专栏介绍
「对话 CTO」是极客公园的一档最新专栏，以技术人的视角聊聊研发管理者的发展和成长。
本专栏由ONES 的创始人&CEO 王颖奇作为特邀访谈者。王颖奇曾参与金山软件 WPS、金山毒霸等大型软件的核心开发工作；2011 年创立了正点科技，旗下产品正点闹钟、正点日历在全球用户过亿；2014 年，王颖奇在知名美元基金晨兴资本任 EIR，并以个人身份参与十余家公司的管理咨询工作；2015 年，王颖奇创立 ONES，致力于提供企业级研发管理解决方案。
摘要
刚刚加入超级猩猩时，刻奇就在思考，如何解决大则几千平的传统健身房需要承担的高昂租金成本问题。从健身房选址到摆脱大面积店面束缚，通过技术实现了对健身房进行化整为零和精细化运营的改造，互联网出身的他将分布式概念带入了实体行业。
刻奇说，完全不同于传统健身房，超级猩猩省去了前台、销售的角色，将这些行为线上化，通过得到的运营数据去赋能各个部门。依靠按次收费、小程序约课、游戏化的线上运营手段……健身房、健身教练和用户之间的关系被重新「定义」了。
通过 IT 和技术实现打破健身房租金和选址的经营铁律，穿过坪效天花板，关于超级猩猩如何将线上化、数据化、智能化落地，利用技术和运营手段提高课程购买率和复购率，刻奇聊了聊他的想法。在他看来，（健身房）IT 化必然成为未来的行业标准。
化零为整，分布式概念建店
颖奇：非常感谢超级猩猩联合创始人刻奇接受我们今天的采访。外界看到超级猩猩可能是连锁的健身房，或者更多的是在线下的健身场景，同时也有订课小程序。作为产品或者技术负责人，您在超级猩猩里担任的角色是怎样？除了我们见到的部分，超级猩猩还有哪些东西是我们没有理解到的呢？
刻奇：对于外界来说，大家可能第一反应，超级猩猩是一个健身房。但从我们的角度，超级猩猩和过往的健身房是一个完全不同的定义。举个例子，传统健身房一定要有销售这些角色，但是在我们这里却没有。我们把所有的前台、销售都砍掉了，取而代之的是回归到健身的本质，回归到课程本身、内容本身。
用技术方案取代了健身房传统的必要人员，这样做之后，我们才能把所有的支付行为、交易行为、浏览行为都线上化，线上化之后才能数据化。这是我们自己的一个三步概念，首先线上化，第二数据化，第三智能化。
颖奇：这三方面真正落地，会是什么样子的？
刻奇：首先是线上化。我们可能是最早的一批做小程序的团队，超级猩猩全国接近一百家门店，做到了真的没有前台，所有的用户都是通过微信端进入到门店。
第二点是数据化。很早我们就内部成立了自己的数据平台组这样一个中台部门。所有的运营数据都能以各种自定义的报表形式呈现给不同的部门。比如，传统健身房教练是通过人来评定的，我们认为很主观也不公平。超级猩猩未来几百个几千个教练团队，我们直接通过自己的算法系统，基于一个核心指标：满员率，给到教练及时的反馈。
第三是还有一些我们在尝试的智能化的应用，比如完全自动化的排课。
颖奇：大家会说传统健身房是地产的生意，我觉得更多是生意难扩大，利润空间薄。超级猩猩利用技术化的手段让效率变高了，核心会变吗？
刻奇：核心也发生很大的变化。传统健身房的模式是这样一个商业模型，通过建几千平的大店要到一个相对低的租金。租金早期是一个诱惑，但是中期会上涨，因为无法在周围随便找到另一个相同面积的场地，所以间接被地产绑架了。传统健身房运营了七年八年，短则甚至两年三年，就会陷入这个问题。所以健身房几乎无法走到上市的环节，因为无法在财务上说服股东，保证租金成本不上涨。
但是我们一开始就强调大量拆散。我是互联网出身，所以我会将分布式这种概念应用到实业行业。拆散之后有两个好处，从用户角度来看，门店距离用户更近了。同时我们不受地产的控制，一两百平相对灵活，更换一个地方成本相对小。我可以在周围开很多家，客流是没有损失的。
颖奇：这应该是一个非常核心的逻辑了，我们把店变小变多，就更加需要 IT 的能力，否则的话我们也没法去管理。
刻奇：对，这个是跟技术相关的、支持超级猩猩从大变小的一个非常核心的逻辑。如果没有 IT 的支持，店面的增加会直接导致管理成本急剧增加。大的健身房管理上面就一个店，相对管理成本会变低一点，但是你分散的话，管理成本就会变高，但是通过提高 IT 能力，即便我们有很多店，我们依然没有前台，没有额外的管理成本，还是能够开这种小的店，能够保证同样的管理效率。
举个例子，可能十年、二十年前大超市是主力。而现在有越来越多的社区店、便利店，虽然它们很长时间内还是会并存，但社区店和便利店还是在蚕食大超市的生存空间。大健身房也面临同样的问题，租金水平不断上涨，小的健身房在蚕食市场。而且在这个过程中，小的依然离用户更近。这个也是我觉得很核心的一个逻辑。
颖奇：如果有些健身房没有太强的 IT 能力，可能就会买 SaaS 系统或者做外包，去做一些程序并进行一些运营，这个会不会形成一种行业标准？
刻奇：我觉得 IT 化一定会成为行业标准的。我们这个行业也就几家有自己的开发能力，另外很多小型公司确实都是买 SaaS，通过 SaaS 的形式去做这个东西。
迭代决策系统，数据化建模选址
颖奇：IT 的这些能力是怎样帮助你们的？信息传递速度、服务能力上是否有进步？支撑起那么多小的店，提高聚集份额的速度等等这些事情上是否有起到辅助作用？
刻奇：是的，基于刚才提到的分布化，加上 IT 能力，标准化能力，我们门店标准的选址可能只需要 1-2 个月，甚至更快。2 个月门店就可以开起来，管理成本的其中一些部分都是 IT 化的，硬件一装，门店空间的硬件控制系统一装，课程也是标准化的，经过培训和招募优秀的教练，一个标准化的门店就直接下去了，是非常快捷的一个过程。
颖奇：我有个非常好奇的点，超级猩猩是如何选址进行快速扩张的，是否有一些数据建模的决策机制，有没有一些东西可以和大家聊一聊。
刻奇：首先我们自己有内部的一套系统，是基于过往运营情况，加上你对于当下城市，就是门店选址的地方，进行数据对比，然后你就能够大概有一个维度指标了。同时，我们也需要把一个区位的维度指标收集的更全。比如说它旁边的租金水平，旁边有多少个相关的消费品类，人流量等等。这套体系其实做得比较好的是海底捞，他们也是通过这种方式选址。当然，我觉得算法比重会越来越大，现在可能五五吧。一部分是基于算法的能力去理解这个地方合不合适，包括未来适合什么样的运营的方式、策略、排什么课；然后还有一半是能在过程中主观进行感知。
颖奇：数据选址是有别于传统的高效率选址方法。
刻奇：是的，我觉得数据维度越来越全面之后，人的维度会越来越小，未来我们可能 80% 的决策来自于数据的量化指标，20% 是由人的感性的直觉和经验去做这个决定，这是一个过程。当然我们选址其实也有一个自己的流程系统，这个流程系统使得内部的决策环节更科学更高效，并且一定是全公司一起参与进来响应。其他的部门都要参与到这个角色里面去，提供各自相应的专业分析，市场有自己市场的考量，门店有门店运营的考量，教练有教练的考量。如何把内部这套系统做的既科学又不要太繁琐。我们自己迭代了 80 多个版本去做这套内部的决策系统，并且保证高效，保持我们的科学性，而且持续的进行迭代。
颖奇：现在超级猩猩在全国有多少门店？
刻奇：差不多九个城市，一百家门店。
颖奇：今年大概会有一个什么样的目标？
刻奇：今年预计是 100 到 150 家的新增门店数。
颖奇：另一个问题，可能是跟所有健身房都有关系的。「健身」本身是个「反人性」的行为，超级猩猩是怎么解决「反人性」这个事情上的用户心理和体验呢？这里面会有哪些是通过我们的技术手段或者运营手段呢？
刻奇：有。所有的用户能够做到按次付费，也是线上技术支持之后能达到的一个效果。因为按次付费，所以来的人消费决策是认真的，投入是不一样的，和在传统健身房上免费团课的感觉是不一样的。
传统健身房按年收费，超级猩猩按次收费，我们的教练也知道课教得不好不仅会影响满员率，还会影响下次的直接收入。学员和教练的投入会营造一个氛围，一个人练会觉得「反人性」，但是当有了氛围之后，学员也觉得挺开心的。
颖奇：这解决了单次来的投入问题，那怎么解决让他每次都来的问题呢？
刻奇：对，这也是我们线上部分去做的，线上化运营之后可以引入很多游戏化的运营手段。比如我们去年做了「猩章」成长体系，现在很多人跟随我们也在做了。颁发游戏等级徽章，按不同课程类型细化，还有解锁，名人堂，累计排名等等。核心是这样设计之后给学员带来的是「多重的反馈」。学员会觉得「我不只是流了汗，我自己开心」，当然我们后面也在做新的尝试，比如做硬件相关的新的产品。就好像游戏能刺激玩家玩下去的原因一样，游戏中的反馈很丰富很及时，这也是提高用户粘性的一个重要方式。
另外，我们也给教练提供一些能力帮助他们去提高课程的体验。教练端产品会看到每一节课学员能力的分布，有多少学生是第一次来超级猩猩，有多少同学是第一次上这个教练的课，然后教练就能快速理解这节课他该怎么样动态地调整的授课方式和交流方式。
「规模」中打开边界，重新「发明」健身房
颖奇：接下来聊聊您自己，首先可以讲一下您的名字「刻奇」是怎么来的？
刻奇：我在青年时代喜欢米兰·昆德拉的《生命中不能承受之轻》，里面比较重要的一个概念就是「刻奇」。大家对这个的翻译有很多讨论，书里面可能会比较常规的翻译是「媚俗」这种概念去讲的，我个人觉得它是用一个词概括了一种社会心理状态。
像喝醉酒了之后会说很多的话，所有的情绪都带入进去，同时希望全世界都要陷入到这种情绪之中。这是在社会心理学里面非常常见的一种从众状态，比如一次灾难性事件，所有人都要在朋友圈去点蜡烛，类似这样的心理状态。「刻奇」这个词当时引发了我很深的思考，就作为我自己名字了。
颖奇：那是什么契机让您加入了超级猩猩呢？您在来超级猩猩之前，大概一些工作的履历是什么样的呢？
刻奇：我最早是在迅雷。虽然那时候是产品经理，但是之前也是技术出身。在迅雷的时候也比较有幸参与了迅雷当时可能是最盈利的部门——会员事业部，也经历了从 PC 到移动互联网迁移的过程。后面短暂的去了一下支付宝，在支付宝无线端负责账号和安全这部分的产品业务。然后就又回到了深圳参与超级猩猩的创业过程。
颖奇：最后您可以分享几本最近看的、认为比较好的书给大家。
刻奇：我最近看的一本比较好的是《规模》，有一章我印象很深，为什么在发展过程中大多数公司会越做越衰败，但城市会越来越大。为什么同样是在规模增长过程中会发生不同的命运，里面提到一个很重要的概念是维度性。公司随着增长它的维度是越来越低的，因为公司越来越大，里面的沟通效率、反馈效率在不停的降低，这几乎是常态，所有的公司慢慢的效率都会变低，沟通反馈机制会越来越慢。而城市不一样，城市随着规模扩大，它会不停的引进新的人、新的技术，并且边界不断放大，它永远是充满生命的这种活力，它的维度是随着它的规模增大在变高的。
颖奇：这更多可能还是你自己的规模在变大，实际上量变走向质变了。
刻奇：对，可能是发生质变了。以健身行业为例，为什么健身连锁在世界范围里都没有一个能够走到那么高的位置，它是不是在过程中有某种原因导致的。而比如说可口可乐公司能够增长如此快，能够跨越时间周期惯例周期，这个过程中是不是由他们不同的增长模式导致的？
颖奇：对，我觉得有些东西可能是设计出来的，有些东西可能是他早期基因决定的。包括现在我们作为观察者来看超级猩猩，也是看到超级猩猩在一点点改变，也不是完全设计出来的。我觉得你是在参与到重新发明健身房，包括重新发明健身房、用户和健身教练之间的关系之中的。
刻奇：所以我也觉得你们 ONES 很重要，因为所有的公司都应该是互联网公司，都一定要有自己的研发能力。现在如果哪个公司没有自己的研发团队，我都不太看好公司的前景，它可能只是一个短期的小生意。如果一个公司真的是要做一个企业长期发展，它一定会需要自己内部的技术基因。如果以前没有，现在一定要有，不然就会被时代淘汰。
颖奇：近期有一些传统行业例如家具厂商、海鲜企业也来采购我们的研发管理工具，就说明他们内部都有软件的部门了，这个发展是比我们之前想象的要快很多的。今天非常感谢您的分享。
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