作者简介
李晓莉
（李老师ID：lilyleecnam）
多核CPU工作室创始人，独立人才官，讲师，顾问；
海外MBA，获康奈尔大学战略人力资源管理认证，中科院心理咨询师专业培训。16年工作经验，经历过全球500强Dell, IBM等公司业务部门，也经历过Top电商公司战略部门，做过7年猎头，也加入过创业公司独挡一面，在北上广厦都工作过。
曾任职唯品会高级招聘经理&高级HRBP经理，独角兽公司高级HRD。
超10+年招聘及培训经验，Dell（中国）第一批Mentor，唯品大学第一批内训师，全国大学生职业素质讲师，全球青年成就组织讲师等。
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7、永不放弃
8、梦想常在
喜欢仗剑走江湖，乐于分享干货，为实现自己的社会和家庭价值不懈努力。
如何设计“稳准狠”的面试问题（二）
如何设计“稳准狠”的面试问题（二）
面试开场问题设计失误是面试问题设计的第二个常见误区。
它通常体现为三种情况：A. 暖场寒暄式问题，很多时候我们听不到面试官们对候选人的暖场寒暄式问题，或者场景过渡句，有时候我们能听到一两句，但听起来给人的感觉是高冷，欠缺必要的温度和态度。我们知道，所谓暖场寒暄式问题，主要是为了降低面试者的紧张情绪，创造融洽的交流环境，能让候选人更好的发挥。所以，我这里给大家举几个小例子，大家可以直接拿来就用，或者举一反三根据面试场景提炼更多类似问题适用不同场合。比如：您是怎么过来的，交通还方便吗？您之前来过这附近吗，感觉这里环境怎么样？这几天天气还不错，还挺适合出来走走的吧？今天天气不好，感谢你过来和我们聊聊，一路都还顺利吗？抱歉让你等了一会儿，过来一路都还顺利吧？等等。
B. 开场问题所用封闭式问题太少，容易发散。实际上我建议大家在面试开始时尽可能多用封闭式问题，到了面试主体部分则应该多用开放式问题，到了收尾部分则又转换为封闭式问题，这样容易把控整个面试的主线和思路，也容易在最少的时间内问到最可能需要的信息，考察候选人的应对和各项软硬性条件。有人说，我有时候真的不知道怎么开头，候选人紧张不紧张我不确定，我自己一开始还是有点紧张的。这时候，我的建议就是，只要你抓住两种问题，你基本就能很快进入状态，而且也能让候选人很快进入状态。那就是候选人熟悉的和擅长的问题。因为尽管我们已经有了一两句暖场寒暄式问题尽量放松对方，我们还需要进一步暖场，这时尽量从候选人熟悉的问题入手是最好的，一方面继续创造融洽的交流氛围，另一方面也便于我们确认候选人重要浅层的个人信息部分，比如简历上的学历，专业，最近一家公司的工作时间，title等，需要用封闭式问题进行确认。
比如：您是09年从北邮毕业的对吗？硕士专业是通信工程吗？您目前在阿里是P7级别对吗？您在腾讯T3.3已经两年了对吗？这样的好处是显然的，既明确了一些个人信息的重要部分，又能让候选人迅速进入面试氛围且不会过度紧张。而且还有一点好处，如果候选人在简历上重要信息部分有误或者有虚，我们用封闭式问题提问时，他/她必须回答，而且只能用是或者不是，对或者不对这种方式来回应，对于想蒙混过关的重要信息他/她就必须做出回应，这时候有两种可能，一是候选人明确确认正确的信息并予以解释说简历还没来得及更新或忘记更新了，这种情况是可以接受的。
还有一种可能，那就是他/她继续隐瞒或者对虚假信息没有澄清，对于招聘HR，这个必要工作是需要提前做的，我们甚至可以说如果有问题到时候offer收回等让候选人趋向选择真实信息，当然如果他/她继续隐瞒或欺骗，背景调查做的重要个人信息的核实有出入，到时候发出的offer可列为无效或收回将是很可能的结果，这种后果候选人将自行承担。
C. 开场问题背后的关注，当我们聊“请简单介绍下最近5年的工作经历”时，我们聊的到底是什么？一个资深面试官并不会像普通面试官一样，就在听他讲这些年的故事，而是引导他/她聊职业生涯发展过程中最重要的部分，这几年工作中最看重和自我发展最关注的地方，对与未来3-5年又做了哪些准备，包括他的表达能力，演讲presentation技巧，复盘总结能力，职业发展思路等等，这才是我们真正的面试精髓。
面试核心部分的STAR问题设计失误是面试问题设计的第三个常见误区。
它也通常体现为三种情况。
A. 不完整的STAR案例下的问题散失面试主线。所谓STAR，其实是situation(背景，场景），Task（任务，目标），Action（行动，方案），Result（结果）的第一个单词组合。STAR面试法是我们目前面试最有效的一种方式，这个理论基础在于：“员工将来的能力及表现，可以从他过去的表现及行为事例中预测。”
“一个人以前的工作表现或行为，是目前面试法中唯一最能可靠地预测他将来在工作中的表现的依据。”我给大家举个例子，当候选人说“我带领团队提前完成了目标，并获得了老板的认可，公司的奖励”，大家可以看到这种说法STAR都不全，首先没有背景介绍，我们不知道在什么样的情况下我们需要制定这个目标，比如公司迅猛开拓期，或者成熟耕耘期，或者竞争惨烈期，或者衰退挽救期，不同的背景可能导致我们的Task, Action, Result都会有所不同，另外关于Task，我们也不了解这个目标是多少，这个目标是否合理，和行业对比是高是低。而Action, 则一句都没提，到底是通过什么样的方案，做了哪些关键事项达成了目标。到了Result，虽说“获得了老板的认可，公司的奖励”，但我们仍然不清楚这个结果到底是什么，没有数据化可衡量或明确的荣誉化的结果。这时候，很多面试官可能只能问到部分STAR问题，或者被候选人绕进去而问不到关键部分。这时候，我们的建议是面试官们可以引导候选人把STAR的各个方面都介绍下，从中找出需要剥洋葱的地方再深入挖掘和提问。
比如：“您刚才提到的这个目标具体是什么呢，方便介绍下吗？”
“当时的项目背景是怎样的呢？（我们知道，如果市场很好，目标不高或者定少了，就算完成业绩获得奖励其实并不是多大的成就，而如果市场很差，目标很高，那这个奖励就是货真价实的）”
“您当时是如何做出这个目标规划的呢？”
“您的目标方案和步骤是怎样的呢？”
“您觉得这个方案里最关键的是哪几点？”
“您是如何达成这几个关键点的呢？”
“最终完成的情况是怎样的，数据怎样呢？”
“您为什么完成的这么好呢？”
“老板对行业和团队项目的评价是怎样的呢？”
“您获得的这个奖励大概含金量是怎样的？”等等。我们再举个例子，当候选人说“有一次我遇到了一个非常难沟通的客户，经过艰难的协调和工作，我们达成了一致。”同样的情况，这种说法STAR也是不全的，首先没有背景介绍，我们不知道在什么样的情况下我们遇到了个“非常难沟通的客户”，比如客户体系初建成，或者客服体系成熟运营期，或者市场竞争惨烈期，或者在公司或行业的衰退挽救期，和上个案例一样，不同的背景信息可能导致我们的Task, Action, Result都会有所不同，另外关于Task，我们也不了解这个具体目标是多少，是和客户达成一致就是完美的吗？或者我们的目标是先解决客户的态度争议就可以了，还是解决完态度争议还需要解决问题，甚至都解决了客户还是不满意我们怎样再进一步和沟通协调达成理解和一致。
而Action,则一句“经过艰难的协调和工作”就过去了，到底是通过什么样的方案，做了哪些关键事项达成了目标，或者中间我们做了哪些工作，客户还不满意，我们又做了哪些工作，或者一开始我们就有整体的客户服务方案，我是如何一步步的解决问题，这都没用介绍。到了Result，虽说“我们达成了一致”，但我们仍然不清楚这个结果到底是什么，没有数据化可衡量或明确的荣誉化的结果。这时候，我们还是建议用STAR面试法剥洋葱深入挖掘和提问。比如：“请帮忙介绍下那是在什么样的背景情况下发生的呢？”
“当时的客户情绪是怎样产生的呢？”
“当时您的应对方案是怎样的呢，方便介绍下具体方案和步骤吗？”
“当时的方案有哪些是您主导的呢？”，“能否举个最难解决的客户痛点是什么？”
“您当时针对这个痛点主要做了哪些工作呢？”
“您觉得最终达成一致的关键在哪里呢？”
“您是怎么判断客户最终和你们是达成一致的呢？”，“大家对您的这个沟通协调工作是如何评价的呢？”
“回头看，如果需要避免下一次发生这样不愉快的投诉，您会对系统或内部做什么样的调整呢？”等等。
B. 假的STAR案例下的问题设计误区。这里面其实也分三种不同的情况，一种是含糊的STAR案例，主要体现在候选人侃侃而谈，却没有具体说明的实际行为，很容易把面试官们绕进去或者唬住了。举两个案例，“我时常花时间了解客户的需求，所以我的客户对我都非常满意”，或者“我负责项目的总体把控。”实际上这两种说法都是含糊不清的。这时候我们可以用这样的问题来进一步甄别和引导，比如：“你说的这个很重要，请举一个您深刻了解客户需求的例子，我想看看您是如何花时间并达成客户满意的。”
“您通常会花时间在哪些方面以更好的了解客户需求呢？”
“您都有哪些方式是最好的了解客户需求的呢？”
“您的客户主要对您的哪些方便比较满意呢？”
“您的客户是如何评价您的呢？”，“他/她为什么这么评价您呢？”
“您觉得还有什么方式可以让客户更满意的吗？”
“您是项目唯一的主把控吗？”
“挺好的，请举一个您主导的成功项目，我想具体了解下您是如何进行项目的把控的。”
“您方便具体说一下这个项目的关键部分是如何主导的吗？”，“当时您碰到的最大挑战是什么？”
“您是如何带领团队解决这个挑战呢？”
“您觉得能很好的完成这个项目，最重要的是哪几点？”
“您在这几点中起到怎样的作用呢？”
“当时的项目验收主要在哪些方面验收呢，主要的成功数据有哪些呢？”
“这个项目领导是怎样评价的呢？”
“您在项目中根据最有收获的是哪些方面呢？”等等。第二种情况是主观意见和描述，主要是指候选人说的是他/她的个人信念，判断或观点，比如：“我认为作为leader，最重要的是具备领导他人的能力，这一点是管理者与普通员工主要的区别。”，或“如果你去问我同事，他们一定会说我是一名优秀的领导者”。有些面试官在这种情况下可能就听过就过来，也不问问题做进一步明确，显然就是又被绕进去了。这里我给大家几个问题来参考，可以直接用起来，也可以举一反三抓住描述深入挖掘候选人的软硬件条件：“请举一个您指导他人能力提升的案例好吗？”，“当时这个案例的发生背景是怎样的呢？”
“您是如何指导他/她的呢？”
“您当时为什么这样指导呢？”
“指导后的表现是怎样的呢？”
“指导中碰到哪些挑战呢？”
“当时您是如何应对这种挑战的？”
“这种挑战的解决主要帮助他/她提升的是哪些呢？”
“不错，请举一个例子好嘛，这个例子里，他们从您的哪些言行中体会到您是一名优秀的领导者？”，“您的团队文化是怎样的？”
“您认为自己是一名优秀的领导者还是管理者，为什么？”等等。第三种情况是候选人有时候会用理论性或不切实际的描述或情景描述来表达观点，而面试官却没有针对这种误区进行深入考察，比如“下次我面对别人的反对时，会很耐心的与他/她沟通的。”
“如果由我来领导这个团队，我会适当分配工作，给予员工足够的支持，并发挥大家的团队精神。”
这里也给大家介绍几个问法可以盯紧候选人的反应，考核出最真实的能力表现，比如：“请告诉我之前的一个例子好吗，面对沟通时您是如何耐心进行沟通的呢？”，“在什么情况下您更容易缺乏耐心呢？”
“您觉得耐心是其中最重要的因素吗，为什么？”，“除了耐心，您觉得还有哪些是重要的？”，“您当时是如何做到这么耐心的呢？”
“您当时为什么失去了耐心了呢？”
“请介绍一个您主导的成功项目好嘛？”
“当时您是如何分配工作，给予团队支持的呢？”
“您是如何进行团队合作推动的呢？”
“您在团队管理上有怎样的评价呢？”，“您对自己团队的文化有什么定位吗？”等等。
C. 在面试主体或核心时候的开放式问题设计误区。主要体现在开放式问题太少，实际上对面试官们的建议是，这个时期开放式问题越多越好。所谓开放式问题，更多的是who-谁负责，谁主导，哪些人参与等，when-什么时候，哪个时期，哪个时间段等，where-哪里发生的，哪些场合，哪些渠道等，what-是怎样的目标，怎样的背景，怎样的关键点等，why-为什么这么做，价值和意义是什么，初心是什么，内心的期望是什么，how-是怎样进展的，有哪些步骤和方案，怎样抓住关键点，怎样推动，怎样领导，怎样评估等，how much/how many- 项目最终价值几何，获得了怎样的收入或利润，得到了怎样的奖励和荣誉，具体数据体现及衡量是怎样的，等等。换成STAR问题，我们可以这样引导候选人：“您当时为什么这样决定呢？”
“那是在什么情况下发生的呢？”
“当时项目的背景是怎样的呢？”
“您为什么选择这种方案呢？”
“您是如何做出项目规划的？”
“您当时的方案和其他方案比较，区别在哪里呢？”
“您当时是如何处理的呢？”
“方便说一下您当时采取的方案和步骤吗？”
“这个方法最后确定是靠谱的吗？”
“您这个方案主要影响的是哪些方面呢？”
“您是如何判断当时的方案是有效的呢？”
“大家对您的项目是如何评价的呢？”等等。
★【识才系列】原创：如何设计“稳准狠”的面试问题（一）
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