有人认为，伟大的领导的之所以伟大，不过是因为他们天赋异禀并且足够幸运，又或者性格特质中具有领导者的气质并且经验足够丰富，他们总是能够找到问题的答案。
01 为什么我做不好管理？
前段时间，看完樊登博士的《可复制的领导力》后，至少我是认同优秀的管理者和领导者是可以培养的，而且樊登老师给出了一套简便而有效的工具。
看樊登老师的书，还有一个感受就是，作为一个从入门到进阶的基础管理工具，可以使你更专业，面对基础管理工作应对自如，但如果想要成长为大师，则需要有更深、更有体系化的学习和领悟。
当然，我也有一个疑问：每一个管理者学习了这些方法后，能否真正发挥其潜力？面对同一套工具，不同的管理者学习之后的差别又是什么？
这两周读了罗伯特·史蒂文·卡普兰的《哈佛商学院最受欢迎的领导课》，卡普兰教授最为人熟知莫过于他提出的绩效管理工具——平衡计分卡。至于我的疑问，清华大学管理学教授宁向东老师说，领导力或者管理是讲究缘分的，有的人听了就是听了，当有人再次说起时，他或许还能记得，而有的人听了之后，就会针对这个问题联想到很多自己身边发生的事情，会举一反三，收获自然大。同样，卡普兰教授在他的书中给出了直接的答案：这种差别在于他们面临困惑与不确定时如何处理，诀窍在于当这些来临时，如何先退一步，诊断眼前的情况，整顿后重新出发；成功的领导者并非什么都懂，但是他们往往懂得如何以及何时找到关键问题，问对问题就成了关键。
卡普兰教授在领导力领域深耕数十年，建立了一套标准化的体系，同时书中也算是“手传手”地把他研究的工具传授给我们，更为重要的是书中蕴含了其丰富而又独特的领导哲学思想。樊登老师在书中阐述的领导力工具简便而有效，而且总结得很有体系，对一些管理工具更是帮我们建立了模型，可以让基层管理者变得专业。当然，读完两本书，也能够明显感受樊登老师也深受卡普兰教授的影响，从思想到工具，再到体系的建立。
卡普兰教授在书中将其思想精华提炼简化成7个讨论框架，帮你架构出一套解决问题的思维模式，分别是设定愿景与要务、管理你的时间、给予反馈与接受反馈、接班规划与工作授权、为团队把脉、领导者要成为团队典范、发挥潜能。
02 情怀，当然要谈
你愿意下属跟着你每天是激情澎湃还是唉声叹气？每一位领导者都想下属充满斗志，表现出足够的积极。靠什么点燃员工的激情，领导者需要用一把火点燃员工心中干柴。员工跟着你在这个组织中，有期许、有理想和抱负。用一句通俗但鼓舞人心的话就是“我们是谁？该往哪去？”
记得《亮剑》中，李云龙一句话就可以让魏和尚放弃装备精良的国军去干八路，在被包围后，李云龙一个命令“冲锋”，独立团全体上刺刀往前冲；当得知一营长被包围后，带着独立团的弟兄又杀回去。
李云龙在独立团干的活，就是让独立团的兄弟们带着情怀杀鬼子，李云龙每一回战前动员都会让战士们打了鸡血一样。
领导者要利用每一个非正式的工作场合给员工再三传达愿景和关键要务，来一场现场讨论或者问答，让员工更充分了解愿景和关键要务。给员工描绘出，在你成功后你希望看到的企业景象。你希望说出哪些已完成的目标？你对这个组织未来有什么期许？
愿景固然重要，当然还需要一份具体路线图。其实，这个过程，就是要把愿景变成一系列可掌控的优先要务，确定关键要务之后，把这些要务做好，才能实现众人心中的愿景。
不能只给员工画饼，还要告诉他饼在哪里？什么时候能吃上饼？饼是什么味道的？
03 领导者，要做一个榜样
从年初开始，我知道一家公司的领导在大小会议上一直倡导要培养狼性文化，要打造一支具有狼性的团队。言外之意，就是目前公司上下缺少斗志，缺少冲劲和干劲。在有意无意中，我跟公司中一些基层员工接触，员工队伍士气低落、凝聚力极差，只要有一个好的去处，几乎70%的人都想离开公司。在与员工交谈中，大家怨声载道，对公司的未来、对自己的未来看不到希望。
一位进入公司不到3年的员工告诉我，公司的一把手领导曾在年终酒会上，直接说不喜欢他。这位领导隔着数十层把一位基层员工拍死了。
公司中大小事情决策一概需要经过大领导的审批同意才能执行。有时候，我真替他感觉累。我也曾向一位部门领导提示，可适当建议大领导适当授权，小事情授权，腾出精力过问重大决策，管理的幅度和层次是不能兼得的。可想而知，我的建议石沉大海了。
大领导还公开在各种场合要求员工加班。然而，经过我的观察发现，他每天早上接近八点半才到食堂吃饭，吃完饭已近九点了。从那时起，我就断定，在这位领导治下，永远不会有狼性。如果你看动物世界就会发现，狼群中头狼永远是冲锋在前的那一个，头狼的狼性决定了狼群是否有狼性。如果公司中的头狼只想着享受，让员工冲锋在前打粮食，你坐在后面抱怨打的粮食不够，自己享受，却只想培养下属的狼性，可能吗？
无论何时，领导者都要做好表率，既然你选择了权力，就意味着你要接受众人的监督。同时，团队中的所有人都会以你为榜样。如果领导者发出的声音是“照我说的去做，别照我做的去做”，等待他的将是员工的义愤填膺。领导者自己并不愿意按照自己说的去做，对整个组织而言，这种行为就像是一副毒药。
04 你，愿意让下属接班吗？
我看见的公司大领导，每天忙于组织中大小事件与危机处理，用“日理万机”形容尚不能过，有时候一个会议可能就会持续一个下午依然不能确定最终方案，等待签字和汇报工作已经排队十几人，每天都要到晚上七八点才能下班。更有甚者，领导者倡导员工加班，恨不得自己和员工每周工作7天。他们能够感觉到利用时间的方式不够高效，但又苦于不知该如何更明智地利用时间。
其实，每一位领导者都会在无意识中想着维护自己的公司地位，插手敢于他人的工作。领导者很难克服自己的控制欲，练习“放弃一些控制权”难上加难。许多领导者花费多年才走到现在的职位，他们不希望放弃目前的工作，他们的潜意识里会认为有才能的下属会对自己的职位造成威胁，他们向来只会提拔对自己忠诚的下属，在有意和无意中将组织中重要人才赶走了，组成对他们自己，而非对公司忠诚的领导团队。
即便是因为经济发展迅速被捧上神坛的新加坡前总理李光耀，控制着新加坡政坛三十余年，甚至挤压迫害竞争对手也始终不愿意放弃手中宝贵的权力。在管理实践中，像通用电气拥有良好接班规划又有几家？
如果领导者愿意写出每一位潜在接班人发展方面的需求，以及为了培养他们未来可能接班的能力需要采取的特殊行动。同时，还应该明确由谁负责做接班人的教练。
那么，恭喜你，你遇到了一位好领导，除了画饼，他能够给你真正的未来。
领导力看似深奥，卡普兰教授总结却很简洁。
如果你只给员工喂草，那么就别指望员工没有狼性；如果只给员工画饼，那么就别抱怨员工缺乏忠诚。除了画饼，你需要给他们一个确切的未来！