【信息系统项目管理师】第九章 项目人力资源管理（考点汇总篇）

第九章 项目人力资源管理（考点汇总篇）

■考点分析与预测

人力资源管理一般上午考察3分左右，项目中的所有活动，归根结底都是由人来完成的。在项目的所有干系人中，项目团队对项目的成功至关重要。如何选对人，如何培养人，如何充分发挥每个人的作用，又如何把人组织成高效能的团队，对于项目的成败起至关重要的作用。人力资源管理也非常重要，在案例分析中出现的问题也较多，但是考察的几率并不是很大，上午历年考试的重点在WBS/OBS/RAM，人力配备管理计划，团队的阶段，激励理论，冲突解决的方法，组建项目团队的工具与技术，这部分的还是蛮重要的，考点也很清晰，建议大家在掌握历年的高频考点后尽量去学习其他方面的知识点。

本章下午案例分析主要有以下两种命题思路：
命题思路1：给出某项目在人力资源管理方面的案例场景描述，要求指出该案例场景中存在哪些问题并说明相关原因；要求给出解决这些问题的补救措施或建议。给出一个该案例及且与人力资源管理基础知识点相关的简答题（或判断，填空题）
命题思路2：给出某信息系统项目各项工作的持续时间，所需人力资源类型，估算的工作量等案例说明，要求计算该项目的每天平均工作量及人工数，并进行人力资源平衡的优化设计。简答人力资源管理基础知识点相关的问题等。

■知识点回顾

PMBOK第六版：https://blog.csdn.net/Last_Impression/article/details/80386006

高项知识点汇总：https://blog.csdn.net/Last_Impression/article/details/82048318

PMBOK第五版上：https://blog.csdn.net/Last_Impression/article/details/79433047

PMBOK第五版下：https://blog.csdn.net/Last_Impression/article/details/79433179

论文攻略：https://blog.csdn.net/Last_Impression/article/details/89186451

记忆敲出：https://blog.csdn.net/Last_Impression/article/details/89839273

思维导图：https://blog.csdn.net/Last_Impression/article/details/100592150

■项目人力资源管理ITTO助记

项目人力资源管理的ITTO
过程名	定义	输入输出，工具与技术
1.规划人力资源管理	识别和记录项目角色，职责，所需技能，报告关系，并编制人员配备管理计划。	输入	项目管理计划，活动资源需求，组织过程资产，事业环境因素
		工具	组织图与职位描述，组织理论，专家判断，会议，人际交往
		输出	人力资源管理计划
2.组建项目团队	确认人力资源可用情况，并为开展项目活动组建团队。	输入	人力资源管理计划，组织与环境因素，组织过程资产
		工具	预分派，招募，虚拟团队，谈判，多标准决策分析
		输出	团队成员派工单，资源日历，项目管理计划
3.建设项目团队	提高工作能力，促进团队成员互动，改善团队整体氛围，以提高项目绩效。	输入	人力资源管理计划，团队成员分派，资源日历
		工具	集中办公，虚拟团队，人际关系与团队技能，培训
			人事评测工具，认可与奖励，团队建设活动
		输出	团队绩效评价，事业环境因素更新
4.管理项目团队	跟踪团队成员工作表现，提供反馈，解决问题并管理团队变更，以优化项目绩效。	输入	人力资源管理计划，团队成员分派，团队绩效评价，问题日志
			组织过程资产，事业环境因素
		工具	人际关系，观察与交谈，冲突管理，项目绩效评估
		输出	变更请求，项目管理计划更新，项目文件更新
			事业环境因素更新，组织过程资产更新

■大话人力资源管理

制定资源管理计划

人力资源管理简单可以归纳为以下四点：明确需要的人（制定人力资源管理计划），找到合适的人（组建项目团队），用好身边的人（建设项目团队），留住有用的人（项目项目团队）。
  人力资源管理计划就是找人去干活，在此之前需要定一个找人的计划。找人计划指的就是人力资源管理计划。通过时间管理得到活动活动对资源的需求，即活动资源需求。才知道如何定义找人计划。找人计划可以利用的工具包括角色和职责，项目组织图，人员配备管理计划（包括招募，资源日历遣散，培训，认可与奖励，合规性，安全）

组建项目团队
  去找人。首先确保项目启动时就定下来的预分派的人，这些人往往参与了系统分析收集需求的工作，是组件团队时的香饽饽。然后看看内部是否有好的人，有的话和职能经理和本人谈判来获取，这个时候就需要使用项目经理的人格魅力和情商。内部没有好的资源，怎么办？可以从市场上招聘。或者使用自制外购分析，看看是否要使用外包部分项目，使用外包就等于使用项目的虚拟团队。要是可选的余地比较大怎么办？可以使用多标准决策分析，分析资源的可用性，成本，经验，能力，知识，技能，工作态度等，来决定项目最合适的人力资源。
通过项目管理计划把人找来了整理成一个清单，就是项目人员派工单。并且把每个人具体可用时间写下来成资源日历。

建设项目团队
  提高团队士气，提高团队凝聚力。军队也好团队也好，没有规矩，不成方圆。告诉团队成员，我们Group有什么规矩必须大家都要遵守（比如早会等）。根据团队章程，对于遵守的人或高绩效的团队成员，需要及时的认可与奖励。
  安排大家在一个小办公室工作，关上门后我们项目经理就可以拉山头做山大王啦。
  说到团队建设活动，一般都是一起去喝酒吃饭腐败等等，通过项目人员派工单，联系到所有团队。参考资源日历得到每个人具体空闲时间，这样就可以定下来大家都空余的时间了。周末搞一个团队建设活动，聊聊各自的生活，情感和爱好。这之后，团队成员之间便更加的融洽了。
  团队成员工作绩效是好还是坏，可以使用人事测评工具。团队成员技能不足生产性不高？在不能替换的时候，优先选择培训。
最后项目经理把类似这些信息和效果都记录下来以后，整理成了团队融洽程度文档：团队绩效评价。团队氛围融洽了，在不知不觉中组织的事业环境因素也会发生变化。

管理项目团队
  解决团队成员之间的冲突，提高团队的效率。首先要通过观察与交谈来掌握团队的士气，很多冲突就是可以通过沟通将其扼杀在襁褓之中。冲突还是发生了，怎么办？有项目团队成员分派就知道发生冲突的人是谁和谁了，有团队融洽程度（团队绩效评价）和问题日志，就知道了冲突的事情。有冲突自然要管理，冲突管理就提供了四种方式，在具体的项目团队中就需要根据不同的项目选择不同的方式。问题日志中的问题，总需要对应，发现问题就该提出变更请求。通过以上的团队管理方式，组织过程资产和事业环境因素都在不自觉中得到了更新。