BSC 能够给企业带来什么？

[WHAT] 什么是平衡计分卡？

平衡计分卡(The Balanced ScoreCard，简称BSC），根据企业组织的战略需求而精心设计的绩效考核体系。按照卡普兰和诺顿的观点，“平衡计分卡是一种绩效管理的工具。它将企业战略目标逐层分解转化为具体的、且相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核、追踪和管理，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础”。

平衡计分卡于20世纪90年代初由哈佛商学院的罗伯特·卡普兰(Robert Kaplan)和诺朗诺顿研究所所长（Nolan Norton Institute）戴维·诺顿(David Norton)所从事的“未来组织绩效衡量方法”一种绩效评价体系。当时该计划的目的，在于找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式，以使组织的“策略”能够转变为“行动”而发展出来的一种全新的组织绩效管理方法。

平衡计分卡被《哈佛商业评论》评为75 年来最具影响力的管理工具之一，它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法。而是在财务指标的基础上加入了未来驱动因素，即客户、内部经营管理过程和员工的学习成长等因素，在企业战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用。

平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的战略目标和衡量指标的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。

[WHY] 企业为什么需要BSC?

首先需要明确的是，企业的运营和战略一样重要。战略大师迈克尔-波特曾说过，“有效运营和战略都是卓越绩效的基础，只是两者以不同的方式起作用。”不管企业的战略是什么，最后都要落实到运营上。卓越的运营会给企业带来短期的利益，但并不能构成可持续竞争优势的基础。企业需要确定一个差异化的战略，然后将其转化为战略地图和平衡计分卡。而一个平衡记分卡的实施项目，并不只是关于绩效衡量的项目，而是关于企业变革的项目。这样的项目往往是自上而下的，从企业高管到管理层、从管理层到中层管理者，再从中层管理者到一线员工。企业如果缺乏战略的愿景和战略目标的指引，就很难从运营的改善中活得商业价值方面持续的成功。而一份美好的战略愿景，如果没有卓越的运营和管理流程也同样不可能成功实施。

为何要构建BSC系统？构建BSC系统可极大帮助企业提升以平衡计分卡方法论为核心的战略执行管理体系的效率，通过将战略地图、计分卡、战略主题、战略目标、衡量指标、战略性行动方案、战略绩效责任制等方法和策略，将战略执行转化为一个可视化系统，并实现战略层面的数据与运营层面的BI系统的有效链接。透过BSC系统，企业将建立起一个有效的绩效报告系统、纵览整个公司战略执行的动态监控及绩效的决策支持。

事实上，平衡计分卡打破了传统的只注重财务指标的绩效管理方法。传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情（滞后的结果因素），但无法评估组织前瞻性的因素（领先的驱动因素）。在工业时代，注重财务指标的管理方法还算是奏效的。但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面和平衡。企业必须通过在客户、员工、组织流程、技术和革新等方面的改革和投资，获得持续发展的动力。正是基于这样的认识，平衡计分卡方法认为，企业应从四个角度审视和检讨自身业绩，并且自下而上依次为：学习与成长、业务流程、顾客、财务。

平衡计分卡所包含的五项平衡：

l财务指标和非财务指标的平衡。目前企业考核的一般是财务指标，而对非财务指标（客户、内部流程、学习与成长）的考核很少，即使有对非财务指标的考核，也只是定性的说明，缺乏量化的考核，缺乏系统性和全面性。

l企业的长期目标和短期目标的平衡。平衡计分卡是一套战略执行的管理系统，如果以系统的观点来看平衡计分卡的实施过程，则战略是输入，商业目标是输出，而在BSC自下而上四个层面的协同配合卓越运营的过程是将战略输入转化为商业目标输出的重要过程。

l成果性指标与驱动性指标之间的平衡。平衡计分卡以有效完成企业战略为动因，以可衡量的指标为目标管理的结果，寻求结果性指标与动因性指标之间的平衡。

l企业组织内部群体与外部群体的平衡。平衡计分卡中，股东与客户为外部群体，员工和内部业务流程是内部群体，平衡计分卡可以发挥在有效执行战略的过程中平衡这些群体间利益的重要性。

l领先指标与滞后指标之间的平衡。财务、客户、内部流程、学习与成长这四个方面包含了领先指标和滞后指标。财务指标就是一个滞后指标，它只能反映公司上一年度发生的情况，不能告诉企业如何改善业绩和可持续发展。而对于后三个层面领先指标的关注，使企业达到了领先指标和滞后指标之间的平衡。

[WHO]  BSC谁会关心、在乎它？

企业及部门高层管理者、制定企业战略、并负责企业战略执行。企业的管理层的首要任务是实现“执行的收益”，接下来的第二位是“持续稳定的高速增长”，第三位还是战略执行。所以“高层始终如一的是：战略执行”，可见战略执行享有多么高的重要性和优先级。

另外，在过去20年的调研发现，有60%-80%的企业远远落后于其预定的战略目标。企业不缺乏伟大的战略，缺乏的是有效的战略执行。通常战略本身无所谓对错与优劣，关键是企业是否具备执行战略的能力。战略执行能力的高与低，往往决定于公司领导人及企业管理团队。企业问题不会出现在战略本身，而在于战略的执行。企业战略能不能有效执行、能不能高效执行，是高层管理者非常重视，但难以解决和平衡的重要问题。因为大多数的企业和组织都没有正规的系统来管理战略的执行、跟踪战略执行的路径、评估战略执行的绩效。要成功执行战略，首先需要清晰地描绘出组织的方向和目标，并时刻关注执行情况，持续有效地监控是否朝着既定的目标前进。