KPI，一直是职场人士悬在头顶的达摩克利斯之剑。我们曾经对它又恨又怕，同时我们又离不开它。因为《哈佛商学院最受欢迎的领导课》那本书告诉我们：一个管理者在工作过程当中，一定要注意关键要务。所以关键要务是每一个公司不断地阶段性推进的最重要的标志。
很长时间以来，我们都认为KPI指标是衡量关键要务不断推进的好方法。因为有很多公司干了很长时间，却依然在不断地原地打转，我们普遍认为这是关键要务的推进没有找到好的方法，也就是没有使用KPI方法。
但是，今天我要讲的《OKR工作法》，是要来挑战或者颠覆我们过去习以为常的KPI方法的。KPI指标是从上到下的，每年每一家公司在推进自己今年的KPI的时候，都会跟下级产生很多的博弈，双方不停地讨价还价。因为下级拿到了KPI以后，有一个最大的弊端是他会算账，他说我怎么样能够恰到好处地完成这个KPI但是不会把明年更多的完成的潜力释放出来。所以，每一个公司都最多能够达成KPI而已，但是没法创造更多的惊喜，而且所有人被KPI压迫得真的喘不上气，非常得累。
OKR，Objective and Key Results中文意思是目标与关键结果。OKR的工作法是英特尔最早发明的，现在包括谷歌和领英等在内的硅谷的大量的公司都在使用OKR的方法。它的特征是从上到下与自下而上相结合，来产生整个团队的动力。简单说就是整个团队都为了OKR在不断地努力。
今天，我们不讲原理，只讲故事。先来说一下，为什么很多公司在发展的过程中总是会停滞或者总是会在原地打转呢？因为注意力被很多小事诱惑了，干扰了我们做出正确的判断和决策。
这里，插入一个故事能更形象的说明这个问题。
阿塔兰忒是古希腊时一个很漂亮的姑娘，她喜欢跑步而且跑步还特别快。一天她爸爸说，你该嫁人了。阿塔兰忒说，我不能嫁给比我跑得还慢的人。所以她爸爸说，那好，我们组织一个全国的跑步比赛，让所有人都来跑步。跑第一名的男的，你嫁给他。阿塔兰忒说，我也得参赛。然后，他们就一块儿跑。结果，她跑得特别快，其他男的都被她甩在了后边。这时候只有一个叫作希波墨涅斯的男孩跟她并驾齐驱，希波墨涅斯一边跑一边在地上丢金苹果，他带了几个小小的金苹果丢在地上。阿塔兰忒一看到金苹果就弯腰去捡，跑了一会儿又追上了希波墨涅斯。然后希波墨涅斯就又丢一个金苹果，阿塔兰忒又弯腰去捡。一路上丢了三个金苹果，阿塔兰忒就一直捡。到最后希波墨涅斯赢得了比赛，娶了阿塔兰忒回家。
这个故事告诉我们：将军赶路不追小兔。就是如果你在不断地推进你的公司目标的时候，不要被地上的一个小小的金苹果所诱惑，否则这时候你的速度就会像阿塔兰忒一样慢下来。
好了，说回到《OKR工作法》这本书，它是从一个创业的故事开始的。
女孩汉娜和她的搭档杰克联合创立了一家公司叫作TeaBee。他们自己特别喜欢喝茶，觉得大量的餐厅给客户提供的都是非常糟糕的茶叶，这是一个痛点，能够解决这个痛点就是他们公司要做的生意。因为汉娜和杰克认为，好的茶叶也没有那么贵，就是直接从茶农手里收过来茶叶然后给到餐厅。这样既能保证茶叶是有机的口感会非常好，又能使价格足够的低，因为减少了特别多的中间渠道。
我们说创业都是要从一个伟大的梦想出发的，他们的梦想很好，要帮助所有的餐厅给客户提供更好的茶，同时帮助所有的茶农能够把茶叶卖出一个好的价钱来。
于是TeaBee这个公司就开张了。结果开张后发现，这个事情远没有他们想象的那么简单。因为大量的餐厅会说，我们需要稳定的供应，你们能够给我提供稳定的供应吗？如果你是一个小公司，不能够提供稳定的供应的话，那么我们更希望跟中间商合作。汉娜就认为灵活性是可以的，我们可以跟一些中间商合作，然后通过他们把我们更好的茶叶卖给餐厅。杰克认为不对，这样跟我们的目标产生了违背，因为我们的目标就是要替代这些中间商，我们就要把茶农的茶直接卖给餐厅。但汉娜说，直接卖给餐厅卖不了呀。于是，他们在策略上发生了特别多的矛盾，经常吵架。这才是第一个矛盾。
然后紧接着你会发现，公司里边有大量的事需要做。比如，每天的销售登记这么一个事就非常的头疼。因为他们没有建立完善的系统，所有的销售、出库、入库等等这些细节，都得有专人手工去记录。所以，汉娜说杰克你作为懂技术的人，你应该给咱们做一套系统。杰克答应了。他正在做系统的时候，突然又去参加茶叶的各种展览会的路演活动。他觉得每参加一次路演就能带来不少的小客户，同时能够让自己把自己的观点表达的更好。所以他拿了更多的时间去做路演，汉娜发现他去做路演，系统又没有跟进，然后就不断地抓狂。后来就天天有大量的争吵，整个团队被他俩搞得已经快要分裂了。因为有的人支持汉娜，有的人支持杰克。公司的业务没有长足的进步，只有一两个有效的销售都是来自于中间商。所以这时候他们面临着一个问题，就是还要不要继续把公司干下去。
一个公司在初创的时候，一定会遇到各种各样的麻烦事，很多人都是在原地打转，原因就是因为有特别多不同的想法和矛盾。有很多看似都是机会，你不抓住的话有点可惜；但如果抓住的话，你之前想要做的那件事又忘了。
于是，他们的天使投资人、创业导师吉姆就约他们在硅谷的一家咖啡馆见面。汉娜和杰克去后就大倒苦水，讲自己是非常痛苦的。吉姆听后说了一句话：注意，我是你们的投资人，我不是你们的妈。所以，所有的事还需要你们来解决。吉姆给他们介绍了一种新的工作方法叫作OKR，用目标和关键结果这样的方法去管理团队。让他们制定一个OKR，写出这一个季度所要达成的最主要的目标，然后整个团队都focus（集中注意力）在这个目标上，大家共同来推进，每周可以回顾一下。
两个创业者被投资人这么一讲觉得有点信心了，回家就开始实践。
实践了大概有一两个星期，发现还是一团糟。为什么呢？因为虽然有一个关键指标写在黑板上，虽然大家之前为这个事开了一个会议，但问题是依然有那么多的诱惑。杰克有特别多的杂事要去做，而且杰克特别反对汉娜去跟中间商交流合作，他觉得这样做是违背了他们的价值观。于是，整个团队发现OKR没有什么用。
故事到这里，大家的情绪也跟着跌入谷底了吧！这就是会讲故事的人，一定要让它有起有落，跌宕起伏。
第二次去见吉姆的时候，他们觉得可能要跟吉姆摊牌了，这公司真的做不下去了或者是不是应该让两个人当中的有一个人离开公司呢？已经开始想这样的问题了。
结果这一次吉姆带来了一个人，硅谷技术男拉斐尔。拉斐尔刚刚从一家成功的公司里边退出，他靠他的技术赚钱了，获得了第一桶金，现在正在寻找下一个有前景的公司。他们聊了一下，拉斐尔觉得他们的这个想法很有意思，这个公司应该可以做得大。然后问那为什么推进得不好？他们就讲OKR已经用过了，反正不好。拉斐尔说，等一下，我在之前的公司用OKR都觉得很好用，怎么会不好用呢？你跟我讲讲你怎么用的。汉娜和杰克就给拉斐尔讲了一下，自己的OKR的使用方法。拉斐尔笑了，说你这根本不对，你完全没有搞清楚OKR应该怎么用？
划重点啦，划重点啦！下面告诉你，OKR究竟应该怎么用？
拉斐尔在第一次诊断当中，至少找出了两个非常重要的错误。
第一个就是杰克和汉娜两个人为自己的OKR设定了五个目标。因为创业者心很急，他们觉得这五件事都是当务之急，于是列出了五个非常重要的目标。拉斐尔说，这是完全不可能的。你一个季度之内很难实现五个这么大的目标。所以这样的目标会使得整个团队涣散。
第二个就是他们开会特别随意。他们完全没有按照OKR所应有的开会的方式来开，而只是随便地在一起说一说目标推进得怎么样，然后就结束了。其实没有改变过去由汉娜向下推进的这么一个自上而下的推进体系。
这部分特别有意思！认真看哟！
接下来拉斐尔就从桌子上拿了一张餐巾纸，在餐巾纸上画了一个十字象限。他说，制定一个OKR的时候，一定要画一个十字象限。
十字象限的右上角是OKR的第一象限： 目标及关键结果。他说，这里写的目标只能有一个，一个季度的时间里能够有一个大的目标实现就够了。比如：TeaBee公司的目标，是向餐厅供应商证明我们所提供的优质茶叶的价值，这就是第一个大的目标。仅仅写这个目标是不够的，在这个目标的下边还要写出三个关键结果。为什么呢？因为你要衡量你这个目标是不是做到了。我们要拿结果来说话。所以，关键结果一：客户重复订购率达到85%；关键结果二：20%的重复订购客户能够自助完成重复订购，就是他们特别希望这个系统是自动运行的，而不是每一个订单都需要人盯着；关键结果三：完成25万美元的交易额。
你看，这是我们常见的，销售额、订单的比率、自动的重复订购率，就这三个关键的结果放在下边。
接下来，他在每一个关键结果后边写了一个括号，说要评估一下现在完成这个目标的可能性。他建议从十分之五开始，就是每一个关键结果的设定最好都从50%开始。原因就是 这个结果一定要让你觉得内心当中认为应该能完成，但是有点惴惴不安，这才是一个好的关键结果。如果这个关键结果，你一看说0%那就肯定不对，或者是关键结果80%、90%，不对，它没有挑战性。所以， 好的关键结果的指标，应该从十分之五开始。因此每一个关键结果背后写一个十分之五。
在每周讨论目标推进的时候， 这个数字是要变的，就是我们要去评估我们这一周过了以后，我们距离这个目标到底是近了还是远了，是变成了十分之三还是变成了十分之八。这是右上角的目标及它的关键结果，这一个季度里边能够有这么一个大的目标的推进，那就已经相当了不起了。
听到这，汉娜和杰克说不对，说我们每天的工作绝不简简单单地围绕这一件事。比如：公司里边有人要辞职、有部门里边两个人吵架了，这些事难道不需要管吗？这些团队的氛围变得很糟糕的这些事，你不管它不可能啊。
拉斐尔说，不要着急，右下角的方框是OKR第二象限： 状态指标。写下公司里边的哪些东西是和推进这个关键任务有关的。比如：客户满意度、团队的氛围、系统的流畅性，这些东西都是我们做工作的一个基础环境和软件。这个基础环境和软件，你平常不可能不做，但是它绝对不是我们的关键目标，它是我们实现关键目标的途径和办法，这也是我们的工作。写在右下角，用不同的颜色来标记它的状况。用红色、黄色和绿色来标志我们这个系统的状况。如果客户满意度不好，那就是红色；如果很好，那就是绿色。如果团队的氛围大家觉得不好，那就是红色；如果觉得好，就是绿色。这个部分的讨论需要让我们所有的这些参与者都能够共同讨论这件事情。
接下来，你要想实现右上角的那么多的目标，你必须得有相关的举措。
所以，在左上角的第三象限是： 本周计划。本周的计划里边要清晰地列出plan1、plan2就P1、P2。在本周的计划里边，有一个点特别有意思，plan1（P1）还可以细分，即P1底下又是P1，P2。它是说plan1（P1），代表着这周之内必须要做的事。凡是能够被写成P1的就是这周一定要去做的事。而P2是可以做的事，这周可以做，但是万一时间来不及，我宁肯不做，也要做P1这样的事情。
这里没有P3，为什么没有P3呢？就是再不重要一点的事，就不要再做了。一定要取舍，就是总有一些金苹果你是不捡的，你才能够跑赢这场比赛。
所以在左上角的这个本周计划里边，只有P1级别和P2级别。P1列出几件事，然后P2列出几件事，就够了。这就是具体的推进OKR的步骤和方法，每一个具体的动作都写出来。比如，TeaBee公司，它的P1就是和TLM Foods公司签订合约。这是非常具体的动作。第一，我得能够跟一个经销商签订合约。第二，要完成订单系统的需求文档。第三，三个销售候选人的面试。第四，完成客服的岗位描述。这就是具体的工作，把这个具体的工作写在左上角，这是你一项一项在这一周之内都要去完成的事情。
第四象限： 未来一个月要跟进的具体行动。比如：TeaBee公司，会写到提升客户的重复订购率，然后优化订单系统，餐厅供应商的售茶指标，还有招聘售前人员。这是在一个月里边让这个系统不断跟进的一些具体的举措。
所以，把这四个象限定出来了以后，这个OKR才算有模有样。
然后每周五的时候，一定要开一个啤酒派对。就是公司就算再没钱，哪怕大家伙凑钱也需要有一个庆祝的氛围，买一点零食买点啤酒买点饮料，然后把大家叫到一起，大家一块儿来讨论这一周的进步。
汉娜和杰克觉得，这个会不会太华而不实，我们整天都忙成那样，竟然还需要有一个啤酒派对来庆祝。拉斐尔说，这是非常重要的一个环节，一定要让所有成员参与进来。
接下去，他们在公司里边开始实施。实施的时候，人们就发现在一开始讨论自己公司的OKR目标的时候，有很多人的态度是你们说吧，你们说是多少咱们就做多少就行了。汉娜说，不对。这个是跟你们有关的，要根据你们每一个部门的要求把它提报上来，我们大家一块儿讨论我们要实现什么。然后团队成员你一言我一语地讲出自己心中的顾虑，每一个部门现在正在面临的最大的困难是什么，然后把这些东西集合在一起，大家发现说，的确是目前的这个OKR是正确的。然后大家要去努力地做这件事情。
在谈到团队氛围的时候，有人说咱们团队现在应该是黄色，其实都已经有人要离职了，都已经开始吵架了，开始闹各种各样的政治斗争了。汉娜说，我觉得黄色可能不行，咱们可能得是红色。然后大家就笑了，气氛和缓了，就开始制定这一周的工作计划和这个月的跟进计划。
其实，当我们公开地讨论这个团队的氛围的时候，你会发现这个氛围突然就变好了。因为我们在过去经常会有一种感觉，就是没有人会去讨论那个“房间里的大象”，大家明明知道在这儿工作是不愉快的，是有很多问题的，但是大家回避不说。
但当我们开始量化评估我们的团队氛围的时候，每个人可以轻松地去面对它，它是一件可以讨论的事。
接着到了这周五开啤酒派对的时候，大家发现说这一天真的非常重要。因为以往我们每周开周例会的时候，在回顾目标这个环节，基本上都是管理者汉娜在上面讲，讲完以后表达自己的忧虑，然后不断地暗示或者提醒别人，团队的氛围是非常糟糕的。现在搞了个周五派对，大家打开了啤酒，坐在那儿吃零食，这时候说各部门畅所欲言地讲讲吧，客服部先说。客服部门的人说我们最近做了什么样的东西跟OKR是相关的，我们推进的地方在哪儿，我们现在遇到的困惑是什么。
这样做有利于各部门之间的相互了解。
比如，各公司里边的人，对于技术部门都觉得特别神秘，就是他们的语言我也听不懂，也不知道他们在干嘛。所以很怀疑他们是不是躲在电脑后边在打游戏。现在，他们就讲说我们做了哪些改进，这个程序什么时候能够上线，上线以后的效果是什么，需要大家帮助我反馈的是什么。
通过这样的发言，每一个人都感受到了其他人在这个团队当中的贡献以及所有人都在朝着这个OKR的目标迈进的这种感觉。这时候管理者再做一个最后的总结，这就是整个团队氛围改善的一个非常重要的分界线。
像英特尔像谷歌这样的大公司，这个会议可以分部门开，就是管理层开管理层的会议，既各个部门的老大们在一起要去做这样的事情。接下去每一个部门的老大，回到他们的部门里边，也可以在部门内开他们的OKR，甚至到最后OKR可以细化到每一个人。
所以它的基本制定的逻辑是先从公司来制定OKR指标，然后从公司分解到部门，从部门分解到每一个个人，当然不强求每一个个人都要有，但你最起码得知道你的部门的OKR到底是什么。
好了，汉娜和杰克的故事结束了。他们的故事让我们大致地了解了OKR是怎么运作的。到这，我们的故事也要划上句号了。
因为像如何设定一个OKR的过程、需要遵循什么样的原则、OKR为什么会管用、实施OKR失败的常见原因有哪些、如何正确科学地开一个OKR的会议、以及还有哪些建议等等这样的问题，在《OKR工作法》这本书里都有详细的讲述。对于一本工具书，我们最需要做的是引发大家对它的好奇心和关注度。
最后的甜点就三点提示
1.一个好的OKR指标是既要给你带来激情，又要给你带来一些担心。
因为这个OKR的指标如果太低，那你会觉得没有热情也没有担心；但是如果过高，你会觉得只剩下了担心，没有了激情。
最好是能够跳一跳够得着的目标而且是全员认可的，这是一个好的OKR的一个特点。
2.KPI和OKR的本质区别就是牛顿的价值观和达尔文价值观的区别。
KPI是自上而下地压制，是从上到下机械化地设计的结果。OKR是自上而下和自下而上相关联而生成的，是优胜劣汰，然后不断地自然选择的结果。
在现在这个社会，如果你还希望通过用怕的方法、做不到就罚款的方法，去管理一个团队的话，这个团队的效率必然是越来越低。因为封闭系统的结果就是熵增，熵增的结果就是混乱度增大。
所以KPI所带来的那个感受，我相信大部分在职场当中的人都非常熟悉就是被动的、有压力的、不舒服的，然后无论老板是不是在微笑，他背后都隐藏着要罚款、要扣奖金，甚至要开除、要失业的这种可能性。
而OKR不一样，OKR是大家一起在战斗，我们经常是庆祝的，经常在不断地一块儿解决问题，然后每周都要庆祝我们这周的进步，这种感受是完全不一样的。
3.OKR是一个简单的、革命性的工具，好的工具就是简单的，它的丰富和复杂的地方在于应用。
OKR不仅仅适合于创业公司，它也同样适合大公司。如果每一个公司都开始应用它，它才会产生各种各样的丰富和复杂的变化。
所以，我觉得这可能会是一本引发风暴的书籍。希望它能够真的改善大大小小的团队的工作氛围，让大家从KPI的压迫当中转换到OKR的激情当中，创业是需要激情的，因为创业真的是我们在改变这个世界的过程。
人是为了意义而活着的，所以希望大家能够给到我们的团队更多的意义和不断进步的方法和感觉，这就是OKR的目标所在。