领导梯队导论

领导力的需求

发展和培养领导人才面临的困境

新经济：人本理念

全球化：领导者本土化需求

公司视野：公司内部缺乏有效的人才培养机制从而造成领导者数量不足。历史原因：performance的压力使公司减少了人才开发投入；此外，公司没有把领导人才培养看做战略的组成部分，而将其视为单一的人力资源职能工作

未开发的领导潜能

潜能是某人在未来能够胜任某种工作，是一种动态的发展的概念。这种未来的工作潜能源自个人积累的工作能力和经验，它表现为过去取得的成就、对新技能的学习能力，以及解决更大、更复杂或要求更高的任务的意愿。人的潜能在职业生涯中能够发生多次改变，他们能够并且确实在重塑自我。

公司需要对人才评估选拔上保持一个乐观、开放的思维。

为了充分利用这种潜能，需要辨别关键领导层级的真实工作要求，以及成功晋升所需要的条件。将个人的潜能和一系列的要求相匹配，这就是领导梯队的构建方式。

领导梯队的各个阶段

首先，需要理解大多数公司存在的天然工作层级（针对管理性工作）

各个领导阶段需要领导者习得新的管理和领导方法：

1. 领导技能-胜任新职务所需要的新能力

2. 时间管理-新的时间分配结构，决定如何工作

3. 工作理念-信念和价值观非常重要，让工作聚焦

致力于充实整个领导梯队

帮助领导者在领导力转型方面做出妥协和改变，不仅需要时间和资金，也需要投入精力和情感。为了在所有层级建立有效的领导梯队，公司需要尽早确定各级领导者的潜在人选，为他们安排成长所需的工作任务，基于他们有效的反馈意见，并且对他们进行教练辅导。更重要的是，这些事情都需要在领导梯队的框架内完成。如果没有适当的程序帮助各个领导层级上的经历适应新的领导技能、时间管理和工作理念，那么任何培训或教练辅导都不会有太大效果。

【通用公司的继任计划程序】

评估领导者对职位和层级发生变化时的准备情况，以及作为领导者学习业务知识、领导能力和文化技能以适应层级变化的培训项目。

【花旗集团的培训项目】

一项针对业务经理的为期一年的培训项目帮助他们开发了类似战略成本管理的“硬件技能”，以及工作理念和思维过程的软实力。在软实力方面，该项目为她们提供了大量的培训以及与花旗高管沟通的机会。

理解并合理运用领导梯队模型