大部分人（包括过去我）认为互联网转型就是企业增加运营部门，运营微博、社群、公众号都是为了给产品引流，就是运用互联网技术增加了销售渠道。就像一开始海尔只能在工厂门口售卖，苏宁国美加盟店诞生了，海尔就有了连锁渠道和自由渠道，现在多了网络渠道。
但现在我理解的是：商业模式的变化
产能为王-渠道为王-产品为王
更确切的说，满足用户需求为王。
就像人民的民义说的，时刻心里想着群众，工作就自然会做好。
企业的行动时刻想着如何满足用户需求，工作就自然会好。
互联网思维：公众号、社群、微博不是给产品引流的方式，而是产品本身。
从卖货思维到用户思维。
首先是转化视角，重新定义公司：我存在的意义不是卖产品，而是满足客户需求
其次想尽办法满足客户需求，把更多的行动看成“产品”，共同服务于某个需求，就会逐步减少互联网转型的尴尬境地。
一、商业社会的经典商业逻辑：
销售部门创造价值，其他所有的活动都是为了给销售带流量。
他们的假设是：企业通过销售产品来服务客户，从而赚取利润。而其他的方式，都是为了给销售拉客户。
案例：因为渠道的扩张，许多企业都在全国各地开设了销售分公司，专门负责该地区的产品销售业务。
那么不论是电视广告（地铁公交电梯汽车电台报纸、电影院里摆洗衣机）、终端渠道（连锁店加盟店）、微信（员工头像朋友圈）、微博、社群营销（海玖坊）、活动（重装开业开仓日、进小区摆摊）实际上仍然在走老路，没有任何变化——只不过增加了引流方式而已、商业模式并没有变化，对商业的假设也没有变化。（小区免费洗内筒就是个好活动，满足用户需求）
在过去的假设下，创造价值的唯一方式就是卖产品，然后其他市场部门、运营部门为卖产品而服务：
但是如果你转化视角，把自己定义成“让中国人更健康公司”，而不是“健康食品公司”，就会发现，所有过去被你当做引流手段的活动，都是公司的产品：
一个构建完整的多维产品公司，可能就会变成一个漏斗型的产品矩阵，从免费、大量的消费者一层层过滤到最高净值消费者，并且每一层都有不同的产品角色，每一层都是共同服务于一个消费者需求。
（甚至大众公关活动也可以加到最上一层，因为你输出的公关新闻也可以是产品，只不过用户是普罗大众。）
那么如何构建这样的产品矩阵，如何让你的市场部人员、运营人员都变成产品经理呢？
一、用顾客需求定义公司
任何一个企业能够做的优秀，是因为它比其他企业更有效地满足社会需求。
过去我们用销售产品的品类，而不是“顾客需求“来定义我们的公司。
所以我们一直在找噱头、蹭热点、搞轰动、目的是带来关注（不管有没有满足顾客需求）
营销不是把产品卖出去，而是比竞争对手更有效率地满足目标市场的顾客需求。
我的企业为什么存在？社会为什么需要我？我想用所有的产品（社群、公众号、微博、硬件、软件），共同解决什么需求？
二、为你的产品布局不同角色
为了满足顾客需求，并且招来更多顾客，你可能需要不同产品扮演不同角色，既有引流、低价、高频的产品，又有利润产品。
而当你拥有了从高频低价到低频高价等一系列产品（对，这些公众号、社群等各种方式都是产品）的时候，就能更加灵活地进行商业运作——比如做广告时引流到任何一个产品中。
三、用“迭代”精神去迭代改进产品
像真正的产品一样对待每个产品
四、在整个过程中赚取利润
在整个产品矩阵中发现盈利点
如果想互联网化，请更多地把公众号、社群等当做产品，而不是单纯的广告工具。
当我切换视角，把很多新的互联网营销方式（比如公众号、社群等）看作是产品，而不仅是广告引流工具，可能会与意想不到的收获。因为视角的转化，帮我搞清楚了现在面临的问题是什么。