神州数码专访：协同软件重塑企业IT价值

走进神州数码的IT创新中心，很明显的位置可以看到两句话：IT服务中国，数字化中国。通过随行的神州数码的员工介绍，这两句话是神州数码CEO郭为提出的，为神州数码制定的战略方向。

 

数字化中国前先数字化自己

 

从1999年开始大规模的进行IT选型、系统建设到现在，神州数码一直把IT当做企业的核心竞争力之一来执行。在对神州数码信息化管理部总经理郑小维的专访中，我们了解到，神州数码将信息化从逻辑上凝练划分成为一个三层金字塔的结构，即：IT基础架构层、业务应用层和决策支持层，同时，郑小维谈到：“我们认为企业中除了要有信息化本身之外，还要有一个很好的IT管理平台，所以在这三层上，我们还有三个环形结构，分别构成了三层结构之间的集成、贯通和高效的内部集成与协作，以及与上、下游间各有相应的有效连接。” 同时，郑小维谈到：“我们人为企业中除了要有信息化本身之外，还要有一层有效的IT服务管理平台。这样形成了企业级IT系统分层管理和统一集成模式的IT架构。”

图一

 

在神州数码的IT信息系统的建设过程中，一直坚持与企业的业务发展历程相匹配。郑小维向51CTO的记者谈到：“我们的IT系统建设有一个原则，那就是以用为本，持续改进。系统上线成功仅仅是一个开始，而不是结束，真正见功夫的是系统能够被业务用户持续有效的应用。如果对IT系统没有进行有序的管理和持续的应用，IT部门就永远只能是一个花钱的部门，应有的价值并不能被释放的，而且后续更大量人力、物力的投入，还会成为企业的负成本。”那么神州数码是如何让IT部门实现收支平衡的？

 

系统上线只是开始 实现全成本核算的服务型IT

 

神州数码在管理体系上建有“持续评估与改进计划”，会跟踪评估每年的IT投入和实际应用状况，来看哪些应用是被有效使用了的、应用结果是怎样的，依据这些评估将IT系统的价值显性化，并编辑收录更新成为服务目录。因此，现在神州数码不会看到每年有轰轰烈烈的从上到下的大规模IT项目“运动”，而是每年根据公司业务战略和新业务需求以及对已有的IT应用状态跟踪评估结果，安排对应的支撑项目和服务目录修改和跟进。“到目前为止，我们已经从用户和业务的角度划分出来有50多项成熟的服务。”郑小维举例谈到：“比如我们定义邮箱是一个服务，它服务的价格是多少，服务的标准是什么，对服务质量的要求是什么，你要支付的服务成本是多少等等。”

 

郑小维向51CTO的记者详细介绍了神州数码运用IT提供业务支撑和业务服务的收入，抵消IT所有的投资和运营成本的模式。业务部门根据业务的需求，在服务目录中选取所需要的应用支撑所需的业务能力，同时也为这部分服务支付相应的成本，这样IT投资和业务的配合进入了良性的发展状况。更为重要的是，郑小维谈到：“IT向服务转型带来更为深刻的变革是IT人员自身也主动向IT服务转型，所以技术人员会对业务需求的理解更加到位和有效。”

图二

 

把原先按照技术核算的资产、应用转换成为服务的价格和成本。神州数码的每一个IT系统推出来的时候，首先会用客户和服务的观念来看，对业务的需求是什么、对业务支撑的重要程度是什么，然后这个服务怎么做、做什么，然后核算成本确定它的价格，然后确定架构和流程。“现在没有业务买单的IT系统我们不会做的，如果有人买单，还要评估，这个系统上线后，会有多少人来用，会不会平衡服务费用，实现全成本服务的IT”郑小维谈到。

 

协同软件让企业赢在前面

 

神州数码IT对业务的支撑是从早期的功能型、项目型、运营型到战略型的、外包型的发展脉络。而协同平台则按照两个维度来进行：第一个是业务管理支持的维度。是为公司的管理或者各个业务的管理提供支持，比如有一些流程制度、管理措施，我们通过IT手段辅助它、支持它来执行。在这个维度中，协同软件是公司的管理规范行为。

 

神州数码IT对业务的支撑是从早期的功能型、项目型、运营型、外包型到服务型的发展脉络。而协同平台则按照两个维度来进行：第一个是“业务管理支持平台”的维度。业务管理支持平台的建设从“基础规范管理”、“精细化管理”到“价值整合”，共经历了三个阶段。目前系统承载了130多种类型的在线应用，包括全员闭环E-HR协同、商财协同服务、知识管理、IT协同服务、行政办公服务等，实现了上下游系统整合、流程效益分析，资源费用管理、统一门户管理和系统安全等，助力企业核心价值的提升。

 

第二个建设维度是协同工具平台，这一维度致力于构建企业中人与人、人与系统、系统与系统之间的联结。为此神州数码引入了企业社会软件，同时通过集成SOA组件、标准应用服务等方式强化系统团队协作功能、改善员工的协作或者工作效率，为企业用户提供多种自助协作服务，以提高系统的敏捷性和团队协作的适应能力。

神州数码选择了IBM Lotus全线产品系列的解决方案来提供标准应用服务。将协同软件扩充到门户集成的协同管理平台，通过门户的建立，不仅实现对用户的统一管理，同时还整合了即时通讯、个人空间以及与业务相关的应用系统。

图三：
 

“我们经历了协同应用的几个阶段，也同样遵循了以用为本，持续改进的原则”，赵美玲举例谈到：“比如我们的财务报销系统，员工只需要点击一个按钮，就会生成一个表单，这个表单中有很多已经生成的数据。这些数据是通过系统把公司相关的制度、要求都自动生成的，员工只需要补充必要的新的信息就可以。整个过程从提出申请到收到报销支付，只需要几个钟头的时间，这对于员工来说是非常方便的。”

 

作为协作工具平台，解决内部的协同问题只是最基本的层面，更重要的是解决与合作伙伴和外部客户的协同。“虽然ERP对企业很重要，但它是帮你实现业务执行中的后端处理系统，而协同应用却是解决前端生产力的问题”，郑小维谈到：“协同平台让你赢在前面，能够更快的触及客户的需求，更多的和客户在一起，并把它转化成为更多的订单，这个阶段将更为重要。

 

用知识管理系统的建立支持知识管理的行为是不够的

 

知识管理对企业来说是最有价值的但同时也是最难实现的。仅仅依靠知识管理平台的搭建来支撑这一行为是远远不够的，怎样将个人的经验积累上升为公司级的技术资产库，这也是神州数码在搭建企业协作平台时一直考虑的核心问题。

 

“我们将知识管理也分为几个维度和几个不同的应用服务。第一个是团队空间，团队空间的服务对象可以是虚拟团队也可以是真实团队，协同管理平台为他们提供虚拟的电子网络空间，进行简单的文档管理、任务分配以及使用日历和Wiki的功能，这些Web2.0的方式都可以在虚拟空间里实现”，赵美玲谈到：“接下来是知识库，这个知识库的定位是事业部一级的知识共享的应用，以日常工作分享为主。再往上一个层次是知识中心，知识中心是公司级的统一知识管理，以知识贡献为主，通过有序的管理、激励和再集中形成技术资产管理。”

 

神州数码在协同平台的帮助下，将知识管理分成了一个脉络，首先是较为容易的部门级积累，然后上升至知识库，继而提炼成为公司级的知识中心，最后产生的是技术资产库。这个过程是先分享再集中的过程。它不再需要用行政命令或者用很多奖励手段规定员工要把文档放在什么地方。现在只要有一个新的立项，项目组都会主动提出申请建立知识库的需求，将他们的文档都放在这个空间上去，这已经成为神州数码不需要约束的惯例。

 
当企业发展到一定的阶段，决策者们往往会更加关注怎么把管理流程和生产流程紧密衔接，使得企业的流程变得一气贯通，效率更高并且管理更加可控。在业务需求的不断快速向前发展的同时，也将更加关注如何用技术手段帮助企业进一步提高它的敏捷度、团队之间、跨地域之间以及上下游客户之间的协同，神州数码在超过十年的信息化建设过程中带给我们的思考，将会继续深入下去。