的费用；
• 非一致性成本：在项目期间和项目完成后用于处理失败的费用。

成本效益分析：

有助于正在项目出现偏差时确定最节约成本的纠正措施。

决策树分析：

预期货币的价值，通过计算每条分支的预期货币价值，选出最优的路径。

 

模拟：

 

群体决策：

德尔斐，一致同意；

亲和图：

大量创意，集中汇总，归纳分类，以便进行审查和分析；

 

名义小组：

投票排序，讨论评价；