读书笔记|下一个倒下的会不会是华为

1. 任正非

华为创始人+CEO，但持股仅仅1.42%。
出生部队系统，坚持在商言商，避免政治问题。

2. 盛世危机

2.1 倒下的电信巨头

• 朗讯科技
• 摩托罗拉
• 诺基亚-西门子

无视客户，拒绝常识。坚持技术至上。

2.2 资本 vs 实体

资本绞杀实体经济：

• 王安电脑公司
• 摩托罗拉
• 朗讯科技
• 加拿大北方电讯
• ATT
• 雅虎
• Facebook

未上市的优质企业：

• 老干妈
• 顺丰
• 华为

资本的力量就像台风，在风口，将企业迅速推向巅峰，实现快速扩张。
但大股东控制企业发展，会过度关注短期利益，影响企业长期战略。

2.3 巨大中华

• 巨龙
  先是巨龙衰落了、消失了
• 大唐
  大唐电信也被远远甩在了后面
• 中兴
  中兴通讯是个例外。中兴通讯创建于深圳，虽系国企，却尽得旧体制和新体制的双轨优势。国有民企。
  这种模式可以持续。
• 华为
  民企

地处深圳，发展氛围好
最终发展壮大的是中兴和华为

3. 需求与服务

3.1 华为理念

客户，华为存在的唯一理由。
客户重于领导，外部重于内部

3.2 价值观

• 以客户为中心
• 以奋斗者为本
• 长期坚持艰苦奋斗

要点之间的关系：

• 以客户为中心是长期坚持艰苦奋斗的方向；
• 艰苦奋斗是实现以客户为中心的手段和途径；
• 以奋斗者为本是驱动长期坚持艰苦奋斗的活力源泉，是保持以客户为中心的内在动力。

3.3 产品与服务

• 差的产品，但与优质的服务相结合时，也能够赢得客户（甲方）的理解与支持；
• 当一流的产品与一流的服务相结合时，就更能得到客户的尊重与认同；

营销是一流产品的助推剂，一流产品应当与一流营销结合。

• 服务才能带来商业利益

3.4 需求理解

技术匹配需求，为客户服务，才能获取商业利益。需求不只是当前的需求，更重要的是未来的市场需求。

客户自己看到当前的需求，但企业要主动发现未来的需求，做好技术储备。故曰：

面向客户是基础，面向未来是方向。

技术的研发滞后与需求，往往在出现问题后，才针对性地展开研究计划。企业能做的是，尽可能缩短滞后的时差。

4. 发展历程

4.1 资源

与华为同期发展的其他三家：

• 巨龙
  军队科研人才创建
• 大唐
  邮电部下属
• 中兴
  航天部直属

相对而言，华为存在资金、技术、人才极端匮乏的巨大困难。发展至今，巨龙、大唐衰落。国内市场呈现出两匹马竞争的格局：中兴+华为。

任正非说：

我们没有任何背景，也没有任何资源，我们除了拥有自己，其实一无所有.

从这一点可以看出，在一个较为开放的市场中，资源仅仅是短期问题，而文化和体制才是决定长期发展的控制因素。"除了拥有自己，其实一无所有"是一种操之在我的强者心态。

如罗振宇所说，所谓的技术、人才、资金，本质上都是资源。资源的核心是认知能力，缺乏认知能力，资源也不能有效利用。

4.2 发展路径

华为的发展路径是“兴奋的、茫然的”。实际上，原发型成长历程，往往是一个茫然的过程，而非理论指导下的设计。

企业的成长必然借助体制改革的机会。但机会总是给有准备的人的，要做好准备，而不是等待。

信息充分开放的环境中完善自己的思想，使之成熟，并且体系化。

4.3 管理与营销

发展的过程要不断的处理各种矛盾：

• 外部与内部的矛盾
• 发展与守成的矛盾

营销策略应对外部竞争，管理是协调内部矛盾。

5. 竞争

5.1 目标与定位

目标：世界第一的通信技术制造服务提供商。定位的基础：中国的巨大市场容量可能孕育出世界级的企业。

有了明确的长期目标，也就确定了自己的竞争定位和发展策略。以世界一流企业为竞争对手，通过外部对手的竞争压力，凝聚内部力量，转移矛盾。

竞争目标的确定，营造了发展的外部环境，外部环境促进内在的驱动力，借助环境的力量完善自己。

5.2 竞争策略

要延缓冲刺世界第一的步伐，平衡国际商业生态环境。

冲刺是短期进取策略，平衡才是长期的守成策略。

华为作为市场第二，要超越第一，必须采用差异化竞争策略，与第一对立，而非同质化竞争。营销的对立，底层是战略的对立。

具体的策略是什么呢？

• 以客户为中心
• 以奋斗者为本
• 长期坚持艰苦奋斗