三十年前，决定歌手人气，常透过销售唱片数量来统计；现在，决定的指标，变成了影音平台上的点阅数。
两者之间的差异前者只有公司方面知道，后者则是在公开平台上的量化。当消费者行为的转变，如果还只是从单一的管道来做为营收的来源，很有可能会为了要保守旧有的营收来源，而忽略甚至是放弃新的行销通路。
这也意谓着，你怎么看待使用科技的转变，会决定你的未来发展的潜力。同样是对于互联网平台的公开化，有的人就会思考到，它是一种平台，而不是获利通路，因为看到它真正的价值来自于曝光度，有了曝光才会有后来铁粉的支持，系列化的商品才是真正的获利来源。
如同一句话讲：「羊毛出在狗身上，猪来买单。」你认为的营收方式，也许不是真正的营收来源，反而是你所看不到的地方，才会是企业主要的营收业务。
这也说明，每项产品必须要能有爆量，也就是有足够的市场份额。但是，产品经理在设计时，往往只从高层决定，或是自己团队设想架构来作为产品开发，却少有与行销经理理解市场的反馈与真实需求。
换句话说，产品经理看或高层领导团看到某项产品在市场上大卖，就想说我们是否也能做到一样的成果，往往这种想法都是单一主观，忽略了市场真实需求，失败的产品也有相继而成。
01提升产品价值的三区块
这也是作者在经历二十多年的产品开发中最深的体悟：「如果开发的产品没有市场价值，即便开发团队在优秀也无济于事。」
可以说，仅仅是做出好产品是不够的，还要确认产品的价值、可用与可行性。
从上述的讲述中也道出了，要产出一件好的产品，不可或缺三个关键点：
人员
流程
产品
三者是组成产品优劣的关键要素，即便有好的团队，少了好的检视流程，如同有好的团队，却往错的方向走。流程本身就是一个检视与需求再确认的过程。
产品本身就是一种体验，一种互动，更具体的来讲，它就是一种情境感受，因为你在使用产品的过程中，你不仅是在使用功能，还是一种精神层面的价值依赖。
最后，人员对于产品的影响力，是不容忽视的一环节，最常会认为，只要有好的团队就会有相对的成果，但，很多企业产品之所以会失败，就在于内部的人所导致。
这种影响性是来自于分工的职责。
02分工的必然性
《对手偷不走的优势》中就曾提到：「即便团队里解存在价值、要做的事情，以及我们是考什么赢得市场，在分配事物给团队，很容易陷入，以为大家都有共同默契，而产生结果的失败，最终谁也没有要对结果负责。」
同样，对于产品开发的过程中，就会出现这种现象，为了厘清在什么环节最容易发生这种争议，必须从产品构想，开发到最后的市场行销流程来逐步解构，每个人在此期间的任务与职责。
产品开发的过程中，基本会有三个阶段：
设计构想：产品经理、用户体验设计师
专案执行：专案管理者、开发团队
行销维护：维护团队、产品行销经理
对组织人手充裕来讲，各都会有相对应的人员来担任，就是分工明确给各部的人。对于有些组织的人手不足以做出这些分工时，一职兼任两身分就是常见的现象。
这也是让一个产品衰败的祸因。其中又以，产品经理身兼产品行销经理。通常兼任两项很少有人能够负起相对的能力。另一方面，会压缩个人时间的使用最佳化。
亚当斯密在《国富论》中就已生产钉子的案例来说明，如果一个人自己生产制作到完工一天最多不到100个。但是，当每个人只负责一的部分，整个生产量就可达到4000多支。
分工是发挥社会效益最佳的行为模式。虽然这套概念有些人认为这种模式会使人丧失创造性，但后续产生的职能疲劳、倦怠感这部分还是有其他方式可以解决，而这边着重的点在于，组织分工对于产出的结果为导向，分工确实必然是组织发展的关键。
然而，对于产品失败的原因，为什么会在产品经理与行销经理之间。
其中以相对能力来看，产品经理对于产品本身知道它相关功能、操作与特点，以及可能发生的状况排除。对于行销经理，理解行销通路的推广、市场布局的时间点，用户关系如何经营等对于市场需求的辨识。
如果两项同时兼任，对于个人来说会是一种极大负担，因为两种所付出的时间精力完全不是一人可以担负起，尤其对于全球性市场的布局，乃至区域性都很难单一来达成。
可是，很多企业还是以这种方式来发展产品，说是财务不支持，或是这不是太重要，所以常常忽略于此。也就容易导致两件事情的发生：
人员无法胜任
就是筋疲力尽无法把两项都做好
作者一再强调分工的重要性，原因就在于，两者的职责必须明确定义出来，更具体来说，所有优秀或是成功的产品背后，都一定有位明确的人，为此产品做出全部的负责。
这跟前面说到分工的意义，原因相同，都是聚焦在责任地确实。但这边会提出一个疑问，如果身兼两职，责任不就会具体落实在个人身上，那是因为，产品的价值与否，跟市场行销的成功与否，是分开来的两件事情。
03产品背后的人
就但从个人特质来看，究竟是什么样的人，才可以担起产品经理，或行销经理，两者对于团队来讲都是不可或缺，因为好的产品经理是辨识产品价值与可行性，行销经理则是市场销售与需求辨别。
其本身的专业性都需有相当成果，以个人特质来看，还需要有三项面向：
高效率
严格要求
严格遵循
这是对于产品经理本身来看，因为产品开发过程，任何一项细节都无法被忽视，或是跳脱。如同飞起起飞的时候，驾驶员必须逐一确认各项指标数值是否达到标准，一但有指标缺失，就有可能造成严重的飞航事件。
换句话说，这些特质的背后，是对于做事情的态度，更准确来说是一种匠人般的精神。
没有经过这样的打磨与淬链，草草出产的产品，很容易被消费市场给看出来，因为「细节」往往是区分你与一般产品差异的决胜点。
这种「细节」对于行销人来讲，就是一种定位，一种在你脑海中的一场争夺之战。
回到产品本身，它的开发过程，必须包含：人员、流程与产品三要素。
从人员的角度来看，一件好的产品，必须从分工职责来看，换句话说，当你看一件产品是否能成就卓越，可以从设计、生产到销售的过程中，内部人员对于他们所做的事情，是否都明确知道，自己负责的环节与责任是什么。
一但有模糊地带，或者没有人对产聘做最终负责，产品开发生产的过程中，必然会出现中断的可能性。