2017年，全球市值最高的前五大公司分别是苹果、谷歌、微软、脸书、亚马逊，无一例外，全部都是互联网科技公司。
但2007年，当时的世界十强分别是：沃尔玛、埃克森美孚、皇家壳牌石油、英国石油、通用汽车、丰田汽车、雪佛龙、戴姆勒克莱斯勒、康菲和道达尔，没有一家是互联网科技公司。
不过短短十年而已，世界到底发生了什么样的巨变？ 为什么给人沧海桑田的感觉？
世界正在发生革命性的变化，你准备好了吗？
一、数字化是一场无法逆转的革命，引发商业巨变
从人类历史来看，所谓革命本质上就是效率之战，用高效率打败低效率。农业革命、工业革命莫不如此，而数字化又一次为社会带来了整体效率的大幅提升。
数字化技术对社会整体效率的提升也是一步一步演化而来的，并非一蹴而就。
首先是计算机技术出现促使企业内部信息数字化，使得企业内部的运营效率提升，然后互联网技术，一步步促使商品数据化、人的数据化、生活服务的数据化，这些过程，我们最明显的感受就是商业效率大大提升，而正在来临的则是物联网阶段——万物皆有灵，万物皆互联，改变的则可能是整个人类。
如同电影黑客帝国中那般，我们将同时存在于两个地球上，一个是物理意义上的地球，一个是由数据组成的虚拟地球上，而且，虚拟地球将成为主宰者，成为大脑，控制、指挥、主宰物理地球的运行。
撇开伦理、哲学这些大的命题不讲，我们单看数字化技术是如何改变商业社会最基本的竞争要素的。
客户：数字化融入客户的生活方式，改变了客户的信息获取、消费方式，最可怕的是，数字化真正为客户赋能，让客户从弱势群体转变成为了强势群体。
产业链：数字化技术普遍应用，充分介入物流、资金流、信息流，使得原来的产业链越来越短，而数据型企业强势进入传统产业链，成为产业链上新的主导者
渠道：在互联网出现之前，任何商业都无法摆脱对空间渠道的依赖，而互联网彻底让商业可以完全在虚拟世界中进行，企业之间的竞争，由争夺空间战进入到争夺消费者的时间。由于数据化赋能，线上平台对线下零售的冲击可谓是摧枯拉朽，而线下零售的线上尝试几乎全军覆没。
传播：互联网打破了媒体的垄断，也让企业单向传播的方式不再灵光。懂得互动、懂得经营粉丝的企业开始崛起。
二、在数字化时代，商业模式创新尤为重要
正是由于这些变化，让商业模式在数字化时代尤为重要。
我们必须承认，在当今时代，仅有好的产品已经无法撼动行业的格局了，几乎所有对旧有格局的颠覆都需要在商业模式上做出创新。
2003年，淘宝创立。当时他的竞争对手易趣已经在中国耕耘了4年，并且获得eBay1.5亿美元的投资；但马云靠免费和体验赢得卖家、靠支付宝和广告赢得买家、用集市和旺旺打通买家卖家，最终淘汰了“老大哥”eBay易趣。
2005年，去哪儿网开始创办。此时，市场老大哥是携程，携程采取的是“整进散出”玩法，而去哪儿则采取了平台模式。4年之后，2009年，艾瑞咨询数据显示，在中国旅游网站机票业务的季度总访问次数统计中，去哪儿网以33.7%的市场份额排名第一。
2008年，美国Airbnb创立，将共享概念带入了酒店行业。 2010年Airbnb完成了7倍的增长速度和160万晚的租赁订单。
2009年，Uber紧随其上，同样以共享概念介入到传统的出租车行业，通过数据和算法来实现司机与乘客之间的最优匹配，如今估值已高达700亿美元。
2010年，中国的奇虎360以免费模式向杀毒行业老大瑞星发起进攻。当时，瑞星在中国杀毒市场占有率是38%，连续8年市场占有率第一，但短短200天，奇虎360的免费模式横扫整个传统杀毒市场，周鸿祎获得了有生以来与同行竞争的最大战果。
同年，雷军的小米也悄然创立，利用消费者的热情参与实现了C2B的反向定制，完成了去中介的革命，成为第一家不打广告、不做渠道就能实现赢利的手机品牌。
同样是2010年，第一家团购网站上线，并在短短1年多的时间里便迅速发展到5000多家，从而引发了千团大战，最终，美团惨胜。
2013年， O2O模式向中国各传统服务行业全面进军，凡是你想得到的，几乎都能在移动互联网上找到服务商。线下零售商纷纷打出O2O旗号，试图依靠O2O反击电商；根据易观智库监测数据显示，2013年，中国O2O市场整体规模达4623亿元。
2014年，滴滴和快的分别接受了腾讯和阿里巴巴的投资，展开了疯狂的烧钱大战，滴滴通过天价补贴，1年时间就把一个初创公司拉到100亿美元市值的规模。这让很多人看到了补贴烧钱模式的巨大威力。
2015年又被称为手机直播元年，视频网站的付费市场已经逐步完成了从量变到质变的转化过程，会员付费成为视频网站的主要收入来源。
2016年，补贴烧钱模式烧到了共享单车领域，摩拜和ofo开始了免费骑行、充值返现大战。虽然还没有清晰可见的赢利模式，但两家公司按照公开披露的信息，已经融资超过100亿元人民币了。
……
每年的经济热点，每次的以弱胜强、每匹黑马的诞生，我们无一例外都看到商业模式创新的影子。在这十几年中，层出不穷的商业模式远远超过数百年工业革命以来的总和。
三、商业模式究竟是什么？对企业意味着什么？
商业模式描述的是一个组织创造、传递以及获得价值的基本原理。
从具体的角度来看，商业模式研究的是企业如何通过于其他企业之间、与顾客之间、与渠道等相关利益者之间的业务结构设计以及赢利结构设计来获得竞争优势。
对企业而言，同样的产品，不同的商业模式，赢利能力和结果完全不一样。
比如说大家熟悉的周黑鸭和绝味鸭脖，产品线基本一致，周黑鸭采取的是直营连锁模式，而绝味采取的是加盟连锁模式。
2016年，两家公司的年报显示，绝味的店铺数量远超周黑鸭，几乎是周黑鸭的10倍，但不管毛利润、毛利率、单店收入，周黑鸭都远远领先。
商业模式定强弱，这句话在服装行业更为明显。中国一大批休闲服饰品牌经历了高速增长期之后，都普遍掉入类似的泥潭：收入下降、库存庞大，存货周转天数逐年上升……
而究其原因，我们发现，他们普遍采取的是最简单粗暴的批发模式。企业大生产保证成本及品质，大广告大传播做品牌，大渠道来做市场。
简单的批发模式，导致的是企业和渠道之间脆弱得不堪一击。渠道信息不能及时反馈到服装企业，双方之间利益不一致，要么店大欺厂，要么厂大欺店……
而国际巨头，快时尚服装品牌——zara，几乎每年都保持销售收入、净利润两位数的增长速度，其原因就在他在20多年前就精心构筑自己的商业模式，完全围绕“快”字来做：快速物流、快速外包、快速采购、快速配送、快速补货、快速获得市场反馈……
天下武功，唯快不破!
从实操角度，商业模式设计可以按以下三部曲来进行：
明确价值主张：商业模式是与企业战略系统一脉相承的，成功的商业模式能使企业的客户价值主张得到延伸，甚至是得到强化。明确价值主张讲的是产品和客户之间的价值关系，明确产品为客户创造的价值是什么。
重构业务结构：企业和所有利益相关者的关键活动和交易结构怎么安排？业务结构讲的是利益相关者之间的价值关系，企业是一个独立的法人，业务结构本质上解决的是人与人的关系、组织与组织之间的关系；也就是说所有的利益相关者之间是如何完成价值交换的。
优化赢利模式：企业的收入和支出结构怎么安排？赢利模式讲的是成本和收入的结构问题，就是一家企业从哪里赚钱，赚什么钱。
四、实操三部曲之一：明确价值主张
有人策划了一个睡衣品牌，标价为188元，免费送给客户，只不过，客户需要支付23元的快递费。他们送出去了1000万件睡衣，最后据说赚了7000万。
这是一个好的商业模式吗？
我们先来看看这个7000万怎么赚出来的？生产1000万件睡衣，在义乌小商品市场，成本可以压到8元一件。而发1000万个快递，成本也可以谈到5元一件。接下来，找网站做推广，每送出去一件，给网站提成3元，这个也很容易解决。
最后一算账，每赠送一件睡衣，企业收入23元，支出则是8+5+3=16元，赢利7元！
似乎从业务结构、从赢利模式分析，都挺好的。但这个商业模式最大的问题就是有原罪，这个原罪就是客户价值的伤害！本质上，把一个成本8元的商品包装成188元，然后以23元“免费”赠送给客户，这是一种欺骗！这种商业模式之下，诞生不了伟大品牌，诞生不了伟大企业，终归只是昙花一现。
客户价值是商业模式的起点，没有这个原点，商业模式设计就是无根之木。
明确客户价值主张，最核心的就是以下两步：
第一步：明确客户是谁？
只有明确了目标客户，才可以定位相关差异化特性。
企业做客户定位的时候，必须遵循两条重要法则：少就是多；按内在特性细分客户。
第二步：明确自身差异化的价值是什么？
企业的差异化价值点有三个特点：一是客户需要的；二是我们能做到的；三是竞争对手做不到的。
在数字化时代，我们看到越来越多的企业利用新的技术在客户价值层面进行创新，没有智能车锁和移动支付的技术，就不可能有共享单车的蓬勃发展；而Stich Fix 则将数据和算法应用在为消费者推荐服装上，从而成为超精准营销和用户体验的典范。
五、实操三部曲之二：重构业务结构
所谓业务结构，就是说清楚和所有利益相关者的关键活动和交易结构是怎么安排的。
业务结构就是思考如何绑定利益相关者一起完成客户价值创造，也就是说把相关的人集合起来把事情做成。
在数字化时代，重构业务结构要遵循三大基本原则——轻资产、去中介、高效率；基于企业与客户、供应商、渠道商、员工四大关系做出相应的调整。
三大原则
1、轻资产
数字化时代，在战略允许的情况下，企业应该尽可能地采取轻资产运营模式，原因主要有两点。
第一， 在数字化时代，有一个明显的趋势，过去值钱的厂房、生产设备等硬资产越来越不值钱；而品牌、客户关系、数据、算法，甚至是管理能力等看不见的软资产越来越值钱。
第二，轻资产模式下的企业轻装上阵，发展速度更快，短时期很容易把规模做到更大。数字化时代中企业的竞争是速度和流量的竞争，比的是谁能最先抢占规模，谁能最大化地获得流量，谁跑马圈地的速度则更快。因此，轻资产模式的企业往往更具备竞争优势。
有一些先见之明的企业开始进行轻资产的战略转型，譬如2015年万达宣布了第四次转型战略，这次转型只有一个重点，就是要从重资产向轻资产转变，引进转型资金，从自己置地、开发、运营的全产业链转变为合作开发，只输出品牌、招商、运营的委托式管理服务。2017年，万达实现了千亿资产的大腾挪。
大量酒店企业正在做的事情则是不断出售“地“这个重资产，然后专注在输出品牌和管理的轻资产模式，从而管理数倍于以前的客房数量，通过对客房资源的垄断大幅度提升自己的主导权和收益。
2、去中介
卖家和买家直连，这就是去中介化。
我们在设计业务结构的时候，必须要考虑这个重要原则。一方面要直接联系到供应商进行规模化采购，这是我们作为买家和供应商作为卖家直连，可以让我们降低采购成本；另一方面要去中介化直接联系到消费者，这是我们作为卖家和买家直连，可以让我们的产品以更低价格卖给我们的客户，并更快获得客户的反馈。
3、高效率
数字化时代技术对商业的改造，本质上是从低效率到更高效率的改造。我们在设计业务结构的时候，必须考虑如何更快，如何更便宜，如何更方便。
以前企业和供应商、渠道商之间是简单的买卖关系，更多的是零和游戏，不是我压榨你就是你压榨我，但在数字化时代，我们要考虑的是和利益相关者形成利益共同体，让大家信息共享、利益共享，让大家的库存、物流、仓储变得更加合理，让整个供应链变得成本更低、反应速度更快。
除了供应商、渠道商这些外部供应链的效率在这个时代必须加强，而且企业内部的效率也需要加强。企业的内部效率归根结底还是要回归到人和流程的效率上去。如何通过结构性的调整，让企业和员工不再是简单的雇佣关系，而是形成一种利益共同体，甚至是事业共同体，从结构上来保证员工的积极性和参与度？显然这也是我们设计业务结构时的一个重要环节。
调整四大关系：
1、构建与供应商的共赢关系
瞬间互联把客户推向了产业链的中心地位，数据和算法击穿了原本的行业壁垒，使得跨界竞争成为常态，产业链的上下游必须本着共赢的合作心态，才能在这个速度化、生态化的竞争系统中赢得一席之地。
产业链的主导者，必须转变思维，从钳制者变成产业链生态维系者，领导整个产业链如何满足日益变化的客户需求，如何让整个行业的蛋糕越来越大，如何效率越来越高、越来越有竞争力。
2、构建与渠道商的共赢关系
企业在构建渠道体系的时候，要注意以下几个要点：
线上线下相结合：线下要做，线上也要做，缺一不可。
数据融合：线上线下的产品信息流、仓储物流要合一。
企业必须设计一个利益融合的连锁加盟模式，把线上的收益和线下的收益绑定起来。
在数字化时代，要想重构业务结构，企业最起码要重新梳理与上游供应商、下游渠道商、内部员工、外部客户的关系，建立起新型的双赢关系。
3、构建与客户的共赢关系
互联网的存在让企业和客户连接起来，为互动提供了极大的便利性。企业可以通过多种手段来和客户直连互动，采集客户的需求，然后对客户的需求不断地迭代自己的产品和服务。
更进一步，当企业累积了大量的客户数据之后，就可以利用大数据的技术来分析客户和产品的特性，并精准地针对客户的需求来迭代自己的产品。
构建客户关系的时候，企业要注意三点，一必须直连客户，建立互动机制，直连并不是说就不要渠道了，而是要能共享到客户的数据；二锁定客户，培养客户黏性，三是融合客户，与客户形成伙伴关系。
4、构建与员工的共赢关系
事业合伙人是企业构建与员工合作分享关系的一种比较好的方式。
事业合伙人和合伙人不是一回事。合伙人是一个法律概念，这几年，股权激励课红遍天下，很多老师都把企业面临的诸多困境归因于股权问题，从而鼓励企业家把股权分给员工，其实，企业碰到的困境是社会结构发生变化过程中面临的战略或者组织架构问题，不仅仅是股权的问题。
从战略上来讲，我总是会建议企业家先梳理客户的问题，然后再来梳理员工内部的问题。先确定你的产品和服务是没问题的，再来解决内部人员的问题才有意义。
事业合伙人仍然是企业内部管理的一种机制。既可以做到真正的共生共享，同时又具备了一定的灵活性，可以随时调整其合理性。
以前，只有咨询、律师等行业采取事业合伙人机制，现在，超市、科技公司、地产公司等行业都在纷纷推出各种合伙机制。未来不是合不合伙的问题，而是怎么合伙的问题。
六、实操三部曲之三：优化赢利模式
关于企业利润，有一个最简单的公式，那就是利润=收入-成本。赢利模式研究的其实就是这个公式，具体说就是企业的收入和支出的结构，
互联网是以免费的方式走进我们千家万户的，新闻、博客、搜索、通讯工具、邮箱、游戏、软件、应用……所有的一切，都是免费的。
其实，在这些免费的旗帜背后掩藏着各种复杂的赢利模式，赢利模式的优化一共有四种大的方式：结构性优化成本、结构性优化收入、收入多频化、收入多元化。
1、结构性地优化成本
企业家一定要有管理会计的思维，认真审视自身的固定成本、可变成本、库存。
结构性地优化成本不是指偷工减料，降低质量标准，也不是给员工降工资，牺牲员工的待遇水平，而是通过结构性的调整，使得成本要素发生改变，使得成本点减少甚至把成本化为赢利点。
方法一：优化固定成本
优化固定成本一共有两种思路：一是企业在做战略配称系统的时候直接考虑进去，比如宜家家居，战略定位是“低价”，在做战略配称系统设计的时候，设计的就是顾客自己运输、自己组装，因此相对于其他家居企业而言，宜家在送货、安装方面的固定成本支出就大幅度降低。
如果战略配称系统已经决定了，某些固定支出对企业而言是必须的，那么我们该怎么办呢？答案就是问问自己，有没有可能把一次性支付变成多次支付？有没有办法把固定成本变成可变成本？
方法二：优化可变成本
理论上而言，企业不需要担心可变成本增加，因为可变成本是和销售收入同比变化的。但是如果可变成本的比例不合理，或者说可变成本的增速超过了销售收入的增速，那就意味着可变成本需要优化了。
真正的优化可变成本，指的是在不影响产品品质的情况下，降低可变成本；或者是在能大幅提高销售收入的情况，小幅增加可变成本。
怎么做呢？其实就是利用互联网的互联、瞬联特性，优化供应链，去中介化，进行源头直采、规模集采，从而降低可变成本。
方法三：降低库存
在工业化时代，丰田对于成长型企业而言是一座可望而不及的高山。建立这样一套从客户到自身再到供应商的拉式系统，不仅仅耗费巨大的人财物力，更需要多年的管理实践和经验的累积。所以，无数企业学丰田，但丰田永远只有一个。
在数字化时代，信息化连接技术的普及化，使我们能瞬联到供应商、瞬联到客户，因此，任何一家小企业，只要拥有丰田式的思维，就能以很低的成本建立起这样一套消灭库存的系统。
具体说起来，降低库存的方法有以下几种：
采取定制、众筹等手段尽可能预先获得消费者的真实需求，从而实现订单式生产、备货。
原材料使用信息即时开放给上游供应商，实现原材料供给的均衡化、即时化。
运用数据和算法分解生产流程，消除生产过程中的冗余浪费。
2、结构性地优化收入
从结构上优化收入，本质上讲的是企业如何定价的问题。关于企业如何定价这方面的研究，其实自从企业诞生之后就从未停止过，而本书中，我主要讲两种方法，也是我在咨询实践过程中，发现很多成长型企业家最容易忽视这两点，而企业家一旦打通这两点，效果就特别明显。
这两种方法分别是：
第一，进行有效的产品组合，从结构上搭建清晰的引流产品、利润产品、形象产品，不同的产品采用不同的定价策略。
第二，设计有效的套餐模式，让消费者在“占便宜”的感觉中，实现企业最大化销售收入的目的。
方法一：产品组合
一般而言，我们可以把产品分为4类，形象产品、利润产品、跑量产品、阻击产品，每类不同的产品承担的责任和作用都不相同。
产品组合策略讲的就是企业要对以上这四类产品有清晰的结构划分，并且选择合适的产品承担合适的角色，为了产品能更好地完成该角色赋予的职责和使命，给产品拟定合适的营销策略，不同角色的产品的价格策略是不一样的。
在这个新的消费时代，定价早就不是单纯的成本加点利润的玩法了，定价需要考虑消费者，考虑竞争对手，考虑自己的排兵布阵。绝大多数公司的做法是先设计出一个产品，然后再算出定价来。但世界顶级公司的做法是倒过来的，先确定好产品的角色和定价，然后再以此来设计和制造产品。
方法二：套餐模式
企业可以将几种产品组合在一起，以低于各项单品价格之和的价格进行销售，这就是我们常见的“套餐”。套餐模式在绝大多数的2C领域都可以运用，套餐模式的操作核心就是将合适的产品搭配在一起，定一个让客户觉得便宜的价格，最终实现销售收入的最大化。
请记住：消费者从来都不是买便宜，消费者是来“占便宜”的。
3、收入多频化
设计多频化的核心理念是增强客户的黏度，客户买了你的产品，不是关系的结束而是关系的开始。所以，收入多频化的基本功就是经营粉丝，围绕粉丝群升级产品，开发新产品和服务。
客户要的从来不是某个产品，客户需要的是解决他的问题，从这个原则出发，可以发现收入多频化的种种可能性。
方法一：会员制
美国的电商独角兽公司——Blue Apron、Instacart、JustFab、The
Honest Company、Stitchfix等等，都是利用会员制来增加用户黏性、提高消费频率，并获得了不错的效果。
相比起来，在中国虽然会员制给人感觉非常普遍，但却还算玩得比较初级。
会员制的核心是企业和会员建立一种双边的相互关系：企业要给会员提供更好的服务，会员才会因此反馈更加具有忠诚度的消费行为。
方法二：产品+耗材
19世纪末，吉列创造了“产品+耗材”这个模式杀入剃须刀市场。
吉列模式的精髓在于，通过廉价的剃须刀锁定客户，然后用高毛利刀片的持续销售来获取赢利。在这里，锁定客户是前提。如果不能锁定客户的话，那这个模式就很难实现。
方法三：产品+配件
配件和耗材的模式看起来接近，但配件模式难度更高，耗材模式是通过产品锁定客户，让客户必须从一而终；但配件模式是通过大量的、个性化的、不同的可选方案，玩的是一个转化概率的游戏。
高频消费的产品，配件模式和耗材模式都有的玩；而如果是低频消费的产品，配件模式就是一个非常强大的武器了。
方法四：产品+服务
服务可以分为两种：一种是基于设备的服务，比如说检修、保养等等；而在数字化时代，通过智能产品，企业能提供的服务进阶到了信息服务，可以实现监测、控制、优化、自动化等。
如何从单纯的产品模式转化为“产品+服务”的混合模式？甚至是通过智能的、可联网的实物产品生成数据，并据此提供数字化服务？这对于中国的制造型企业如何走出红海竞争是一个非常关键的思维方式。
4、收入多元化
所谓收入多元化，通俗地说，就是多找几只羊来薅羊毛，甚至“羊毛出在猪身上”。
方法一：混搭模式
混搭”用在商业模式上，就是指将不同行业的产品，根据消费者的消费场景、使用场景融合在一起，从而产生1+1≥2的神奇作用。
操作混搭模式的关键在跳出自己的行业观念，跳出自己的惯性思维，真正从顾客出发，去看问题，想问题，只有这样，才能发现各种混搭的可能性。
方法二：引入第三方
对于企业而言，你手里的客户流量在别人眼里也都是有价值的，如果你想要增加你的收入，那么你需要找到那些愿意为你的客户流量付费的第三方。
第三方的引入会使企业的赢利结构发生重大的改变，在没有第三方介入的时候，企业的所有收入都来自最终客户，所有成本也只能由自己来支付；而引入第三方之后，企业的收入既有来自最终客户的部分，也有来自第三方订单部门，成本也并不一定是企业自己支付，还有一部分是由第三方支付的。
方法三：双层架构
双层架构跟前面提到的“产品+配件”、“产品+服务”模式有一定的相似之处，但双层架构引入了平台的概念，也就说，基础平台和上层平台提供的并不是一个系列的产品和服务，产品和服务是跨界的，维系基础平台之间的是精准的客户群体。
设置双层架构，企业往往要在基础平台上牺牲一定的利润，以吸引更多的客户，从而为上层平台的赢利打下基础。在大数据时代，互联网企业往往在基础平台采取免费或者补贴的模式。
企业在搭建双层架构的时候，一定要清楚基础平台和上层架构的关键点是不一样的，作为基础平台，一定要保证有竞争力的价格，能免费则坚决免费，如果是低频的产品和服务则不适合用于基础平台；上层架构则必须与基础平台之间存在强关联的应用场景，否则转化率不高。最重要的是，上层架构的产品也要保持性价比的竞争力，要学会靠规模而不是暴利来赚钱。
免费赢利模式的奥秘
了解了以上优化收入的途径和方法之后，你就能看懂目前所有的免费模式，免费模式其实就是收入多频化、多元化的一种极致操作。
免费模式最多的设计方式就是基础平台以免费揽客，而上层架构以收费赢利。
主流方式有以下三种：
1、免费产品+收费产品
用免费产品来引流，而用收费产品来变现，一般来说会采取免费产品+收费配件或者收费耗材的组合方式，这种组合在当今中国特别普遍。
软件免费在数字化时代最先兴起，其原因在于软件的边际成本可以忽略不计，但随着竞争日渐激烈，连硬件都开始出现微利，甚至免费的趋势。
这种模式还有一种新的趋势，免费和收费所享用的产品是一样的，但是体验是不一样的，收费买到的是更便利、更快速的体验。
2、免费用户+收费用户
在这种模式中，企业从某类客户那里收费，其他客户则免费，用收费客户来补贴免费客户。网红经济大爆发是2016年最耀眼的风景，围绕网红的商业链条和赢利模式也浮出水面。而直播行业的赢利模式就是典型的免费用户+收费用户组合的模式。
网络视频直播一般都采取“用户打赏”的模式，也就是看直播的用户可以购买网络平台设置的虚拟货币或者虚拟礼品赠送给主播，而主播和平台则采取分成的模式。这些打赏的用户，也就是前文所说的“土豪”。
这种模式成立的一个关键点就是，你能把那些不付费的屌丝顺利地“卖”给付费的土豪们。
3、第三方付费免费模式
引入第三方，用第三方的收入来补贴免费用户。第三方付费免费模式的经典案例就是很多搜索引擎采用的赢利模式。大家都知道搜索引擎是提供信息搜索服务的，但我们使用的搜索服务都是免费的，搜索引擎的赢利点在于它的竞价排名广告收入。
七、商业模式发展三大趋势
以上就是商业模式设计的基本框架，具体的做法是把商业模式设计结构化，按模块剖开。在使用以上方法的时候，你并不需要从头到尾重新设计商业模式，你只需要哪里有问题调整哪里就好。
而在整个框架的发展过程中，背后还有一条主线，那就是数字化时代下的环境变化。随着数字化技术的推进，整个社会都在重构，而我们必须看清楚商业模式发展的三大趋势：
1、价值颠覆
价值颠覆是指用数字化技术或者新的商业模式让产品和服务变得更简单、更便捷、更便宜。主要有三个维度：
（1）更简单
就未来产品的发展趋势而言，不是把产品功能变得越来越强大、越来越复杂，而应是越来越简单，越来越容易使用。
更简单是指通过技术上的变革而使得复杂的被简化了，从而更容易操作，容易使用。同时，也正因为这种简单、易操作，使用户变得越来越广泛。
（2）更便宜
使产品更便宜有两种方式，第一种是在产品层面，通过降低成本、利用技术简化、优化等手段从而使得产品变得更便宜。第二种是商业模式层面的优化，通过改变整体成本或者收入结构从而让产品变得更便宜。
需要注意的是，更便宜不是简单的降价，其本质上是通过降低成本、优化商业模式来与用户达成双赢。所以，更便宜在本质上不会降低企业的利润。
（3）更便捷
更便捷包含两个维度：第一个是更容易获得，第二个是更快速获得。
近几年，电商的便捷性也越来越好，很重要的一个原因是基于数字化技术的快速物流系统的建立，目前从仓储到干线、到支线、到最后一公里的配送，基本上全程都已经数据化了。
数字化时代价值颠覆无处不在，中国电商之所以比美国的渗透率要高，一个很重要的原因是中国传统零售渠道的效率远远低于美国的。中国的渠道环节多，供应链水平差，因此产品加价率高。所以，当淘宝在中国出现的时候，其价格优势是远超美国同行亚马逊的。
同样的，共享经济之所以蓬勃发展，其背后也符合价值颠覆的趋势。
共享经济将闲置资源再利用，对物品分享者而言，既没有失去所有权，还通过与别人的分享创造了价值，获得了收益；对使用者而言，共享其实就是“以借代买”“以租代买”，不言而喻，租和借当然要比买更便宜。
2、平台模式
平台模式和平台思维其实并不新鲜，在传统商业时代早就有人在用平台模式经营自己的生意了。传统商业时代的平台有两个限制，使得其平台模式无法得到充足的发展。第一个限制是物理空间。第二个限制是流量限制。任何一个物质世界的平台，流量都是有限的，当然这种限制依然来自于有限的物理空间和有限的经营时间。
到了数字化时代，当空间限制和流量限制打开之后，用户数量过亿的超级平台就出现了。
但是残酷的是，互联网是一个没有边界的、一体化的虚拟世界，在这个世界里，同一细分品类的平台将赢家通吃，二元法则将会被打破，取而代之的是唯一法则。
随着消费者数据化的推进，崛起的是2C平台；而随着生产端数据化的推进，崛起的是2B平台。
当数据化进程走到了今天，我们可以清晰地看到，目前2C平台的大格局已定，而2B平台方兴未艾。
随着数字化时代的发展，生产企业的采购将发生变化，其周期越来越快、量越来越小、非标准化需求越来越多，而这种非标准化的需求对数字化的要求很高。
这就意味着B2B平台有着巨大的发展空间。但是到目前为止，大量传统行业的B2B平台迟迟未见动静。这主要有两方面原因：一方面，B2B平台的交易通常比较复杂，所以在消费者端无往而不利的互联网科技公司在B2B平台上几乎个个都栽了跟头，没有传统企业行业专家的参与，几乎不可能把这类平台做成。另一方面，产业链条上的传统企业对互联网有着天然的抗拒和躲避，其本身反应比较迟缓。
在数字化在基础设施方面不断推进的时候，相信这个市场最终会爆发。而对大多数传统企业来说，这是一个巨大的转型机会。
问题的关键是，什么样的行业能做垂直行业平台？谁来做比较好？怎么做才能做成功呢？我认为，2B平台的关键成功要素有以下几点：
第一，平台两端要足够分散。
第二，要由行业内专家来运作。
第三，必须满足价值颠覆的原则。
第四，整合第三方服务，最终实现三流合一。
第五，平台企业的核心是数据和算法。
3、跨界融合
从企业战略的角度来看，企业跨界的本质其实就是企业多元化，它只不过就是企业多元化的一种更为与时俱进、形象的说法而已。
为什么有些企业通过跨界获得了巨大的成功，而有的企业却倒在了跨界的道路上，那么到底能否跨界，又应该如何跨界？
数字化时代的跨界现象越来越普遍，一方面是因为行业的边界被数据和算法击穿，数据和算法能力可以迅速累积行业经验；另一方面，不管是客户资源、技术资源还是资本资源，对企业来说，在数字化时代的获得都变得容易了。
数字化时代的跨界形式主要有两种：第一种是产品智能互联导致的跨界融合；第二种是客户被大量聚集导致的跨界融合。但不管是哪种跨界融合，最后都将形成以平台为核心的生态模式。
与硅谷科技公司相对克制、有边界的跨界相比，中国两大巨头阿里巴巴和腾讯的跨界显得毫无边界而又野蛮。
如果我们站在未来的角度看现在，在未来，数字化的虚拟世界终将和物质世界融为一体并且控制这个物质世界。那么，我们会发现，腾讯和阿里巴巴只不过是在用最大的力气在这个虚拟世界里抢地盘。
就如同哥伦布刚刚发现新大陆，他要做的不是圈一块地立马开始精耕细作，而是要尽可能去占据尽可能大的地盘。在未来，这个世界的所有一切，都将被拥有客户的超级平台瓜分。
虚拟世界是没有国界的，其实也就意味着在未来，实体世界的国界也会慢慢模糊，而世界终将被打通。如从这个角度来看，阿里巴巴和亚马逊终有一战，腾讯和脸书也终有一战。
所以，阿里巴巴和腾讯虽然野蛮，虽然粗犷，但这就是战略，这就是大势。唯有出现更多这样的企业狂飙猛进，中国的崛起才会近在眼前。
本书案例清单：
1、联想：错过了就不再……
2、微软：梦醒时分的自我救赎
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