In God we trust，
all others must bring data——Edwards Deming
培训部，想说重要不容易
最近经济危机，见了一个职业培训老师。问她生意如何，她说我觉得经济危机我的课量倒是增加了呢。
这个不知道算是好事，还是坏事，企业业绩好，忙增长时候，就忘了培训。
企业业绩遇到瓶颈，或者大环境不好时候。想起来了，其实我的野蛮军队打架是打架了。会不会招式就不一定了。
职业讲师遇到的如此，各个企业的内训部门又何尝不是。
企业遇到挑战，培训来鼓舞下士气。员工心态不好，培训来搞搞情绪管理。
殊不知培训部是累并配笑者。也有勇敢的培训者说：“鼓舞士气，我们不是不可以，但我们更擅长的是训练技能，提高下绩效。”
“好，你帮我们把这个地方的绩效提升下。他们这500个人的现在都绩效不好。没有达到公司期望的300%增长。”
“你上一句说什么来着？”
“提高下五百人绩效呀。”
“再上一句。”
“帮我们把这个地方绩效提升下呀。”
“再上一句，北京这边员工心态不好，来做个情绪管理。”
“好，成交。”
培训部，想说重要真心不容易，想证明自己重要真的不容易。
是什么让培训部没有话语权呢？
数据，笔者见过很多培训部的培训反馈表，很多培训工作者的工作汇报。
1是培训了多少场次都是4.95分以上，满分5分，2是培训覆盖了多少人次。
这个数据，给HR算算工作量还好。给绩效负责人或者俗称的业务总，根本不看。
是什么原因让培训干活没有数据，或者叫没有核心数据呢？
2个原因，一是培训部的目标，是低转化？还是高转化？
低转化，不以绩效改善为目标，
高转化，以绩效改善为目标。
二是培训部有搞转化目标，就是数据太不好获取了。
不知道怎么样采数据。怎么采集数据才科学。而且业务总喜欢。
不会采集和分析怎么办呢？
培训部的构成，一半是HR人力专家，擅长的是能力模型，搭建能力模型下的课程体系，和总部下达的任务和课程数量。一半是课程专家，醉心于课程呈现，交付。追求名师效应。
走战略顾问，绩效改善专家路线的培训部，不是没有。恐怕市面上低于10%。
所以培训部首先
一要认同，培训部是可以改善绩效。有高转化的目标。
二，培训部有能力把战略目标，绩效目标，转化为科学的技能指标和训练场景。
三，培训部有获取和分析科学数据的能力或叫工具。
四，培训部与业务总有足够的沟通流程。
这里的价值点和难点是什么？
认同培训可以改善绩效，难吗？不难，每个培训部都想说我们当然对绩效有帮助。
只是我们缺乏证据而已。
二，把目标转化为技能指标和训练场景，有难度，但只要有负责课程开发的老师，他们就是专门干这个的。
四，业务总是忙，不过培训总和他沟通的机会应该还是很多的。
难点在于三，到底去哪里获取数据，如果自己取，取哪部分数据，如果拿到数据分析，我拿什么结果给我的业务总。
尽管培训师懂得很多，我仍然建议，专业的事情交给专业的人来做。
如果我们擅长的是124，那么3找个专业的地方帮我们做好是不是个简单的事？
这里也很明显的看到，影响培训部业绩的关键因素是三。获取和分析科学的数据。
只有我们有数据证明自己给员工做了什么，员工成长时间缩短了多少，绩效提升了多少。那么价值和话语权不都有了么。
立刻数据驱动的代价有多大呢？
很多经验主义者认为，那这一定很贵，很庞大。但理性主义告诉你，你不会的以为难，你做不了的认为贵。其实在大数据大环境下。数据已经不是一个贵的东西。会使用数据贵。但真正的数据流，并不贵。甚至和外采培训的价格几乎一致。
也就是说你不增加培训预算的情况下。只有有正常的外采课程，就可以获得数据。前提是你有意向让您的培训老师，成为数据驱动型的认证培训师。笔者用过的职鼎就是专门支持我做了不少的数据采集。我才知道，原来用数据考察没那么难。可惜的是，我居然在培训的第九个年头，才意识到这个问题，让数据成为培训部安身立命的本钱。
杰克韦尔奇说，你们说过了，但是我们已经做到了。
期待，你和我一样，成为会算数，有数据驱动认证的培训师。再没有人说，感谢你的努力。我相信你付出了很多。为了不让我们所有的努力都成了“耍流氓”，在数据面前，做数据驱动绩效的全能培训部。