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技术管理者的重要性,有的公司因为找到了合适的cto而崛起,有的公司因为cto而走上歧途,有的cto则被公司耽误了时间.什么是cto?公司真的需要cto吗?什么是技术vp?什么是技术总监?什么是首席架构师?他们有什么区别呢?怎样才能成为合格的cto?
所有的职位不是别人给你的,而是你自己挣出来的.一个人在一个公司一个职位18个月以上,基本上是获得了这个公司合伙人或其他管理者的认可.现存的最高技术负责人:cto,技术vp,技术总监,首席架构师都是合理的,一个公司的最高技术负责人未必是cto.
以下5个技术管理核心能力来分区:领导力,文化构造能力,人员管理能力,体系搭建能力,技术实力.同样是最高技术负责人,在这5点能力上的强弱来决定自己在市场上可以挣来什么职位.
领导力:德鲁克对领导力的定义是"领导力能将一个人的意愿提升到更高的目标,将一个人的业绩提升到更高的标准,使一个人能超越自我界限获得更大成就".约翰.麦克斯韦尔定义的是"领导者是知道方向,指明方向,并沿着这个方向前进的人".作者的评价是成事的能力,领导力最终的是用各种各样的方法,人员,影响力,号召力,决策力将一件事情从0到1的能力,如果把事情在做成0.99,都不是领导力的体现.是否对最终结果负责,这就是所有带O的职位和所有不带O的职位的区别.
文化构造能力:影响意识的能力,文化是人类群体创造并共同享有的物质实体,价值观念,意义体系和行为方式,是人类群体的整个生活状态.对应到技术管理上,就是管理者对大家意识的影响力,小到对真个技术团队价值观,公司技术氛围,行为方式和状态的构造和影响能力.文化对于公司和部门管理非常重要,它是无形之手,决定了你团队的价值观是什么,你的公司能不能招聘到高级的技术人员,我们日常流程和管理者眼睛看不到的地方,员工是怎么工作的.
是否可以打造一个适合公司发展的技术文化,是否可以构造一个开放透明的技术氛围,是否有能力简历一个MTP让每个技术人员深入人心,能在技术圈内影响到志同道合的牛人一起来奋斗."影响意识"的能力是一个cto水平高低的判断标准,也是每个带O级别管理者能力的体现.同样也是ceo/cto,除了可以成事的能力,文化构造能力也是决定了哪些企业可以持续状态,哪些企业会昙花一现的关键要素.
人员管理能力:人*100的能力.如何让技术人员才可以高效的工作,如何招人,识人,管人,留人,开人,是技术管理者的核心技能.人员管理不仅仅是沟通的能力,更是对人员素质的准确判断,员工心理,团队士气,杀伐果断,上下级管理沟通的综合能力.从发挥人员能力的角度来看,一个好的技术人才可以做到1,优秀的总监可以做到10,一个卓越的O级别的任务就要做到100.人员的管理能力,简化来将,就是管理者如何让人100的能力.这里的管理不仅仅是管理下级,还有管理同级,还有管理上级的能力,能否和其他合伙人以及CEO/COO级别紧密沟通配合,这是高级管理人员能否成功的关键[要明确一点,这一点是我所欠缺的,需要补充的].
体系搭建的能力:"建巢,管事"的能力.体系搭建比较复杂,做成1个事情,不仅仅包含项目管理的能力,而且要包括从0开始建立选择项目管理,选择人员的管理体系,然后再根据体系进行管理的能力.不同的公司,不同的阶段管理方法和体系都会发生变化.比如项目管理,架构管理,到人员管理,体系管理,什么时间用什么样的方法,控制好质量,进度,节奏,人员是一个管理人员的体现.从具体管代码,项目,到最高层的建立一套体系取代管理人员的日常工作,体现这个管理人员的职位和公司对他的需要.
技术实力:技术肌肉的实力.对于技术管理人员,技术是必不可少的.在这个维度上,常用这些争论,例如cto要不要写代码,cto要不要是个极客.技术人员好比是个运动员,技术能力就是他的肌肉实力.有人上肢力量发达,可以举重;有人腿部肌肉发达,可以跑马拉松.对于不同的技术人员,技术岗位,其实需要的肌肉群是不一样的.没有人全身肌肉发达,作为技术人员,你的肌肉强度和肌肉群的分布,会影响职位的不同.以下根据上面5个维度的能力模型来定义现在的技术管理岗位,公司的管理者可以根据实际需要来找公司需要的人才.
技术总监能力模型
对于技术总监来说,要有比较强的技术基础能力和人员管理能力,主要是能把事情完成和落地.对于小公司来说,如果最高位置就是技术总监.那么就需要技术肌肉矩阵全面的,对于大公司,技术总监意味着单项技术肌肉比较强.无论公司大小,总监级别一般都会汇报某个业务线VP,因为他不是对最终结果负责的人.同样领导力和体系搭建能力就没有那么强,文化构建能力更弱一些,因为这个级别并不需要这些能力.
技术vp能力模型
技术VP和总监最大的差异在于体系搭建能力的增强,每一个VP都会有一个或者多个技术总监来支撑,简历一套体系让技术研发高效运转,体系搭建的能力要高于CTO,因为他是CTO的大内总管.而技术能力略强于总监,领导力,文化构造力有所提高.VP和CTO的最大差异是是否可以对技术的最终结果负责,不仅仅是技术本身,而是在财务,战略防线上是否具有决策力,这是副手和正手的差距.
很多时候拍板很难,因为CTO很多时候不管是不是由你直接造成的,你都要承担所有的后果,所以技术VP一般不会直接向CTO汇报,因为在CEO里面只有0和1,不会接受任何理由.同时公司内部和外部文化构造能力,也是VP和CTO的差别.
首席架构师模型
首席架构师应该是公司技术最全面最强的人,技术机构和公司整个技术最匹配的人员.首席架构师可以是像Geek一样的人物,因为他不对商业的最终结果负责,但是对技术整体架构,前瞻性,技术本身体系负责.因此,首席架构师经常把方案汇报给技术VP或CTO选择,不会最终排版.首席架构师的而技术非常厉害,领导力和文化构造能力相对弱一些.
CTO能力模型
CTO是能力矩阵中最均衡的一个,如初能力是领导力和文化构造力,而不是技术实力.公司小的时候,CTO可能是公司中技术最强的那个人,但是CTO必须有能力构建个文化和体系,迅速能让比自己技术牛的人,体系搭建能力比自己强的人融入到公司,才可以让自己到更高的层次上来做决策.CTO要把控和技术相关的布局节奏,商业结果,公司战略,人才策略,并翻译成其他合伙人可以听懂的语言,来做"成"事.
CTO的技术肌肉通常要全身均匀的,因为他是公司的技术肌肉教练,他可以肌肉不强大,但是要知道找什么样的技术肌肉团队来满足公司的需要,在赛场上赢球.同样,如果CTO只对技术痴迷,而对CEO融资策略,战略决策,业务布局,COO/CFO的公司运营,财务运作没有有效建议且没有对结果负责的话,那么CTO很难成为公司CEO,COO,CTO三个重要O级别的人物.所以,最终的管理的道理是相同的,如果你选择CTO作为你职业路径的话,其实你已经放弃了你是公司最强的那个人的成长路径.