有句俗语叫：书到用时方恨少。这句话讲了两方面的意思：1、说的是数量，就是我们平时看书太少，积累的量不够；2、讲的是质量，以前看过的书都忘掉了，或者不知道如何去应用。所以我们要先找到好的读书方法（如拆书帮的便签读书法），然后进行知识管理。一般个人知识管理遵循这样一个循环：获取知识、保存知识、共享及传播知识、使用知识以及创新知识。最近身边好多伙伴都在谈论知识管理，知识管理和其他管理一样注重实践和反馈，需要行动落地。这里结合自己的实践和近期阅读的《知识管理战略制胜》中的方法，谈一下关于在企业中实施知识管理的几个注意点。
一、知识是公司的关键业务问题吗？
从企业需求层面上看，当某个问题成为左右我们工作绩效的关键问题时，该问题就会被高层领导所重视，你设想的战略才有被实施的可能。对于知识管理来说也是同样的道理，我们需要向高层领导证明：知识是一个关键业务问题。从而知识管理是为了解决具体的业务问题而进行的，比前一次有改进，我们需要知道以前的结果及发现改进点。也就是说我们需要对前一次的知识进行“创新”，这也就意味着需要对前一次的知识进行记录，追踪、联系和反馈。华为公司这几年大量知识管理的实践，取得了显著的效益。他们有一个观点就是：公司最大的浪费就是经验的浪费。在知识管理实践良好的英国石油公司人人皆知的布朗尼勋爵说过一句话:我们绝大多数的工作都是重复性的……我们的哲学非常简单：每次做类似的事情，都要比上一次做的好。只要在业务开展时需要知识做出决策，那么知识就应该是您的业务资产。
那么怎样在企业中识别知识是一个关键业务问题呢？，我们可以参照以下原则：
*如果您的组织需要知识来决策，那么知识就是您的核心资产；
*如果您的组织是咨询公司、教育机构或专业组织，替客户创造知识、使用知识，那么知识也是您的核心资产；
*如果您的工作是重复的，那么把之前的知识传递给后续活动就能改进未来业绩，持续降低成本，提升质量；
*如果分散在各处的多个部门在执行同一个流程的时候结果差异很大，就说明某些部门比其他部门懂得多，而他们的知识应该分享，重用。
*如果预算紧张，不得不考虑“产出更多，投入更少”，或者说的通俗一点，必须“更加聪明，而不是更加辛苦”时，知识就是您的关键业务问题了。
现在我们做个小测试：在你的企业中或者你的工作团队内，是否总是听到如下的说法：
“我到哪里去找这个资料呢?”
“肯定以前有人告诉过我应该怎么操作，但究竟是谁说的呢？我忘了”
“张总离职了，把他的所有项目经验都带走了”
“今天我问了小明，他刚好能回答这个问题”
“唉，这次我们又犯了同样的错误！”
如果回答3个“是”以上，说明企业中的知识没有管理好，也就是说企业急切需要进行知识管理。
二、战略关注点
识别了知识是企业的关键业务问题之后，我们就可以得到了高层和团队的认可，制定战略了。在《知识管理战略致胜》中，作者指出知识管理战略要由组织的实际需求来牵引，即找出知识管理对应的业务需求和背后的推动力量。知识管理有四大战略关注点如下。实际情况下，很多公司都会面临所有四个关注点的问题，但是知识管理战略应该主要解决其中一个最重要的关注点。
1、卓越运营：指改善内部流程和实践，改进运营，提升速度，降低成本，更为安全或更为清洁。此时，关键知识就是运作流程，知识管理战略就是要让整个组织的流程运作尽可能地好。
2、客户知识：指改善客户的界面—那些成天和客户打交道的人员—的知识供给，维护客户关系，提升服务水准。此时，关键知识是销售产品的服务知识，客户知识、市场知识以及竞争对手知识。知识管理战略就是创建产品服务知识，供一线人员进行使用，还包括销售和投标流程等。
3、创新：指创新知识，从而创造新产品、新服务。此时，关键知识就是顶尖技术和市场知识，主要来自于外部。知识管理战略应当包含知识创造的活动，比如：业务牵引的智库、行动学习，知识收集的市场调研或技术观察等。
4、增长变革：指把成功经验复制到新市场、新员工。此时，关键在于识别经验教训，成功实践，让良好实践能够复制，历史失误避免重犯。
书中四个战略关注点的划分，可以帮助我们清晰的分辨企业中与实际业务需求结合最紧密的关键知识领域在哪，从而找到业务动力最强的领域，集中力量，制定有效方案，解决最重要的问题。最终的目的是区分我们的知识管理关注的是实践知识还是产品知识。举个例子：实践型组织的典型就是陆军，他们不制造产品，也不对外销售。他们的知识管理就是积累实践，关注卓越运营和持续改进。现实中的专业服务业，比如石油销售也是如此。产品型组织的典型就是制造型企业，他们的知识管理在于产品和产品改进知识。
让我们看看伙伴反馈的两个真实案例：
1、一个汽车零部件销售公司：公司关注的是客户关系，然后是流程、人员管理。知识经理会把知识管理的战略关注点定在：卓越运营，管理的是实践知识。
2、一个包装生产企业：公司会更多关注产品的迭代和创新。知识经理会把知识管理的战略关注点定在：创新，管理的是产品知识。
综上，企业的知识管理就是：从我知道变成：我们知道；从知识是用来持有的变成：知识是用来分享的；从新知识和我的知识相互竞争，变成：新知识可以改进我的知识。
三、退一步的游击战略
在实际工作中，会出现有的团队伙伴不认可知识管理或者你的高层领导就是不关注这个话题，这个时候怎么办呢？这里推荐给大家“退一步的游击战略”：第一步是实施选择作战范围，也就是选择能获得授权的试点项目。第二步是产生成功故事。第三步是公告成功。最后一步需要用游击战的成功来获得高层支持。
我们可以把这个战略理解为在没有获得高层或者团队支持的情况下的迂回战略，先在自己可控的范围内进行知识管理的试点。在做游击战略时需要注意以下几点：试点项目的资源在你的可控范围之内、试点的项目需要具备可以复制推广的潜力、聚焦于知识管理的一个关注点来获取成功、成功后的大力宣传是游击战略的重点。最后一点，也是最重要的就是我们应该能够从试点项目中展示并衡量知识管理带来的业务价值。
你会如何利用游击战略，来获得领导和伙伴的支持吗？我们继续看两个伙伴反馈的案例：
1、一个汽车零部件销售公司销售经理小王：在和客户沟通中，我发现两个问题：1、公司对于超过50万的销售审批一般需要一周以上，但是目前60％以上的单子都在50万以上，影响了我们现场销售的工作进度，客户反映中抱怨的较多，影响后续销售业务；2、对于零部件Part5，有一些客户反映使用说明书不清晰，不利于现场使用。这些情况，我在会议上和领导沟通过，领导反馈要等到半年度总结后再考虑完善。所以我决定先实施游击战略，和团队的3个伙伴一起完成以下几个事情：1、收集近两年内“50万审批问题”的数量以及涉及的零部件范围，和客户反馈一起做成统计表；2、针对客户体验，会同产品经理xx一起完善使用说明书，升级成2.0版本，并收集客户使用后的二次体验做成资料。然后再向领导进行汇报，特别提出“增加的效益”和“客户的良好体验”。
2、一个房地产企业的项目经理小李：我是做工程项目管理的，由于各种原因，企业以前做的项目一直没有好好做过项目的总结，导致以前项目上犯过的错误一直被重犯。比如古建花街的选用范围，之前的项目由于大面积使用导致后期维修成本高企而且影响了项目的整体形象。但在新项目的设计中，相关设计部门没有引起重视，仍然存在这种情况。所以，在做项目经理的新项目完成并交付运营后，我决定按照项目后评估的方式对项目前期，实施过程中以及交付运营中出现的经验教训进行总结，重点以案例的形式出现优化实践过程，提出建议和后续项目需要注意的事项。并利用公司管理层项目协调会的机会，向老板进行了汇报。老板非常重视后评估中提出的问题，他的原话是：“早该做这个事了！我们可以少浪费多少钱啊！”结果，项目后评估被写入了公司内控流程，成为每个项目完成后必做的一件工作，同时配套的承包商预选库等工作也被列入公司的工作流程之中。虽然我只是做了知识管理的一部分工作，但是开启了公司对于项目知识管理的序幕，我觉得很自豪，幸亏当时没有放弃。
总结：知识管理的目的是为了让组织中的各级决策者能够获取到所需的关键知识，做出正确的决策。而进行知识管理的前提就是，我们要明白战略关注点在哪？同时进行知识管理需要我们具备勇气和智慧，通过游击战略来实现我们的目标。
附：《知识管理战略致胜》这本书的主要内容有：知识管理全景介绍，知识经理职责，论证知识管理价值，知识管理背后的十个原则，游击战略，知识保留战略和组建实施团队等。作者Stephanie Barnes在知识管理领域有二十年成功经验，主要是在高科技、健康、公众会计、专业服务行业。Nick Milton是原英国石油知识管理核心组成员，经历了英国石油知识管理的辉煌、低谷和复兴。本书是两位作者二十年知识管理经验分享，并由华为知识管理项目组翻译。
