从“零”走到“一”却不幸夭折的项目的复盘？

X项目（为不干扰大家用代指）是一个产业园项目，    Y公司（合作的团队所在公司）作为政府授权的运营公司，主要负责项目的策划（定位主要是政府做）、资源导入（包括人力、财力），规划建设及后期运营，从而实现带动当地GDP综合增长以及进出口贸易量提升的社会及经济目标。X项目从内容板块上分为了A、B两个板块，而我本人则主要负责A的前期定位、策划、规划建设等内容，并在整体项目上完善项目逻辑及文本，为领导决策提供参考。在这俩个月期间（接触项目半年，去到当地办公两个月）我走过了一次总结起来便是“一个组织企图从”零“走到”一“的失败经历”，虽然这个一最终没有达到真正价值上的“一”，但于我而言却是一场有价值的尝试。在对整个项目做复盘的时候，我总结了在这短短创业过程中遇到的问题、当时的做法以及事后我的反思总结。

先介绍一下团队成员：主要团队成员一共十人左右，各自也有方向上的分工，比如外联的、内部文案策划的、财务、以及两个子项目负责人等等，我是其中一个子项目的负责人，负责的是A这个项目的前期策划、相关文案输出，各板块规划建设、以及后期项目建设成立后的招商、资源导入等内容。总的我想从下面几个点来谈。

1、关于随时看到问题并快速反应解决问题。第一天刚下飞机打了一个出租到当地，直奔会议室，就开始和大家一起开会，第二天领导接着带着我和其他两个同事开会，讲了他对这个项目的一个大致理解，需要我们在三天内输出一个可以对外的方案。当时没有时间去熟悉团队，也没有时间去了解更多项目的信息，领导也急着要出差。下来以后大家拿着各自的笔记，简单说了一下分工就开始各自整理各自的内容，然后当天晚上内容就出来了，可见多么糟糕，出现了以下问题：一是定位没有统一、二是内容提供的深浅层度不够统一、三是很多关键重点没有写进去且表述出现偏差，基本大家都是还在按照以前的思路各做各的，我立刻反应到问题出在两个方面，一是对领导的意思没有进行确认，二是和团队的交流不够，团队对领导意图的把握也不准。于是第二天一大早我就很早起床，就着前一天做的笔记做了一个思维导图，将整个方案的脉络，重点部分的表达比如定位和社会经济目标，完整清晰地做了一个呈现。然后九点准时和领导确认是否存在偏差，领导确认无误后我再将该思维导图分享给大家，让大家对照这个思路以及每个枝节上的注意事项重新整理整个片子的内容、逻辑，最后三天时间做出了一个完整的方案，当然也迅速建立起和这边领导的一个信任关系。当时这边有个资深的同事，比较聪慧，但是就是喜欢独自解决问题，我后来和他进一步熟悉以后了解到他经常遇到这样的问题，但是他的处理方法却是自己一个人拿着方案改啊改直到自己满意。这里就想说两点，一是当处在这么一个环境中，有的事情你抓住了、分析了并且给出了好的解决方案，比迟迟不反应的人强多了；二是要懂得借助团队的力量，提升团队思考问题的方式，给出指引后仍把事情还给团队来做，大家共同进步，这样下一次遇到问题整体力量才会更强不是吗~

2、目标、计划，文档建档与同步。虽然每个人的工作职责不一样，但是大家是相互联系的，比如今天外联约了政府单位的领导需要开会需要我提供一些材料，或者需要我参与会议，然后会打乱我的一个整体节奏。这是其一，其二，有时候不同口径输出的文案或者其他合同都是不统一的，很容易造成混乱以及别人对我们专业度的信任感下降。所以后来我就建议做了一个整体的任务表，按照最终需要达成的目标及时间节点确定后，再逆向分解，并将重要任务加以标注，对应好相关负责人。然后制作了周计划、周总结的表格给到大家，再根据这个总的任务表，对每周任务进行分解，并且所有的资料都到我这边来汇总存档，统一管理统一输出，这样就确定了每周大家基本要做什么内容，节奏是怎样的，并且输出内容能够一致，且达到相互督促~

3、把握组织节奏及规范、适度放权。最开始去的时候我发现部分同事（核心成员）有一个习惯就是每天早上按时到公司，但总是晚上十二点才回家，期间有事做就做事没事做就看电视或者玩游戏，一周七天不放假，领导开会是没有固定时间并且几乎很多都是临时会议，所有事情都想亲力亲为，不放权。记得有次同事下班九点多走了，刚走到家的时候领导说需要开会，所以该同事就一溜烟跑回来。虽说组织需要战斗，战斗是团队的荷尔蒙和成就来源，但是我并不赞同这种一直紧绷着神经一周都不休息还随叫随到的像是奴隶社会的感觉。这里面有几个问题，一是我不认为一直呆在办公室等候领导的安排是一件有效率的事，保持一定的工作节奏，用正常的上下班时间来给人开关机我认为是一个更为健康的状态，且促使大家尽量在白天集中解决问题；二是领导开会时间，耽误了别人的节奏和多数人的时间，可以选择一个较为固定的时间，就算前期工作任务多，也应该做到在一个比较规范的场合，然后当自己把任务下达后，形成文字规范的文字记录材料，进度由同事们自己负责，而不是那种保姆式的需要每天监督和逐一落实，有临时信息的话也可以补充进去。就算领导白天有约了人其他事情在，也可以尽量把会议时间改到早上，而不是晚上。后来那位所有事情都要亲力亲为的领导，晚上开会经常困得说着说着话就睡着回到家都是凌晨一两点的领导，病倒了，在ICU里面住了一个月~

4、当然还有些其他的事情，比如大家经常在办公室抽烟，吃饭常年外卖~虽然我劝不动大家，但是我可以以身作则。我的做法是能走出去吃的时候一定不会选择外卖，能够走楼梯的时候就尽量不乘坐电梯（住在八楼办公在十五楼，下班后要上去都是走楼梯），每天下班都要去附近的绿化带或者公园快走一小时，这一小时可以对一整天的总结做个总结或者对这周的难点问题做个深度思考，或者听听樊登读书会。我有个很明显的感受便是，一我平时想不通的东西有时候走着走着忽然就蹦出来了，很多散落在脑子里面的东西开始结网，思维开始变得更加灵活，领悟能力增强，想通了很多工作上的症结；二是我的视力变好了，以前取掉眼镜明显感到周围一切雾蒙蒙的，现在居然有种周围干净清朗的感觉~

以上是做的比较好的地方，当然也有不好的地方。

1、一是不够大胆，主动，这里面存在一个身份的转换，比如工作前两年做事是比较被动的，领导安排什么就做什么，如今需要切换成我有什么想法——主动和领导汇报看是否可尝试——再去落实验证。以前只做了整个系统下一个螺丝钉一样的存在，现在需要学习从一个系统的角度出发，去以杠杆的形式撬动整个系统，为的不再是仅仅做好自己就行，而是整体的有效推进。但是这需要耗费很多精力，会做大量的思考，而当时的我即使是产生过一些想法我都没有主动和我领导沟通，并以领导其实很忙作为借口搪塞自己。

2、二是作为一个团队新成员，我在团队里面有时候说话比较直接，有什么想法就真实直接表露了。有件事情特别印象深刻，有次领导生病住院，负责外联的同事“认真坚守”他的工作，联系了设计院的一个比较权威的老总，与其简单沟通拉通整体项目思路后,在没有内部汇报的情况下，就约了政府的二把手领导准备对整体项目做一个汇报，为的是加快项目进度。当时我由于并不是很了解政府办事的一个节奏以及忌讳，并不知道这一决策是多么失误，但还是很敏感地将此事以及关于前一天开会我主动做的会议记录汇报给领导，最终惹得领导震怒（领导出差在外并不知情），将他大骂一通，骂的很惨那种，后来会议已不可取消，进退两难，那位同事企图用其他借口掩盖这个错误，结果越掩盖越乱，所有人都把矛头指向了他，最终效果可想而知。事后，那个同事觉得是我“告密”，在一面承认自己错误的同时，一面用很故意的话来讽刺宣泄。虽然这次事件我没有有意去充当那个“揭露者”角色，但是还是引得我深深反思。并不是说披露这些毛病不好，而是需要有个好的方式，让他们理解你的出发点是为了整个项目出发而不仅仅是带着一种高高在上的态度~

还有其他，比如提高效率、比如理解他人，暂时就写这些。

很多问题，大家其实都看到了，但是最大的问题是没有人去承担起改变这一问题的责任，即使是想了，也没有落实到最终的行动上去，所以最终还是看不到效果，在一个恶劣环境中持续恶性循环。该项目有的恶性循环最终都暴露了出来，继而引发了更大的矛盾。

”知行合一”,”行”永远是最重要的。

于我而言，虽然最终项目由于资方没有给力，项目搁置，不过也算不枉此行。去之前我就问过自己，知道这是一个有风险的尝试，可能对自己的职业生涯造成一些不连贯的影响，一方面怀着感性，去信任我的领导，也去信任这个团队，但是同时又保持理性，给自己一个止损期限，设定三个月的时间节点，用以评判自己是否长期驻留。当然实际的收获远不止上面这些，也不做一一总结了。

失败，就记住失败的教训，减少犯同样错误的机会。同时也鼓励自己，要看到自己的努力，去肯定自己一部分的好，用这部分的好的能量撬动起更大的好及能量。