《人才管理圣经1》

这周终于保持了原来早上学习的状态~也是趁着原来的这个好习惯，我开始捡起落了好久没读的《人才管理圣经》，这本书是DDI根据几十年的实践经验总结提炼出的一些培训精华知识~在读的过程中也发现实用性强且内容容易理解~在过去几天，我主要学习了《人才管理的三大核心技术》这一章节，接下来就学习的内容做一个整体的回顾与分享~

01:人才管理核心技术之能力技术

能力技术主要是说要根据不同岗位不同职能建立不同的能力标准，在建立能力标准的时候就需要有能力技术的介入，能力标准反应了岗位要求和工作职责，不同的岗位也承载体现了公司的愿景、使命、商业战略及价值观~

在能力技术这一模块，最为核心且关键的一个词是行为，也就是每个层级所需要具备的能力要求都可以被编码（转化）成一系列的行为项，通过具体行为就可以衡量能力强弱。一般主管及员工的能力技术包含有三个方面，分别是：知识、行为和动力

知识：岗位所需要的专业知识（技能）

行为：岗位所经常需要发生的行为动作

动力：喜欢或者不喜欢

从我自己的角度来理解，知识行为和动力也可以理解为经常说的ASK~除此之外，高层管理者的能力模型包含：知识、行为、个性和历练，知识和行为不做过多阐述，这里说一说个性和历练，个性是指在发展高层管理者时，需要研究促使他们成功或失败的个性因素，个性因素是核心，因为从这个冰山下层的因素里往往能得出很多更本质的原因~这有点类似于原生家庭对一个人的影响~虽然平时看不出但总会在最关键的时刻起决定性作用~除了个性外这里的历练是指，对于高层管理者来说，需要在岗位上多一些挑战性的任务或高难度的实践~

不论是一般主管还是高层领导者，这两个能力模型更多的是倾向于领导力发展，而领导力发展就是展现有效的领导行为，所以领导力必须被描述成真正的行为，因为行为不用猜测，它可以直接被衡量和观察，继而可以产出更为客观的评价~

02:人才管理核心技术之评鉴技术

能力技术是为了建标准，评鉴技术则是为了衡量是否达到相应的能力标准~为什么要衡量是否达标？原因是为了判断一个人是否在本岗位上适岗且达到相应的要求~

常用的评鉴技术一般有四种，分别是：主管观察、360评估、行为面试以及测评中心，这四种技术所对应不同的评鉴用途：

主管观察：绩效评估、日常工作反馈与辅导；

行为面试则更多的用于招募选才，以此降低人才的任用风险；

360评估更多是用于发展领导力，通过被评价人自评以及其上级、下级、同事、客户的评价，综合对比结果，最终得出一份合理有效的发展建议~在这里值得一提的是：所有人的评价标准必须是同一套系统也评价相同的能力项~

最后一个是测评中心，原来理解的测评中心还是很高大上的词，现在再看这本书时，发现测评中心就是把被测评人放在一个与实际工作场景高度相似的场景里，通过设计一系列的工作任务以此来判断其能力现状与差距，继而进行后续的任用与发展~

当然虽说四种评鉴技术各有其最为适合的应用场景，但在实际工作中，我们还是要组合使用这些技术，这样才能更为立体全面的判断一个人的能力发展，也能为人才的能力和行为带来更为细致且深入的信息~

03:人才管理核心技术之发展技术

有了标准发现了差距，接下来就要有针对性来弥补差距发展能力~这一部分，作者提到的而发展技术是行为模式发展法，它是根据心理学的研究进行设计，可以协助领导者有效发展新的行为。这种行为练习方法并非魔术，而是领导行为发展的重要程序。 利用行为模式发展法建立新领导行为的过程可分为以下几个步骤：

第一，介绍新的技能

第二，针对每个技能介绍相对应的行为要求

第三，利用录影带或者讲师示范正面的行为范例

第四，进行技巧练习并给予反馈，技巧需要反复练习才能变成行为，同时，讲师需要根据一定标准，针对行为提供及时的反馈，最终使学习者的行为与课程要求的行为标准达到一致。

第五，应对挑战性的情景，除了一般的管理情境，在课程中提供工作中常会遇到一些突发状况，或者有挑战性的情景，让学员加以练习。

第六，让学员写下应用计划，将所学技能应用到实际工作中。 每项技能经过三到五次相同结构的训练，可以逐渐内化成个人行为。领导行为的练习就是不断重复的过程，从而使行为不断内化，最终转变为能力。

通过反复的训练和强化最终把外显的行为内化为能力~书中也强调数领导行为的养成是需要不断反复强化的~