1.传统上有两种看待业务流程的方式：
1）从组织结构来看
把组织分成了独立的功能性部门，无法看到跨部门的协作以提供客户价值。
2）基于价值链的业务模型
提供了业务能力的运行模型，但看不到关键能力。

对于一些重大的业务，用流程的方式来看将变得非常复杂。而CBM则提供了一个更简单、更全面解决这一问题的方案。

过去三十到四十年间，组织的商业模式设计度过了三个连续的内部专业化阶段：最初，公司只关注业务单元级优化。后来，随着PC和网络的出现，组织开始意识到流程优化的必要性。现在，随着全球化商业平台的成熟，公司管理层开始关注如何在整个组织层面上进行优化。
随着内部专业化日趋成熟，业务活动的整合将公司变成一个由不同业务模块组成的网络，每个模块中都包含一系列彼此关联的活动。这些模块既能为组织发挥独特作用，又能作为单独实体运行。
我们将这些模块称为"业务组件"，业务组件是公司的基本建筑单元，它们彼此松散连接。业务组件允许组织进行扩展或发展，而不会像传统的"硬连接"业务模式那样增加组织的复杂性。
虽然业务组件需要灵活性，但组织采用此种模块化结构不等于放弃集中管理，因为每个模块都必须与公司架构和战略保持一致。为帮助客户改进业务模式设计，实现组织级优化，I可以采用一套全新的组织模型--"组件化商业模式（Component Business Model，CBM）"。
组件化商业模式通常为客户提供"面向未来"的业务框架，促使组织朝着完全成熟的内部专业化组织发展，CBM能够作为诊断工具，帮助那些采用复杂商业模式的公司识别并隔离问题，能在不增加组织复杂度的情况下实现组织内部的专业化，同时不会使客户感觉到组织内部发生着的变化。

CBM 工具在弥补业务和技术之间的差距上表现得十分杰出。它提供的主要内容-即业务组件映射-是组织情况的单页快照（One Page Snapshot），可让管理人员通过相同的角度确定出决策的框架。单页快照可以将一个组织表现在一张纸上。
 
2. CBM 应用--业务组件映射

业务组件映射用于组织列表视图中的业务组件，它是一个3行N列的表。表的三个横行表示责任级别系统，是组织决策和业务活动的范围及意图；表的纵列表示组织的业务能力；表的单元格则表示的是独立的业务组件。

业务组件是基本的、唯一的、不会重复的构造块，它们构成了组织的业务/使命。它们可以单独运行，在极端的情况下，可以是独立单位、共享服务、承包商管理或者外包的组件。
• 范围具有不连续性，通用它所提供的业务服务及所使用的业务服务进行定义
• 包括了提供价值所必须的资源，人员，技术与专门技能
• 是一个黑盒子，它的服务用户无需知道它是如何实现的

责任级别系统将活动以及决策的范围和目的划分为三个级别：
• 指导（direct) 是关于战略、总体方向和政策
• 控制 (control) 级别是关于监控、管理例外情况和战术决策
• 实施 (execute) 级别是关于具体工作

业务能力，其定义是具有特殊技巧和功能（例如，产品开发、供应链）的大型业务领域。
 

如何找到热点组件（hot spot）？
能过对每个组件进行绩效分析，计算出与竞争者的差距，便可以对组织进行诊断。在分析时，通过对每个业务组件对收入、成本的影响程度高低，以及与同行对比业务能力强弱可以定位出那些热点组件，并确定各个组件需要进行改进的优先顺序。

如何构建组织CBM？
1) 建立组织整体架构图
 
2) 抽象出组织的业务能力，并根据责任级别系统将业务能力分成Plan，Control，Execute三个层面，组成业务组件
 
3) 从组织战略的角度区分业务组件
跟竞争对手相比的策略差异化部分，
跟竞争对手策略类似部分（挑战者，跟随者）
 
4) 从财务成本的角度区分业务组件
High capital area
High cost area
High capital and high cost area
 
5) 找出热点业务组件，确定优先顺序