上一篇讲述了供应链、牛鞭效应和供应商管理库存的关系。
本文将将深入讲述供应商管理库存（VMI）的业务细节，包括对VMI的详细说明，介绍国内、国外两个VMI的实施案例等。
供应商管理库存详述
VMI的解释
供应商管理库存（Vendor Managed Inventory , VMI）指供应商等上游企业基于其下游客户的生产经营、库存信息，对下游客户的库存进行管理和控制。
换句话说，VMI库存管理系统就是供货方代替用户（需求方，一般指批发商）管理库存，库存的管理职能转由供应商负责。
VMI的实施原则：
1. 合作性原则。体现在供应商和批发商要相互信任，信息透明。这一般通过双方的长期友好合作和完善的信息化系统来完成。
2. 互惠原则。通过VMI策略让供应商和批发商均得到成本的降低，而不是一方将成本转嫁给另一方。
3. 框架协议。绝大多数情况下，实施VMI的双方需要签订若干协议，从法律的框架下保证双方的利益。
4. 连续改进原则。VMI的核心在于准确预测库存变化，但是这并不是立刻就能够实现得很好的，需要双方不断的配合、分析、调整，以尽量降低库存水平，加快商品流转速度。
VMI的实施方法
VMI的实施关键在于库存状态的透明性，只有让供应商能够随时跟踪到库存的变化，才能快速响应市场的需求变化。
实施流程大致如下：
1. 建立完善的信息化系统，统一管理所有用户（供应商、批发商、零售商等）的信息。
2. 建立销售网络管理系统，统一产品分类和编码。最好能够在一个系统中管理整条供应链上所有库存，如果将加盟店（零售商）的库存也纳入管理范围，这样便能更好的清楚每种商品的库存变化和分析走势。有的VMI实施无法做到统一系统处理，也可以采用EDI的形式传递库存信息。
3. 建立供应商和批发商合作框架协议。
4. 组织机构的变革。
案例分析1：国内某行业品牌供应链改造
基于保密的考虑，所以这个案例中不会出现真实的客户名称。
该客户的供应链情况如下图。
该客户是一个某行业品牌的所有者，其下游就是其品牌的加盟店，即零售商。
该供应链的核心和管理者就是该品牌所有者，我下面称呼为批发商。
实施VMI之前
传统的库存管理形式一般称呼为RMI，即零售商管理库存。
在实施VMI之前，所有订货请求均是由零售商发起，零售商每次觉得差不多要进货时，就从全国各地到批发商总部现场看货，如果觉得可以，则现场下单。
但是因为该行业商品单价很高，所以批发商也不可能积压那么多货在自己的仓库里面，往往只有样本，这时零售商只能先根据样板下达订单。
批发商得到订单后，向其上游供应商订货，其上游又向其上游订货，诸如此类，直到最后，商品到达零售商手中，往往需要耗时2个月。
整个周期很漫长，零售商抱怨很长时间才能拿到货，造成某些商品断货，批发商对于每个客户一年只能做有限的几次生意，收入受到限制。整个供应链各个点的资金周转率都很低，大大增加了企业的经营风险，降低了单位投资额的回报率。
改造供应链，实施VMI
该批发商决心改造供应链，将库存管理的控制权交给他的上游来负责，即由供应商管理库存，并让供应商根据库存来主动发起订货请求（通过建议订单的方式）给批发商，批发商审核确认后，供应商便可以着手生产。
对于本系统而言，所有加盟店的库存和批发商的库存均在一个统一的库存管理系统中体现，供应商通过各类统计分析查看各种商品的库存变化，并根据系统提供的需求预测程序来预测，最近一段时间，各类商品的库存走势，然后由供应商对这些信息进行人工加工，生成建议订单。然后将建议订单发给批发商，让批发商确认，批发商审核确认后供应商便可以立刻生产，无需等待零售商提出发货请求。
在这种情况下，往往零售商发起订货请求时，货物已经备好。甚至批发商也会主动提醒零售商某些商品需要补货。
经过改造后，整个供应链的周期从2个月左右缩短为2～3周。
案例分析2：雀巢公司的VMI管理
上面的案例是我原创，但这个案例不是，是从网上搜索到的。但是网上的只是用文字描述了，写了很多，感觉对初学者不好理解，我简化了一下，画成一张图，也加入到本文中阐述。
对于雀巢和家乐福，两家企业均有自己的信息管理系统，所以完全整合可能成本会很高，于是双方就通过EDI的形式来传递库存，每天上午家乐福发送雀巢产品的库存信息给雀巢公司；雀巢合并数据，并根据系统提供的自动分析程序，生成建议订单；然后将该建议订单发送给家乐福；家乐福会做一些调整，然后返回一张确认订单给雀巢；雀巢就可以着手拣货和发货给家乐福。整个流程2～3个小时内完成。