不花钱就能学到的MBA课程为中传云商学院推出的系列管理课程，前期为大家介绍了战略以及销售的课程，本期重点讲下管理类的课程。平衡计分卡(Balanced Scordcard，BSC)是由哈佛商学院的罗伯特·卡普兰(Robert Kaplan)教授和诺兰诺顿的执行总裁戴维·诺顿(David Norton)两个人共同开发的。1990 年，美国的诺兰诺顿学院设立了一个为期一年的项目，专门研究一个新的绩效测评模式的开发，卡普兰和诺顿带领研究小组对Advanced MicroDevices、苹果电脑、杜邦、通用电气等12 家公司进行研究。这项研究的起因是人们越来越相信财务绩效指标对于现代企业组织而言是无效的。这些公司和卡普兰与诺顿都相信依靠财务指标的绩效测评会影响公司创造价值的能力。他们讨论了多种可能替代的方法，最后决定用一种囊括整个企业组织活动的绩效指标的计分卡观念，即“平衡计分卡”。根据美国 Gartner Group 的调查，在《财富》1000强企业中有近半数的企业组织采用了平衡计分卡，《哈佛商业评论》将其列为20世纪最具影响力的75 个理念之一。
平衡计分卡是一个系统的战略绩效管理和评价体系，其战略目标和绩效评价来源于组织的愿景和战略。平衡计分卡包括财务绩效指标和非财务绩效指标，这些指标考虑了组织的愿景和战略。它从财务、客户、内部流程、学习与成长等方面实现组织的战略目标和绩效评价 。其中，财务维度反映来自股东角度的增长、利润、风险战略。客户维度反映来自客户角度的价值创造、差异性战略。内部经营流程维度反映创造客户和股东满意度的业务流程战略。学习和成长维度反映形成一种有利于组织改善、创新和增长的风气。
发展历程
平衡计分卡框架最初是作为一种绩效评价模型而提出的。1992 年，有关研究小组成果的论文发表在哈佛商业评论上。1997 年，哈佛商业评论把平衡计分卡称为75 年来最具影响力的战略管理工具之一。2001 年和诺顿的专著《战略导向型组织》反映了这一创新模型的进一步的发展。平衡计分卡从基本的业绩评价方法发展为全面的战略管理工具，这一过程在《哈佛商业评论》的四篇论文中体现出来。1996 年在卡普兰和诺顿的专著《平衡计分卡：化战略为行动》一书中概括了平衡计分卡的早期发展并例证了其最初的动因 这一观念得到更详细的阐述。在书的前言中哈佛商学院的Argyris 为这一观念作了简要说明．他认为卡普兰和诺顿提供了一种能够把增长战略转化为可操作程序的创新管理视角，它是全面的、可操作的管理理论的开端。事实上，这样描述不足以概括这一观念。卡普兰和诺顿自己的评价是平衡计分卡把组织的使命和战略转化为一系列全面的业绩指标．并提供了战略评价和管理的框架。很显然，平衡计分卡在描述、沟通、评价和管理组织战略方面都取得了重大的突破。而且，伴随着战略地图的出现平衡计分卡将进一步的发展和完善。
平衡计分卡能够保障公司业绩管理体系的稳健性和平衡性，因为它在保留主要财务指标的同时，引入了未来财务绩效的动因，从4 个不同的视角，提供了一种考察价值创造的战略方法：
财务角度
其目标是解决"怎样满足股东?"问题。表明企业的努力是否对企业的经济收益产生了积极的作用。在平衡计分卡里，其它3 个方面的改善都必须反映在财务指标上，财务数据可以不时地提醒管理者，质量、客户满意度、生产率的提高必须转化为市场份额的扩大、收入的增加、经营费用的降低等财务成果，否则做得再好也无济于事，因此财务方面是其他3 个方面的出发点和归宿。财务指标包括销售额、利润额、资产利用率等。由于财务数据是有效管理企业的重要因素，因此财务目标大多是管理者优先考虑的目标。
顾客角度
其目标是解决“顾客如何看待我们” 这一类问题。“顾客满意度的高低是企业成败的关键”，因此现代企业的活动必须以客户价值为出发点，以顾客角度从时间(交货周期)、质量、服务和成本几个方面关注市场份额以及顾客的需求和满意程度。只有了解和不断满足顾客，产品价值才能得以实现，企业才能获得持续增长的经济源泉。客户指标包括送货准时率、客户满意度、产品退货率、新客户的获得、产品和服务的质量等。
内部业务流程角度
其目标是解决“我们必须擅长什么”这一类问题。内部过程是公司改善经营业绩的重点，顾客满意、股东价值实现都要服从内部过程的支持。主要指标有：
（1）评价企业创新能力的指标，如新产品开发所用的时间、新产品销售额在总销售 额中所占的比例、所耗开发费用与营业利润的比例等；
（2）评价企业生产经营绩效的指标，如产品生产时间和经营周转时间、产品和服务的质量、产品和服务的成 本等；
（3）评价企业售后服务绩效的指标，如企业对产品故障的反应时间和处理时间、售后服务的一次成功率、客户付款的时间等。
学习与成长角度
其目标是解决“我们能否继续提高并创造价值”这一类问题。它将注意力引向企业未来成功的基础，涉及人员、信息系统和市场创新等问题，评估企业获得持续发展能力的情况，主要包括：（1）评价员工能力的指标，如员工满意程度、员工保持率、员工工作效率、员 工培训次数等；（2）评价企业信息能力的指标，如信息覆盖率、信息系统反映的时间、当前可能取得的信息与期望所需要的信息的比例等；（3）评价激励、授权 与协作的指标，如员工所提建议的数量、所采纳建议的数量、个人和部门之间的协作程度等。根据指标彼此的“因果关系”形成相辅相成的链条，并以兼顾四方面的 “平衡”来追求组织的整体效益和健康发展。
平衡计分卡的每个层面都有一个结构化的模式， 即每个层面都是由目标、指标、目标值和行动方案组成。这几个关键词是理解化战略为行动的关键。尽管平衡计分卡的指标各有特定的内容，但彼此并非孤立、完全割裂的，而是既常常冲突对立又密不可分的。正如卡普兰所言“平衡计分卡的四个维度并不是罗列，学习维度，流程维度。客户维度、财务维度所组成的平衡计分卡既包含结果指标，也包含促成这些结果的先导性指标，并且这些指标之间存在因果关系”， 这种内部逻辑关系，其根本为投资者需要的财务角度，但投资收益是有一个价值产生过程的，先有员工的创新学习，企业内部管理才有优化的可能和基础，内部管理优化后就能更好地为顾客服务，顾客认可企业的产品和服务，才进行有效消费，企业的价值才能实现，也就有了投资收益。企业发展了一步，产生新情况，又需要员工创新学习，开始下一个循环，由此形成一个完整、均衡的关联指
标体系。
平衡什么
同时，为了保障战略的有效执行，BSC 在评价系统中通过因果关系链整合了财务指标和非财务战略指标，既包括结果指标也包括驱动指标，使其自身成为一个前向反馈的管理控制系统。各指标平衡时，产生良性互动；当某个指标片面偏离目标发生冲突时，协调、沟通、评价机制发挥作用推动财务指标与非财务指标之间，领先指标与落后指标之间，长期指标与短期指标之间，外部指标与内部指标之间达到平衡。
平衡计分卡反映了财务、非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展
财务指标和非财务指标的平衡
目前企业考核的一般是财务指标，而对非财务指标(客户、内部流程、学习与成长)的考核很少，即使有对非财务指标的考核， 也只是定性的说明，缺乏量化的考核，缺乏系统性和全面性，而平衡计分卡是从四个维度全面的考察企业。这四个维度是财务、客户、内部业务流程和学习与创新， 它体现了财务指标(财务)与非财务指标(客户、内部业务流程和学习成长)之间的平衡。
企业的长期目标和短期目标的平衡
平衡计分卡主要是一种战略管理工具，如果以系统理论的观点来考虑平衡计分卡的实施过程，战略是输入，财务是输出口由此可以看出，平衡计分卡是从企业的战略开始，也就是从企业的长期目标开始，逐步分解到企业的短期目标。在关注企业长期发展的同时，平衡计分卡也关注了企业近期目标的完成，使企业的战略规划和年度计划很好地结合起来，解决了企业的战略规划可操作性差的缺点。
结果性指标与过程性指标之间的平衡
平衡计分卡以有效完成战略为动因，以可衡量的指标为目标绩效管理的结果，寻求结果性指标与过程性指标之间的平衡。
企业组织内部群体与外部群体的平衡
平衡计分卡中，股东与客户为外部群体，员工和内部业务流程是内部群体，平衡计分卡认识到在有效实施战略的过程中平衡这些群体间时而发生矛盾的重要性。
领先指标与滞后指标之间的平衡
财务、客户、内部流程、学习与成长这四个方面包含了领先指标和滞后指标。财务指标就是一个滞后指标，它只能反映公司上一年度发生的情况，不能告诉企业如何改善业绩。平衡计分卡对于领先指标(客户、内部流程、学习与成长)的关注，使企业更关注于过程，而不仅仅是事后的结果，从而达到了领先指标和滞后指标之间的平衡。
主要特点
平衡计分卡的最显著特点或者说主要特点就是将企业的愿景、使命和中长期发展战略与企业的日常绩效评价结合起来，与企业的日常管理和运行结合起来，使企业的愿景、使命和中长期发展战略变为企业日常的、具体的、可测量的评价指标， 并成为全体员工的日常行动。平衡计分卡在保留了传统财务指标的基础上， 增加了客户、内部经营、学习与成长三个非财务指标，从而达到全面评价企业绩效的目的。
平衡计分卡具有以下几个显著特点：
(1)它既是一种评价体系。也是企业战略管理的重要方法：它既重视企业眼前，也重视企业的长远发展；提高企业的整体管理水平，实现长远发展；
(2)它能有效地将企业的战略转化为企业各层的绩效指标和行动，能使企业行动一致，使企业的日常工作服务于战略目标；有利于各级员工对企业战略目标的沟通和理解； 有利于员工的学习与成长，以及核心能力的培养；
(3)它做到了财务指标和非财务指标的有机结合，不但克服了财务指标评价方法的短期行为，还能够对企业经营绩效、竞争能力和可持续发展能力进行评价；
(4)它重视企业外部环境的改善以及与外部利益的关系， 如满足客户要求指标、与供应商及政府的关系：
(5)它能够从分析创造企业经营绩效的内、外因人手，提出企业存在问题的真正病因所在，明确企业必须改进或发展的方向。
实施原则
一个结构严谨的平衡计分卡，应包含一连串连结的目标和量度，这些量度和目标不仅前后连贯，同时互相强化。就如同飞行仿真器一般，包含一套复杂的变量和因果关系，其包括领先、落后和回馈循环，并能描绘出战略的运行轨道和飞
行计划。建立一个转战略为评估标准的平衡计分卡需遵循以下五个原则：
1．将战略转化成可执行的语言。平衡计分卡是一种能引导企业朝战略方向行动的战略管理工具。但战略本身是抽象的，若要BSC 发挥强大的功能，需将战略转化成清晰、易于理解的可执行语言。平衡计分卡4 个维度的绩效指标就是企业战略的执行语言，它通过战略图来表示企业的战略，能为高层管理者和所有员工所理解，从而调动他们的积极性和创造性。
2．企业的运作与战略协同。企业通常包含了许多单位、部门。若要使企业整体战略得以实现，各个单位、部门的战略须协同起来。引入BSC，将战略作为与逻辑起点和核心传递到每一个单位和部门，单位和部门就有了共同的战略目标。因此，BSC 有助于消除组织间壁垒，打破功能结构的障碍，以确保各单位和部门的综合绩效大于个别绩效的总和。
3．使战略成为每个员工的日常工作。每个员工真正努力地实施战略是战略成功实现的关键，因而需要将战略深入到每个员工的“心田”，并成为其日常工作和行动指南。为了塑造出战略性共识，使BSC 的内容真正落实到所有员工的思想和行动上，必须采取“自上而下” 的层层战略沟通，将平衡计分卡的目标设定到个人或团队的层级，并且，通过BSC 和激励机制相结合的方式，能够对员工实施战略产生更大的激励效果。
4．使战略成为一个连续的过程。战略必须是与企业组织内外部环境相适应的，因而，战略的拟定和执行并非一次努力就结束，需要根据环境的变化“与时俱进” 地调整和修正。实施BSC，它根据绩效指标的执行情况持续地反馈和修正，使得战略成为一个连续的过程。
5．通过高层领导促进企业变革。平衡计分卡的实施是一项极为重大的变革，若欲成功，必须得到高层领导的重视和大力支持。高层领导可以对员工不断强化战略及BSC 的观念和重要性，引导企业转型为以战略为核心的组织，推动企业走上可持续发展的道路。
实施步骤
平衡计分卡之设计，须先从澄清及转化组织之愿景及战略展开，列出推行平衡计分卡方案的理由，引导管理程序，最终目的是动员组织迈往新的战略方向。其程序为澄清战略并建立共识、凝聚焦点、发展领导能力、战略沟通及协调、教育组织、设定战略性目标、校准计划和投资、建立回馈制度等。1993 年罗伯特·卡普兰(Rober Kaplan)和戴维·诺顿(David Norton)汇整出平衡计分卡之设计步骤，于澄清企业的愿景与战略后，展出平衡计分卡之四大构面：财务、顾客、内部程序及学习与成长等构面，下一层是评估企业之关键性成功因素，最后一层为设计与战略相连结的关键性评估指标。
罗伯特·卡普兰(Rober Kaplan)和戴维·诺顿(David Norton)认为平衡计分卡的实施步骤，在建立平衡计分卡之初，须先成立“平衡计分卡推行小组”，以汇总出企业完整的信息及企业的近期目标及 长期战略，再依下列实施步骤推行平衡计分卡：1.筹备阶段，2.第一次访谈，3.第一次主管讨论会，4.第二次访谈，5.第二次主管讨论会，6.第三次主 管讨论会，7.实施阶段，8.定期检讨。在实际应用过程中，企业需要综合考虑所处的行业环境、自身的优势与劣势以及所处的发展阶段、自身的规模与实力等。总结成功实施平衡计分卡企业的经验，一般包括以下步骤：
（1）公司的愿景与战略的建立与倡导。公司首先要建立愿景与战略，使每一部门可以采用一些绩效衡量指标去完成公司的愿景与战略；另外，也可以考虑建立部门 级战略。同时，成立平衡计分卡小组或委员会去解释公司的愿景和战略，并建立财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面的具体目标。
（2）绩效指标体系的设计与建立。本阶段的主要任务是依据企业的战略目标，结合企业的长短期发展的需要，为四类具体的指标找出其最具有意义的绩效衡量指 标。并对所设计的指标要自上而下，从内部到外部进行交流，征询各方面的意见，吸收各方面、各层次的建议。这种沟通与协调完成之后，使所设计的指标体系达到 平衡，从而能全面反映和代表企业的战略目标。
（3）加强企业内部沟通与教育。利用各种不同沟通渠道如定期或不定期的刊物、信件、公告栏、标语、会议等让各层管理人员知道公司的愿景、战略、目标与绩效衡量指标。
（4）确定每年、每季、每月的绩效衡量指标的具体数字，并与公司的计划和预算相结合。注意各类指标间的因果关系、驱动关系与连接关系。
（5）绩效指标体系的完善与提高。首先对于平衡计分卡在该阶段应重点考察指标体系设计的是否科学，是否能真正反映本企业的实际。其次要关注的是采用平衡计分卡后，对于绩效的评价中的不全面之处，以便补充新的测评指标，从而使平衡计分卡不断完善。最后要关注的是已设计的指标中的不合理之处，要坚决取消或改进，只有经过这种反复认真地改进才能使平衡计分卡更好地为企业战略目标服务。
适用条件
从实践经验看，平衡计分卡主要适用于具有以下特征的企业：
1、面临竞争压力较大的企业
竞争的压力是企业谋求发展的内在动力，这正好是平衡计分卡得以实施的内在原因。但采取行动必须以竞争被企业所感知为前提条件。如果竞争压力较大，但企业尚未感知，这种竞争也是不会形成发展动力的。对于这样的企业，如果为了赶时髦而引入平衡计分卡，则如同给牛车安上飞机用的轮胎，不会起到应有的积极作用。
2、以目标、战略作为导向的企业
目标是企业在未来所要实现的结果，通常意义上和战略相关的目标是指企业的长远目标，只有在找到了正确的目标后，企业才能确定前进的方向，而战略则是企业前进 征途中的望远镜和指南针。唯有如此企业才能沿着正确方向前进。当我们为企业的长远发展树立了目标之后，战略的作用就是为解决“如何才能达到这个目标”的问题提供思路。平衡计分卡的成功之处就是将企业战略置于管理的中心，所以企业要应用平衡计分卡，须以战略作为企业的导向。即使企业还没有制定出有效的战略，引入平衡计分卡，也可以帮助企业重新认识和制定企业的战略。
3、 适用于具有协商式或民主式领导体制的企业或准备将集权式的领导体制转变为协商、民主式体制的企业。
在激烈的竞争中，采用平衡计分卡要求企业必须采取“四轮驱动”（前轮是员工的积极参与，后轮是管理者的管理）模式，唯有这样，才能使企业机动灵活、反应快速地运行于市场经济之中，而不会陷入经营管理失败的泥潭之中。平衡计分卡在应用中能够充分发挥员工在企业管理中的作用，它既不同于以往“偏重对员工的控制”为主的企业战略，也不同于那种往往只停留在口头上而难以付诸行动的宣传口号。平衡计分卡必须在民主式管理风格的企业平台上运行，使员工能够充分参与企业战略的制定与实施，如果一个企业尚不是民主式管理风格，则在实施平衡计分卡的过程中，随着员工参与度的提高，可以将其转变为民主式的管理风格。从这一意义上来说，平衡计分卡不仅具有业绩评价功能，还具有改变企业文化的作用。
4、成本管理水平较高的企业
作为平衡计分的四个方面之一的顾客面，是基于以下的管理思想：对于企业来说，真正的利润中心在顾客那里，在企业内部只有成本中心。是顾客造就企业，而非企业本身。因此平衡计分卡要求衡量出一位顾客给企业带来的利润是多少，这个要求在传统的成本管理方法下是不能实现的。只有引入新的成本管理方法——作业成本法，才能真正发现每一位顾客所能给企业带来的利润情况。据美国管理会计学家卡普兰的研究结果显示：在作业成本法下，即使购买同一产品的顾客，由于其定单内的数量及定单要求不同（如交货要求），这个顾客给企业所造成的成本是不同 的，因此给企业带来的利润也是不同的。瑞典卡则尔集团总经理卡尔爱瑞克。瑞德斯尔说：“以前我们没有任何疑义地接受重要的大顾客的定单，我希望取得这些业务。这项研究（顾客成本研究）让人们大开眼界。我们看到了传统成本制度是不能够真实报告不同市场、产品和顾客的成本和利润的。”当然，除了成本之外，企业还需要注重产品的质量及其他一些影响顾客的因素。
运用误区
尽管平衡计分卡有诸多益处，但如果经营者没有对其有深刻的认识，使用起来可能就会走入误区，这主要体现在以下几个方面：
(一)BSC 严格评价4 个维度的指标
有不少企业严格按照平衡计分卡的4 个维度来分解实施。BSC 是否一定要从这4 个维度来考虑?事实上卡普兰从来没有说过BSC 只能从这4 个维度去思考和实施，只是这4 个方面具有科学性并且能从一定的程度上衡量企业是否健康。已确定使用BSC 的企业，应根据自身特点设计BSC 的具体维度、每项维度的具体实施计划与指标，而不拘泥于BSC 的一般形式。只要能最大程度的适合你的企业，就是最好的。
(二)BSC 仅适应于组织绩效评价，而非个人绩效评价。有观点认为，BSC 只适应于像事业部、子公司、整个公司等一个比较完整的业务单位，这样才有4 个方面的平衡问题，却不适应于部门和个人。实施平衡计分卡是要将员工的行动与企业组织战略连续起来，朝企业整体战略方向共同努力。在企业组织构建了一个BSC 之后，下一站就是将已经设计出来的高层次BSC
作为一个样板，设计出企业组织自上而下协调一致的BSC，通过一系列分级的BSC 将从最基层到最高层的所有员工连接在一起。平衡计分卡实施到最后，摆在每个人面前的是一张行动计划书，因此BSC 同样适应于个人绩效评价。
(三)把BSC 仅作为衡量企业绩效的工具。
很多人认为，BSC 只是一个评价企业业绩的综合性评价工具。事实上，BSC不仅是一个评价系统，更是一个战略管理体系。平衡计分卡是以战略为逻辑起点和核心，它通过一个全新的框架使一个企业可以表达其各种远景和战略，通过一系列绩效评价指标引导战略的有效实施。因而BSC 能够将企业的战略目标转化成为阶段性、可操作的、具体的目标，使企业的战略得到有效的传达和执行。可见，BSC 更是一种自上而下的企业战略目标任务的分解与管理过程，是一个有效战略管理系统。
(四)BSC 的指标越多越好。
一些管理者认为，平衡计分卡的指标越多越好。这在某种意义上来说是正确的，但应该认识到，BSC 指标过多，不仅导致信息过载，不符合信息的成本与效益原则，更重要的是可能导致指标之间主次不分， “因果关系”不清。企业组织在设计绩效评价指标时，需遵循战略性、前瞻性、激励性、全面性和可持续发展性，选择那些能测量管理者和雇员直接关注的因素的策略指标，从而可以导致企业竞争能力的突破和战略管理的成功实施，最终带来企业业绩的提升。
(五)没有正确认识BSC 实施过程中成本与效益之间的关系。
有些企业与组织试图在不可思议的短时间内构建平衡计分卡并能取得成效。然而BSC 不可能是一夜之间完成，也不应该是一夜之间完成。实施BSC 首先出现的是成本而非收益，并且效益的产生往往滞后很多时间，使投入与产出、成本与效益之间有一个时间差。那些急功近利的企业在短期内看不到经济利益就丧失信心，导致半途而废。另外，并非任何企业采用BSC 所增加的效益都会大于实施成本，如果忽视了自身企业的承受能力和发展能力一味地赶时髦，最终收效甚微。因此，企业在实施平衡计分卡时，必须考虑其实施的效益和成本。
作用与不足
平衡计分卡为战略绩效管理和企业战略管理提供强有力的支持。平衡计分卡分析设立四方面关键成功因素，通过建立各级业务单元乃至各岗位的关键绩效指标，并与企业战略目标紧密相连，形成有机统一的企业战略保障体系和绩效评价体系，可以促进各岗位工作的有序和效率，明显节约企业管理者的时间，提高企业 管理的整体效率和业绩。平衡计分卡改进了传统绩效评价的不足，能提高企业激励作用。传统的绩效评价方法要么单通过财务指标评价，其覆盖面适用部门和岗位过窄；要么是定性的分散的工作任务设立和评价，难以保障公平性、系统性以及战略目标的实现。平衡计分卡通过四方面指标的系统分解和评价，更加体现出管理的系统性和评价的 公平性，明显改进了传统绩效评价的不足。平衡计分卡有利于促进企业凝聚力和员工参与管理的热情。平衡计分卡通过指标分解让员工参与管理指标的设立，让员工了解到企业战略，让员工认识到自身工作对企业战略及整体业绩的作用，有利于促进团队合作和企业凝聚力，增强员工参与管理的热情，有利于战略的更好执行。
缺点
平衡计分卡是对传统绩效评价方法的一种突破，但是不可避免地也存在自身的一些缺点。
1.实施难度大
平衡计分卡的实施要求企业有明确的组织战略;高层管理者具备分解和沟通战略的能力和意愿;中高层管理者具有指标创新的能力和意愿。因此管理基础差的企业不可以直接引入平衡计分卡，必须先提高自己的管理水平，才能循序渐进地引进平衡计分卡。
2.指标体系的建立较困难
平衡计分卡对传统业绩评价体系的突破就在于它引进了非财务指标，克服了单一依靠财务指标评价的局限性。然而，这又带来了另外的问题，即如何建立 非财务指标体系、如何确立非财务指标的标准以及如何评价非财务指标。我们知道财务指标的创立是比较容易的，而其他三个方面的指标则比较难以收集，需要企业 长期探索和总结。而且不同的企业面临着不同的竞争环境，需要不同的战略，进而设定不同的目标，因此在运用平衡计分卡时，要求企业的管理层根据企业的战略、 运营的主要业务和外部环境加以仔细斟酌。
3.指标数量过多，指标间的因果关系很难做到真实、明确平衡计分卡涉及财务、顾客、内部业务流程、学习与成长四套业绩评价指标，按照罗伯特·卡普兰的说法，合适的指标数目是20-25 个。其中，财务角度5 个，客户角度5 个，内部流程角度8-10 个，学习与成长角度5 个。如果指标之间不是呈完全正相关的关系，我们在评价最终结果的时候，应该选择哪个 指标作为评价的依据；如果舍掉部分指标的话，是不是会导致业绩评价的不完整性。这些都是在应用平衡计分卡时要考虑的问题。平衡计分卡对战略的贯彻基于各个指标间明确、真实的因果关系，但贯穿平衡计分卡的因果关系链很难做到真实、可靠，就连它的创立者都认为“要想积累足够的数据去证明平衡计分卡各指标之间存在显著的相关关系和因果关系，可能需要很长的时间，可能要几个月或者几年。在短期内经理对战略影响的评价，不得不依靠主观的定性判断”。而且，如果竞争环境发生了激烈的变化，原来的战略及与之适应的评价指标可能会丧失有效性，从而需要重新修订。
4.各指标权重的分配比较困难
要对企业业绩进行评价,就必然要综合考虑上述四个层面的因素,这就涉及到一个权重分配问题。更使问题复杂的是,不但要在不同层面之间分配权重, 而且要在同一层面的不同指标之间分配权重。不同的层面及同一层面的不同指标分配的权重不同,将可能会导致不同的评价结果。而且平衡计分卡也没有说明针对不 同的发展阶段与战略需要确定指标权重的方法，故而权重的制定并没有一个客观标准，这就不可避免地使得权重的分配有浓厚的主观色彩。
实例分析
中外运敦豪平衡计分卡使用
背景
中外运—
于1986 年12 月1 日在北京正式成立。自公司成立以来， 随着中国经济迅速增长，中外运敦豪亦创下骄人业绩。中外运敦豪是个西方管理和东方文化很融合的公司，中国区总经理就来自中西融合的新加坡。
1998 年起，中外运敦豪开始在北京、上海和广州三个合资公司开始实行罗伯特•卡普兰的作业成本法(Activity-Based Costing, ABC)。通过ABC 的运用，中外运敦豪对成本结构和在中国不同地区的成本差异有了进一步的了解，有效地辅助了成本基准的制定和管理，并且为公司能够制定 具有竞争力和有赢利的价格政策提供了更具有价值的信息，帮助管理层更有效地制定公司总体战略目标。中外运敦豪对运用作业成本法后取得的成果非常满意，决定继续运用这个管理理论去不断完善内部程序，为客户提供更好的服务。同时，罗伯特•卡普兰的管理工具—平衡计分卡(Balanced Scorecard) 引起中外运敦豪的关注。正巧，2002 年被中外运敦豪设定为“服务年”，这本来是加强内部服务意识的一个项目，但是在全国39 个地区共有2800 个员工，让每一个员 工对客户的服务意识和态度都得到提升是一个极其艰巨的任务。中外运敦豪认识到平衡计分卡能够配合内部的组织结构，帮助公司制定一个把管理目标和奖励系统相 结合的模式，便决定开始实行平衡计分卡。
平衡计分卡的实施
中外运敦豪首先建立了公司的远景战略，就是“Market leader”(市场领导者)，在国际快递行业中提供最高的服务给客人，这就是中外运敦豪的战略目标。
他们认为平衡主要体现在四部分的平衡：内部和外部、短期和长期、结果和动机、数量和质量。
中外运敦豪以前衡量分公司主要是用财务指标，看收入的增长是否达到标准，采用的是盈利和收款的情况等这些硬性的财务指标。中外运敦豪觉得这样看待公司的经营是远远不足够的。在平衡计分卡里他们不但重新设计了财务指标，如使用超过90 天的应收账款来描述收入与预算的完成情况，利润和预算的完成情况，还涵盖了很多客户的指标进去，如客户保有率，还有新增客户、客户满意度等外部的、软性的指标 。
这些数据指标被称作KPI(key performance index-关键绩效指标)。运用KPI 能够起到通过指标控制流程的作用。中外运敦豪明确了给客人提供最好的服务时，重在过程，而不仅仅是一个结果。为此，中外运敦豪在总部成立了“平衡计分卡小组”，负责公司的策略制定、实施、考评和完善。他们还邀请了一家培训顾问设计整个课程，然后再培 训39个分公司的内部培训师，内部的培训师再培训内部员工。这样的实施就非常有效。因为内部讲师来进行培训，他讲的故事或者模式，都很贴近员工。实施平衡计分卡促进了中外运敦豪的业绩增长，公司业务年平均增长率为40%，营业额跃升60 倍之多。目前，中外运敦豪已在中国建立了最大的合资快递服务网络，稳居中国航空快递业的领导地位，在中国的市场占有率达到37%。
案例点评
中外运敦豪平衡记分卡案例中有四个方面可以体现其出色之处
(1)中外运敦豪使用平衡记分卡作为公司的战略管理体系，并充分意识到平衡记分卡的重要性。中外运敦豪明确了他们的长期战略目标——成为全球 市场的市场领导者，并维持这一地位。然后，他们把公司的战略目标细化为财务、效率指数和服务质量这三个具体的领域。中外运敦豪意识到要达到这样的目标，必 须从客户、流程及人员这三个角度设定具体的绩效测评指标。他们意识到平衡计分卡的重要性。
(2)中外运敦豪根据中国的国情对总部使用的指标进行调整，然后再根据北方区、东方区和南方区这三个区域的地理、人文和经济发展水平的特点调整指标值。在这三个区域总部再次调整，然后向下级一共39 个分公司扩散。
(3)由于有了这一整套平衡记分卡的绩效考评指标，中外运敦豪的管理层得以及时跟踪并修正指标，提高了效率，增加了透明度，管理因此变得更加 便捷有效。中外运敦豪的39 个分公司可能存在地区的差异，但评估体制是一样的，因而他们也就多了一份共同语言：无论是在服务质量还是在服务效率上，这些量化的标准可以让他们很清楚地知道自己在全国所有分公司中所处的水平。
(4)中外运敦豪把平衡记分卡和浮动薪资联系起来，企业员工将会更多地关注公司与部门的绩效，员工在平时无形的工作中能够逐步朝向正确目标发展，明白自己的努力将会帮助企业达到怎样的目标。当然，中外运敦豪的平衡计分卡并非完美，这个案例也提供了可供借鉴的经验：
中外运敦豪的平衡计分卡架构并不完整
平衡计分卡的目标和指标来源于企业的愿景和战略，这些目标和指标从四个层面来考察企业的业绩，即：财务、客户、内部业务流程、学习与成长。这四个层面组成了平衡计分卡的框架，而中外运敦豪的平衡计分卡在表面上只能看到三个维度，但实质上只涉及到平衡计分卡的两个层面，缺少“内部流程”和“学习与成长”层面，而这对任何公司成功执行战略都是至关重要的。
财务层面的指标有所缺失
卡普兰和诺顿认为，衡量一个战略是否得到有效执行，要通过长期股东价值判断，因此将长期的股东价值分解为生产率战略和增长战略。生产率战略考虑的是短期财务成果的实现，增长战略强调长期财务成果的实现。而中外运敦豪的平衡计分卡中所反映的指标并不全面，这很可能与中外运敦豪当时所处的环境、公司运营的具体状况有关。
在指标分类方面有待优化的地方指标分类体系中存在归属关系不当的问题，比如，第二部分的“顾客保有率、新增客户”实际上放在“客户层面”更合适；此外，“员工流动率”就属“学习与成长层面”
从这个案例我们可以主要借鉴以下几点：
平衡计分卡方法使执行层有机会在组织和战略意图上达到一致；
平衡计分卡的目标必须根据中国的具体国情进行调整；
平衡计分卡系统能够让公司在绩效考核与让员工承担责任方面发生本质变化。这在很多公司中会涉及到巨大的文化变革，如果处理不当，则会带来风险。