文/荆泽峰
说明：案例企业始建于上世纪五十年代，是中国核电工程建设的主导力量之一。近些年来，在核电和军工工程发展的基础上，案例企业的工业与民用工程、海外工程等业务也获得全面发展。2012年，为响应国务院国资委对央企的要求，案例企业组织开展了一系列的管理提升活动。本工作底稿的目的是为完成对案例企业的综合管理诊断报告（底稿即为每页PPT的核心内容）。
正视现实，变观念、抓管理、上规模、谋创新，强力推进Z公司十二五战略的实现--案例综合管理诊断报告
一、执行摘要
1、在国务院国资委的要求下，中央企业正在层层发动、开展管理提升活动，作为央企的二级单位，Z公司（案例企业）也针对自身特点，确定了管理提升活动的方向和内容
2、本管理咨询项目正是其中的一项重要工作，并且与其他各项改革工作相辅相成、互为前提，而诊断是本管理咨询项目的第一阶段
3、诊断工作历时一个月（计划）
附表：项目总体计划、第一阶段工作计划、工作完成情况
4、项目组访谈了？单位？人
按机构列表，展现访谈人数，插入访谈安排链接、访谈记录表
5、查阅和研究了？份文件
客户提供、行业资料、内部案例库
6、开展问卷调查？份
调查问卷回收情况统计
7、研究外部标杆资料？份
华兴、中建三局等……
8、在此基础上，形成本诊断报告及如下核心观点（五个方面）
管控与流程：
组织与岗位：
薪酬：
绩效：
员工培养与发展：
人力资源管理理念：
9、需要特别声明的是......
二、历史回望与战略剖析
1、成立于50年代的Z公司，承载了中国核工业的光荣传统，塑造了若干个中国第一的记录
记录列举，资料来源于客户公司介绍
2、回顾Z公司的历史，可以分为以下几个重要的历史阶段（-2006-2009-2011-）
历史阶段列举，资料来源于标书
3、从而业务发展来看，毫无疑问，Z公司的成绩是显著的
核电、民品、国际、专业公司去年经济汇报（数据展示成绩）
4、首先，自2007年以来，核电业务实现了连续、快速增长
核电近几年发展情况介绍（数据、荣誉、成果）
5、其次，在核电业务不甚饱满的情况下，2008年，民用业务的规模迅速发展起来
民品近几年发展情况介绍（数据、荣誉、成果）
6、第三，在整个集团内，Z公司的国际业务异军突起，EPC项目的成功经验非常珍贵
国际业务介绍（数据、荣誉、成果）
7、第四，专业公司、其他（社会事务、房产中心等）业务发展简述……
8、然而，不可讳言，问题也是比较突出的，突出地表现为：Z公司目前在集团内部的比较竞争力不强
集团各公司合同额、收入、利润、人员、技术优势、在建核电项目、人均产值、人均创利等列表比较......
9、案例一：华兴的成长与发展（4-5页，启示）
10、案例二：中建三局的成长与发展（2-3页，启示）
11、面对这样的局面，我们需要认真思考，Z公司近年来取得快速发展的成功经验是什么，哪些方面是制约我们成长与发展的瓶颈
形成对比展示图
12、成功经验有三：核心团队稳定、专业基础扎实、......
根据问卷调查数据等，进行总结和提炼分析（问卷调查中有相关的题目设计）
13、过去以来，制约Z公司成长与发展的问题有以下几个方面：
首先，没有全面理解中国核产业的发展脉络，“从突破，到实验性，到产业化”，需要的管理要素是不同的，前面是需要创新、奉献、专业，而后面则主要是：精细化、规模化、商业化，需要的管理风格、管理模式是不一样的
在中国基础设施建设快速发展的二十年（可以查一些数据、曲线），固守核建领域，没有抓住机会，培养起自己的民用技术和能力
核电行业发展数据和民用行业市场份额发展数据对比(图形展示)
基础管理与其他成规模的工程企业相比，有明显的差距，以标后预算的环节为例，这是大多数工程企业都在履行的环节，但是在Z公司，并没有成为惯例，类似的事情还有很多
标后预算流程现状、问题点，行业公司标杆对比
没有充分利用国有企业的品牌、资金优势，把工程建设的优势力量在产业链上向前、向后延伸，达到极致（可以增加一个工程产业链的图片），例如：前向，可以通过收购、改制设计院等，提升设计与一体化能力；前向，可以向工程BT/BOT领域发展，后向，可以进入地产行业，利用之前地产行业很好的发展机遇，做大做强；后向，可以进入钢构、建材等领域，向现代制造产业发展；
历史原因造成的人员结构问题：亲属关系职工较多、人才断代（因为企业之前经营困难的原因）、普遍性收入偏低（人均劳效低）、外部市场人才引不进、留不住（加几个访谈的原文例子）
在很多高端工作，如特级资质申请、设计与EPC力量、核心技术与专利、政府与集团公关等方面的工作不到位；
分工作项目、项目现状、标杆对比、改进方向四个部分进行阐述
每个项目展开来写：申请什么样的项目需要什么样的资质等，进行一个延展分析（建设部的网站上能够查阅得到）
14、上述问题导致的结果就是：
在集团内部核电业务的市场份额萎缩；
在非核方面，缺乏核心业务，缺乏有竞争力的业务品种；
由于工程前后向链条没有打通，企业的综合实力、技术水平、市场形象、EPC能力等没有建立；
在某些能够上规模的业务上（如：BT、房地产等），市场化的思维和操作不力，专业化能力不强，导致整体规模上得不是很快；
经营效益不佳，单位工程创利、人均产值、人均利润等指标不理想；
以上问题导致公司的规模效应差、人均收入低、人才队伍素质不理想
15、面对以上局面，作为Z公司来说，打破困局、启动新战略应当是必然之举（白页，就一句话）
16、我们认为，Z公司新战略的要点应当聚焦在：
通过上规模，提升公司的品牌价值与在集团内的影响力
通过自身管理水平的提升，稳定和逐步拓展在集团核电业务市场上的份额
通过民品业务的快速发展，保证公司规模任务的实现，同时，提高民品业务的营利能力，培养有规模和影响力的区域公司，培育民品业务的典型项目，以及在典型领域的技术优势
在控制风险的前提下，积极拓展海外市场业务，力争在集团海外市场的发展中保持领先优势
探索EPC、BT/BOT、房地产业务的发展模式，形成相对成熟的业务流程、技术力量、资源整合能力、风险管理能力
通过强化管理，培育强势总部、形成自上而下的管控能力、流程体系、信息化平台，实现管理的精细化、专业化
提升公司的品牌形象，有选择地拓展上下游产业链、整合设计力量、总部迁址
通过提升企业的人均产值效益，提升人均收入，加快人才的社会化进程，迅速提升人才队伍的专业素质和数量规模
逐步优化企业文化和组织氛围，使之符合外向的、市场化的标准和要求
加上G总2012年年度工作会议讲话，将战略要点与项目内容进行一个承接
17、同时，Z公司这一战略的实现，与集团七个转型的战略思路是不谋而合的
集团七个转型—对比战略要点
18、应该看到，这是一场深刻的变革，能否在未来三年内达成上述目标，对于Z公司来说，将是至关重要的一步（用一张图展现内容）
三、管控与流程管理
1、在管控方面，二二公司目前的管控主线包括（三个层面+七大管控条线的简述）
机关总部定位为战略决策中心...
事业部定位为战略执行中心、利润中心...
项目部定位为成本中心...
2、管控方面需要解决的问题是：
核电方面如何界定机关、事业部、项目部之间的责权界面划分；
民用方面，如何界定机关、事业部、分公司、项目部及直属项目部之间的责权界面划分；
如何应管控的需要，各职能部门调整管理重心，开展管控能力建设；
建立并完善机关、事业部、项目部的管理流程、制度等；
如何在管控框架下，对人财物物产供销等线条进行精细化管理和深化；
如何进行管控的动态机制建设，打通内部决策链和信息链；
3、在管控层级方面，针对不同的业务，采取了不同的管控层级：
核电的三级架构，定位
民用的四级架构；定位
国际业务；定位
投资发展；定位
4、在管控方面，比较突出的问题包括：
作为三级管控的各个层级，定位不清，认识不一致；
公司定位、访谈中反馈的部分定位对比
民用业务的四级管控，四个层级的定位、各自的作用等不清晰，问题主要是集中在各分公司；
作为三级管控的最高端，由于人员素质原因（集团人员学历素质列表，对照其他企业集团总部），公司机关实际上无法实现既定的管控目标，实质上处于空心化的状态。
三级管控自上而下的业务传递不清晰；
访谈举例 职能线业务举例
缺乏全面、系统的流程体系、权限管理体系、信息化平台；
公司发文流程问题突出，需要会签的人员非常多
流程制度归口管理部门缺失：
流程有效性和合理性：流程非常不规范，对工作的指导意义不大，
流程的执行力较差，各级人员都成立流程的破坏者
流程的基础管理（表现形式不统一等）
以标后预算为核心的全程成本控制体系缺失，成本管理模式粗放；
目前工程预算管理职能缺失，具体分析财务线职能
存在以包代管的现象，一线信息难以迅速反馈到总部、事业部；
5、管控问题分析：
战略管控问题；
组织结构问题；
职能管控问题；
业务管控问题；
管控机制问题。
6、案例：宇通客车的人力资源管控体系设计
7、案例：中国港湾的流程体系设计
四、组织与岗位管理
1、在组织与岗位管理方面，我们重点考察以下方面：（加入组织与岗位管理模型，整合下列问题）
组织功能是否缺失、重叠；
部门职责是否清晰；
部门设置是否合理，功能是否上下贯通；
岗位设置是否有效承接部门职责；岗位职责是否清晰；
有否岗位说明书，是否有定期的更新
岗位编制是否受控，编制依据是什么？
各岗位是否有对应的任职要求？
对各级机构，是否有自上而下的编制管理
岗位信息，是否可以在信息系统上方便地查阅
2、当前，Z公司在组织与岗位管理方面的现状是？问题是？
职能结构方面（业务分工结构、组织资源配比）；
层次结构方面（管理幅度、管理层级）；
部门结构方面（部门设置是否合理？是否满足组织目标？部门职能发挥如何？相互配合如何？）；
责权结构方面（部门职责是否清晰？是否存在交叉遗漏？岗位职责是否清晰？分工是否明确？授权是否合理？信息沟通是否顺畅）。
3、制度管理方面缺乏必要的宣贯。
4、我们需要的改善工作
5、最佳实践案例：
找公司以前的案例(某企业的管理审计报告)
五、薪酬管理
1、在薪酬管理方面，我们重点考察以下方面：
薪酬导向是否明确；
薪酬等级体系是否规范；
薪酬水平是否定位合理；
浮动薪酬的发放标准；
薪酬的发放是否公开、透明；
薪酬总额的确定和管控是否到位；
公司内部的薪酬管理是否统一。
2、当前，Z公司在薪酬管理方面的现状是（关键是数据分析，从数据中发现问题）
全面薪酬模型；
机关薪酬管理（薪酬总额、薪酬结构、薪酬基础、业绩关联）
核电事业部薪酬管理（薪酬总额、薪酬结构、薪酬基础、业绩关联）
民建事业部薪酬管理（薪酬总额、薪酬结构、薪酬基础、业绩关联）
其他机构薪酬管理（薪酬总额、薪酬结构、薪酬基础、业绩关联）
3、最佳实践案例：
4、我们需要的改善工作
六、绩效管理
1、在绩效管理方面，我们重点考察以下方面：
绩效管理的各级组织是否明确；
绩效管理制度是否完善；
指标、目标的设定是否科学、合理；
绩效考核的结果是否得到了全面应用。
2、当前，Z公司在绩效管理方面的现状是：
3、当前，Z公司在绩效管理方面存在的问题是：
机关绩效管理存在的问题（绩效管理观念、制度模式、执行技术）；
核电事业部绩效管理存在的问题（绩效管理观念、制度模式、执行技术）；
民用事业部绩效管理存在的问题（绩效管理观念、制度模式、执行技术）；
其他机构绩效管理存在的问题（绩效管理观念、制度模式、执行技术）。
4、最佳实践案例：
5、我们需要的改善工作（参考HX诊断报告的小结）
七、员工培养与发展
1、Z公司人才基本情况盘点（数据统计与分析）
2、基于公司的人才培养体系图，我们重点考察以下方面：（系统图放上，从中圈出考察点）
3、当前，Z公司在员工培养方面的现状是：
人力资源规划；
招聘管理；
培训管理
员工职业生涯规划；
4、我们需要的改善工作（参考HX诊断报告的小结）
八、人力资源管理理念
在人力资源管理理念方面，我们需要厘清的是：
管理人才重要、还是业务人才重要
是要平均、平衡，还是重点激励20%的人才
资历、能力、业绩、岗位，哪一个最重要
相信内部人才，还是大力引进外部人才
因人设岗还是因岗配人
……
九、问题总结与改善建议
1、基于以上诊断，我们把Z公司在战略、管控与流程、组织与人力资源方面的问题归纳为?个，
2、这些问题的原因可以归纳为……
3、面对公司的新战略，在以下方面，我们建议Z公司采取以下改革步骤，对应解决以下问题......