从创业到失业 | 我的互联网创业之旅

前言

首先感谢公司、感谢老板、感谢同事、感谢客户、感谢这段创业经历。

当你看到我这篇文章的时候,可能我已经离开了熊猫攀达的全职工作岗位,但是我也会换一种方式支撑着熊猫攀达。

这本文章主要想对熊猫攀达的创业历程做一次回顾,虽然我是以打工仔(产品经理)的角色进入到公司,但是更多时候,我会站在创业者的视角,还原整个创业经历。我认为这段经历是非常宝贵的,让我对互联网创业、职场、健身行业、个人发展有了新的认知,希望能对你有所启发。

感谢老板花1000万让我读了个MBA。

目录

文章可能会比较长,我会按照以下逻辑顺序去介绍。

一、入职经历&公司发展历程。

二、我对互联网&健身行业的认知。

三、个体员工的收获和启发。

一、入职经历&公司发展经历 

1、满怀憧憬 | 平稳度过

2018年3月初,在网上找工作,突然发现了熊猫攀达这家公司。

搜索到这家公司时,第一次听说“3元/时-按次付费”的运动概念,瞬间击中的我脑海,产生了“Aha”的时刻。(了解互联网的朋友都知道,让用户发现产品价值,会产生“aha啊哈”的感觉。)于是写了一篇文章投递到公司,表达我对熊猫攀达的认可,经过3轮面试顺利进入到了熊猫攀达。(感谢招聘我的PM陈鑫卓,算是我熊猫攀达的引路人。不过,我认为当时的自我营销还算不错——入职前“写文章获得offer”这件事,也算一种内容营销。)

关于熊猫攀达面试后的思考 - (回看这是我一年前入职前的文章,真的很稚嫩,不过依靠这份热情顺利拿到offer)

2018.03.27,满怀憧憬,正式入职。

2018.04.27,入职一个月,和公司一起发现了很多新同事,感受到了快速蓬勃的发展的良好势头。

1、先说说公司人才情况,整个产品、技术部门有二十来号人,市场团队1个月之内快速发展到80人。

2、再说说市场情况,公司当时以3元/时按次付费的噱头,迅速抢占了武汉光谷区域的龙头市场。当时火到什么概念呢?一家不到300㎡的健身房,2个月获取了2000个付费会员(365元),是传统健身房坪效的5倍(用户数/使用面积)。(传统2000㎡建设房一年能弄到500个会员已经非常不错了,同样大小的乐刻1年也就500个用户左右)

那时候,我们以为自己就是健身届的ofo、摩拜单车,更厉害的是,我们认为找到了一种低成本(0成本)获取用户的方式。

为什么这么说?我们简单算个账。

前期成本:一家不到300㎡健身房,前期投资大约60万,包含这么几类大项:前期房租、人工预售、装修设计、工程施工等。

前期收入:2个月获取2000用户(1个用户365元收入),约70万,按销售额来算,已经完成了前期的投资回报。

如果以互联网的思维来判断,这等于是不花一分钱获取了这么多用户。

2、优化组织 | 调整模式

组织优化(第一次裁员)

可是来了1个月,公司人员组织发生急速变化,公司急速裁员。

原来负责招聘我的leader、整个技术、产品组90%被裁员,最后剩下我1个产品经理和若干程序员兄弟。当时有两大背景,造成这样局面:

一是,2018年初,共享经济的风口突然发生转变,ofo、摩拜共享单车行业出现重大负面新闻,整个市场并不看好“共享经济”。当时,仅靠“按次付费”的共享概念,无法支撑公司的走到下一轮融资。

二是,公司的愿景使命和员工的工作意愿不匹配,说白了就是员工不知道该干嘛,公司也不知道该如何管理。公司刚拿到融资不久,开启疯狂扩招,但是,公司的愿景和实际可是,当时大家并不了解公司的战略意图,大部分人觉得这公司商业模式挺新颖,感觉处在风口,内心觉得这家公司能火。作为年轻的创始人团队很难驾驭这样的团队。

因为,几十号人的员工意味着高额的行政成本,作为一家初创公司很难支撑这样的支出。于是,投资人建议我们迅速调整商业模式,同时做出一些组织优化。

所以,就有了当时入职时的第一次裁员经历。整个产品部门、技术部门、行政部门、市场部门90%的同事都离开了。

模式调整(第一次改变商业模式)

同时,也经历了公司商业模式的第一次调整——我们将“365-”,变为“365+”模式。

365-:365元作为押金,和共享单车一样的,每次使用扣3元钱。

365+:365元的年卡作为会员年费(不可退),享受3元/H的次费收入。

为什么这么设计呢?因为,根据当时的商业模型,拍脑袋就定了。

这里再简单算笔账,调整为这样的商业模式,从商业逻辑的角度是能走通的。

365元*2000会员=73万,足以cover前期固定投资(装修、前期租金、市场拓展)

3元*200日活*30天=1.8万,差不多能cover住单门店的70%运营成本(1人工资+水电+租金)

3、融资失败 | 反复试错 

我们按照这样的模式,持续了2个月,用户量没有明显下降,维持着平稳的增长曲线,初步验证商业模式调整没有太大影响。同时,公司组织架构初步稳定下来。

那时候,我们找到了许多

我们一直认为找到了“0成本获客“的方法,“盈利”是迟早的事情。

作为一家互联网健身房(产品),这真的算找到了PMF(市场和产品的契合点——Product Market Fit)嘛?

如果作为一家互联网线上的产品,以SaaS类产品为例,对于一个线上SaaS类的初创产品,收入占到支出60%,可能算找到了前期的PMF。那么会继续下一轮融资,优化产品。

公司的股东管理层召开会议,意识到这样的模式不可持续,需要提前变现。

作为线下的连锁健身品牌,PMF到底应该如何衡量?

如果按照一门生意来看的话,PMF至少要保证  “单店盈利”,并且有一定利润。但是,经过仔细算账,按照这样的商业模式走下去,很难保证单门店盈利。

泡沫破灭,回归本质:健身业变革「下半场」已来_36氪

这里推荐一篇文章,基本概括了2018年健身行业的变革。

融资失败

在此期间,有数次融资机会,甚至一家地产基金在早期的时候就想收购我们,但是被我们拒绝了。原因是,我们期望有更好的发展。

从那次以后,融资的故事一直没有成功,融资反复失败。某种意义,投资市场并不看好这样的商业模式创新。

所以,我们不得不重新调整商业模式,试图挽回这样的局面。

反复试错

我们在18年8月份左右,又开始调整一次商业模式,围绕着【会员经济】服务。

对标COSCO,为会员提供高性价比的服务,以健身为切入点,慢慢延伸到其他品类。那时候,新增加了会员价购物功能,全部的会员可以享受低于市场价的零售商品。我们的商业模式就是收取会员费,并不想通过零售赚钱。

当时我们接触到这样的idea,非常兴奋。

产品形态具体参考日本全家的“便利店+健身房”,而我们要做的是“健身房+便利店”。

全家便利店+健身房

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日本全家便利店+健身房

为了实现会员可以在线上、线下购买商品。我们不到3周就实现这个想法。线上的电商找的是第三方的框架和我们现有的小程序系统对接,线下找到的第三方收银系统(客如云)。我们为了让线下的数据也能植入我们的系统,我们直接接入对方开放的API接口,还专门拉上了第三方公司的技术团队。(对方就是负责写这个接口的程序员兄弟,无偿帮助我们搭建,程序员兄弟真的是有信仰。)

现在想想,当时的行动力还是蛮值得称赞的,这样的事情,在大公司基本不可想象,创业公司就是想到就去做。于是在新的一家门店里使用上了这样的产品服务。

但是,市场反馈呢?

遗憾的是,市场的反馈并没有那么好。通过2个月的时间我们快速验证了这个idea,单门店的会员量并没有迅速上升,而且同比最早的门店会员数还少于最早的门店。

4、加盟 | 最后一根救命稻草

2018.10 我们快要放弃的时候(公司快没钱发工资的时候),公司当晚召开会议决定开放加盟业务,又门店直营转型为加盟服务。

这时候,奇迹出现了。

第二天在我们没有宣传的情况下,有人主动咨询加盟,并且第三天就打款支付了定金。

就这样,靠着这一笔关键的加盟费,我们活了下来。

在接下来的6个月时间,我们逐步转型开启加盟的业务。直到我离开公司,基本把全部的15家门店业务已经卖了给加盟商。

正是靠着这些加盟的资金周转,我们活到了现在。

现在回想起来真的不容易,这里讲一个数据。

去年投资我们的天使基金,在武汉投了13个项目,到现在为止只剩下3个公司活着,而我们就是那三分之一。


5、黑科技EMS | 最后的希望

尽管加盟业务可以让我们多活一阵子,但是距离预想的商业模型还差的较远。我们经过一段时间的挣扎、探索,终于发现了一丝希望。

2018年底,发现了健身行业的黑科技EMS这个项目。(EMS是一种智能化穿戴设备,快速帮助你达到训练效果,穿戴训练20分钟享有自主训练2小时效果)

我们希望通过这样的新鲜、高利润项目来获得用户转化,关键的是健身行业知道EMS的人不多,属于新兴市场。于是,我们跑遍了武汉所有的EMS项目,实地调研了为数不多的3家EMS健身黑科技馆。就这样下定决定,我们准备了2个月,从线上的小程序、后台管理系统、门店的EMS智能设备、到健身服装全部准备完毕。

2019年初,我们正式开启了EMS健身黑科技的项目预售。

从竞品调研、市场推广、差异化服务等等方面我们都做了大量的调研,可是,最后的结果并没有想象的那么火爆,原因也不再这里赘述了。

6、裁员 | 断臂求生 

2019年3月,整个公司弥漫着不安分的气息,都知道公司没有很难继续经营下去了,慢慢的工程部、产品部、技术部、行政部门都离开了。

公司不得不把除了销售部门全部砍掉,整个项目由门店的直营变为输出健身行业的解决方案,同时直营的门店开始逐步向外打包售卖。只有这样,公司才能继续求生。

2019年4月,我正式被裁员。

7、忘掉创业 | 做个生意

现在公司基本是轻资产的销售型公司,除了向用户端卖健身卡、卖服务之外,还向加盟商卖整套解决方案,包含“智能硬件、软件、销售方案、加盟选址方案等等。(只要是去年踩过的坑,现在基本全部拿出来卖了)

我想,如今这才是个生意,互联网创业或许就是个伪命题。无论商业模式怎么创新,最终都是个生意。

总结

最后用一张图梳理一下公司的发展历程吧。

2017年10月份成立,第一家门店开业。

2018年4月份,共享健身的模式开始转变。

2018年6月份,开启了会员制的商业模式,区别于传统健身房、电商企业,不依靠赚差价生存,而是给用户提供中间服务,赚取会员费。

2018年11月份,商业模式宣布不成立,开启转型。

2019年1月份,引入EMS健身黑科技,区别于传统健身房依靠私教赚钱的模式。


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二、谈谈我对互联网健身的理解

一、整个互联网健身行业都存在泡沫

头部的互联网健身品牌,基本都开始转型做加盟业务。

2018年是健身行业被互联网资本催生的年代,2018年健身行业共有41比融资,近几年健身行业的融资达到最高峰。

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乐刻健身2018年在武汉开了25家健身房,但是是能否盈利就要打个问号了。

36kr有篇文章讲述了健身行业存在巨大泡沫。

泡沫破灭,回归本质:健身业变革「下半场」已来_36氪

整个互联网行业已经进入到了下半场,单门店盈利才是本质。

二、互联网健身TOP公司如何?

有哪些头部公司?

这个行业头部几家公司:乐刻健身、Liking健身、光猪圈、超级猩猩、威尔士、逗号健身等等。


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这些公司在干什么?

头部公司纷纷转型做加盟业务


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liking健身甚至直接做了个新的加盟品牌,叫逗号健身。

为什么做加盟,不做直营?

如果单门店是盈利的,完全可以直营,为什么还要加盟?

说白了整个市场赛道是不赚钱的。

“健身房7亏2赚1平”这句话是健身行业从业15年的老板亲自说的。

整个健身行业中,健身人群1%,相比24%的的欧美人群,确实有点有点早,美名其曰蓝海。

但是真的是蓝海吗?

其实不是。因为,健身在中国是非刚需的,大部分人是没有时间和意识去健身。而,大量的潜在健身人口需要“销售”这样的角色去转化用户,很多时候用户买的不是健身卡,而是你这个人,买你的销售、服务。

而好的销售人是很难培养的,一家健身房很难去培养1个个优秀的销售,所以健身卡对于企业公司而言不是很好复制扩张。

那么卖健身卡不好做,不如去卖加盟解决方案。

所以,整个健身行业开始做了一波智能化的升级,做品牌,卖智能化的设备、软硬件、卖平台、卖社交用户。

整个行业top公司:乐刻、光猪圈、LIking估计都是慌的不行。巨大的行政成本,养着产品、技术、开发、设计、品牌、市场等等。

用户真的会为你的品牌买单吗?打个问号。


三、谈谈个人发展

聊聊个人发展吧。

2019年4月,公司正式裁员,产品、技术、工程几个支撑部门基本都被裁员了。

说说感悟:

感悟一——公司的商业模式和你无关。

当初来初创公司,主要是看到这样的商业模式(共享健身、按次付费)比较新鲜, 觉得是个风口会爆发。因此,自己怀着憧憬来到了公司,

但是,现在看来基本是一地鸡毛,验证了商业模式的创新,需要持续的增长才能支撑着公司的发展。持续的增长需要各方面的因素——团队、融资、市场等等因素。但是这些因素并不是作为个人能决定的。

感悟二——找到你真正喜欢的事情

真正优秀的人是发自内心喜欢自己做的事情,至少要做到不讨厌。

为什么要做自己喜欢的事情?

因为只有喜欢的事情才能做的更长久,做的更长久,才有可能把你的影响力扩大。未来,没有任何一份工作能保证你能持续的赚钱,失业、甚至工作不赚钱会是一件必然现象。那么,如何应对这样一件必然要发生的确定性事情呢?

唯有热爱,热爱是你的底层操作系统。

感悟二——找到自己最核心、最擅长的事情

失业的这几天,一直在反思自己的职业发展是不是正确的,做产品经理为什么会这么焦虑、恐慌。

表层原因:被裁员、经济形势不好、远远抛弃你的同龄人

深层原因:没有核心壁垒、市场变化快、技能迁移度低、行业门槛低

腾讯产品总监:为何我工作10年,内心仍无比恐慌?(强烈推荐) - 知乎

对,核心能力就是没有找到自己的长处,以及自己的定位。


最后

被裁员的第30天,思绪有点乱,为了尽量记录当时的思绪,所以文章内容会写的比较多。

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专注于个人成长、商业变现、产品运营相关的内容。

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