《领导梯队》001

领导力发展的六个阶段：

第一阶段：从管理自我到管理他人

初始角色：
个人贡献者，主要能力要求是专业化和职业化，通过不断拓展和提升个人技能，在岗位上做出更大的贡献。
临界点：当他成为业绩出色、技术熟练的个人贡献者时，特别是当他能够有效的和他人合作时，公司往往会增加他的职责。

转变角色：
一线经理，应该学会工作计划、知人善任、分配工作、激励员工、教练辅导和绩效评估。不仅要管理好自己的时间，完成自己的工作，还要帮助其他人完成工作，从自己做事转变为带队伍。

转变难点：
工作方式的转变，很多人虽然岗位转变了，但是还是喜欢原有的工作方式，不愿意改变。
工作理念的转变，不仅仅要做好自己的事情，担任好这个职务，还要把时间用于帮助他人、制定计划、教练辅导和类似的工作，将这些也看作是自己的职责。

第二阶段：从管理他人到管理经理人员

初始角色：
一线经理，仍然需要承担部分个人贡献，并非纯粹的管理工作

转变角色：
部门总监，纯粹的管理工作，不再需要直接作出个人贡献，需学会选拔人才，担任一线经理，分配管理工作，评估下属经理以及教练辅导。

转变难点：
观念的转变，很容易固守原来在一线经理岗位上的观念，只重视个人贡献和部门工作，忽视对其他部门和公司整体的贡献。

第三阶段：从管理经理人员到管理职能部门

初始角色：
部门总监，纯粹的管理工作，选拔人才，分配工作，推动部门发展。

转变角色：
事业部副总经理，需要跨越两个层级与员工沟通，需要培养新的沟通技巧，需要具备全局意识，兼顾多个部门的需求和利益（一方面与其他部门团结协作，另一方面工作需要与其他部门争夺资源），此外，还需要回制定战略规划，学会适当授权。

转变难点：
战略眼光，要具备开阔、长远的战略眼光，对部门有前瞻、准确的长远考虑，推动部门获得持续发展的竞争优势。

第四阶段：从管理职能部门到事业部总经理

初始角色：
事业部副总经理

转变角色：
事业部总经理，学会管理不同的部门，熟练的与各方面人员协同工作，敏锐的意识到各部门的利益点，并清楚、有效的与各方人员沟通，兼顾长远目标与近期目标，取得恰当的平衡，这些都要求投入更多时间思考，并称为善于思考的领导者，应该把更多的时间用于分析反思，而不是每天去做具体的工作。

转变难点：
沟通能力、理解能力、与思考能力的提升

第五阶段：从事业部总经理到集团高管

初始角色：
事业部总经理

转变角色：
集团高管，擅长评估资金调拨和人员配置的战略规划；培养事业部总经理；评估业务的投资组合策略；评估自己的核心能力，采取冷静的态度，而不是盲目乐观。

转变难点：
战略规划、培养人才、投资能力、认识现状四方面能力要求高

第六阶段：从集团高管到首席执行官

初始角色：
集团高管

转变角色：
首席执行官：更多的集中在经营理念而不是管理技能方面，需要成为一位远大抱负的思想者，同事善于建立公司的运行机制，推动业绩，确保战略目标实现。
必须清楚，年度的业绩取决于三四个关键的决策，这些决策须放在优先位置，持续以它们为中心开展工作，抓大放小。
培养人才，激励公司全体员工。

转变难点：
工作理念的转变

每一个梯队的转变中，最重要的总是理念的转变