项目管理就是通过一系列的项目管理过程来实现的。
PMBOK大部分都是围绕“输入-处理-输出”的结构来撰写,借助各种过程描述管理工作,从而把模糊的、非结构化的、不易于理解的项目管理转化为清晰的、结构化的便于言传的项目管理方法。
结构化是指把做事的程序、内容和目标规定的具体明确,以保证结果的可控性和可重复性。
“项目管理过程组”与 “产品导向过程”相互重叠、相互作用。
五大过程组对应了 开始 + 戴明环=PDCA循环“计划-实施-检测-行动” + 结束
为了讨论方便,各过程经常以相互独立的、界限分明、首尾相连的方式出现,然而实际上各过程可能以无法描述的方式相互重叠,相互作用,甚至循环。
尽管五大过程组有一定的先后顺序关系,但是由于过程们都是重叠交叉的,对项目管理过程的理解千万不能依照简单地线性模式:
个过程在一个项目上可能需要反复几次甚至许多次;
监控过程实质上贯穿全过程,而不单单只针对执行过程;另外,监控过程往往不能独立存在;
一个项目或子项目或阶段,在启动和收尾之间,往往要重复的进行 规划和执行过程;
各过程组的划分并不是绝对的,各项目管理过程都被归纳入其大多数相关活动所在的过程组
任何过程组都可能交叉,包含启动和收尾
启动过程组
规划过程组
执行过程组
监控过程组
收尾过程组
主要工作:确定项目大目标,识别项目相关方,项目大需求分析,项目产品初步设计,选择项目,分析项目所处环境(事业环境因素),收集组织过程资产(包括历史资料),确定主要可交付成果,识别主要制约因素和假设条件,识别主要资源需求,确定项目经理权责,聘任项目经理,发布项目章程,发布干系人登记册和初步干系人管理策略
相对的第一步工作应该是:裁剪适用的生命周期,其决定了规划阶段的基础,生命周期记录在管理计划中(规划范围的输入),由项目管理团队决定具体的类型
主要工作:组建项目管理团队,编制范围说明书,编制工作分解结构(WBS),编制WBS词典,编制进度网格图,识别资源需求,估算工期,编制进度计划,进行成本估算,进行风险识别,进行风险分析,制定风险应对计划,根据风险规划的结果来调整已有的初步项目计划,确定采购需要,编制采购计划,形成综合的项目管理计划和项目文件并提交批准,召开开踢会议(Kickoff Meeting)
程序性计划是为那些经常重复出现的工作或问题而按既定的程序来制定的计划。是针对于例行活动的程序化决策而言;
西蒙把组织活动分为两类:一类是例行活动,指一些重复出现的王作,如定货、材料的出入库等。
有关这类活动的决策是经常反复的,而且具有一定的结构,因此可以建立一定的决策程序。每当出现这类工作或问题时,就利用既定的程序来解决,而不需要重新研究。这类决策叫程序化决策,与此对应的计划是程序性计划
规划规程组有24个过程,为了便于掌握,进行表格类总结:
项目步骤 | 具体工作 | 说明 |
---|---|---|
1、编制各分项管理计划 | 编制【范围、进度、成本、质量、资源、沟通、采购、风险、相关方管理计划】 + 需求管理计划 + 过程改进计划 | 确定编制后续计划的程序和方法,以及开展项目执行、监控与收尾的程序与方法 |
2.1、确定项目范围 | 2.1.1、收集需求 | 了解项目相关方对项目的需求 |
2.1.2、定义范围 | 编制项目范围说明书,划定项目边界 | |
2.1.3、编制工作分解结构WBS | 确定项目边界内的具体可交付成果 | |
2.2、确定项目工期 | 2.2.1、定义活动 | 在弄清楚要做的各项活动及其相互关系和所需资源的基础上,进行工期计算,编制项目进度计划 |
2.2.2、排列活动顺序 | ||
2.2.3、估算活动持续时间 | ||
2.2.4、编制进度计划 | ||
2.3、确定项目成本 | 2.3.1、估算各活动的成本 | 根据范围和工期,并根据具体情况,确定项目成本基准 |
2.3.2、确定成本预算 | ||
2.5 确定所需要的资源 | 2.5.1、估算活动所需要的资源 | |
2.6、规划风险应对 | 2.6.1、识别风险 | 识别、分析风险,并制定应对计划 |
2.6.2、风险定性分析 | ||
2.6.3、风险定量分析 | ||
2.6.4、编制风险应对计划 | ||
3、形成综合计划 | 把上述文件绘制成“项目管理计划”和“项目文件” | 综合上述内容 |
- 表中每步工作的结果都有可能导致对以前工作结果的调整和更新,尤其是“编制风险应对计划”,通常都会对范围、进度、成本、质量计划进行调整
- 执行是指整合资源以实现项目计划和要求;
- PMBOK 只描述 “项目管理工作”,所以只列出与管理工作相关的八个执行过程,而不列出开展纯技术工作的过程
- 主要工作:组建一线项目团队,进行项目团队建设,管理项目团队,管理项目干系人,使用工作授权系统,执行项目计划,实施质量保证,收集和发布项目信息,提出变更请求,完成工作包和可交付成果
以下顺序只是为了理解方便,实际上是无序的,并且往往相互交叉
监控是指监督项目进展的情况,发现并分析实际与计划的偏差,提出并确认变更需求,保证项目目标的实现。
主要工作:测量项目实施情况,报告项目绩效,范围控制,质量控制,进度控制,成本控制,风险监控,综合变更控制,范围确认,提出与审批变更请求(包括计划修改、纠正措施、预防措施和缺陷补救措施建议),保证项目实施复核计划要求
上述过程是相对独立的,但相互之间又有很多联系,所以必须需“实施整体变更计划”加以协调管理。
各局部的变更(范围控制,成本控制,进度控制等)和整体变更控制的关系可以概括为:
主要工作:指定详细的收尾程序,采购审计,合同收尾,财务结算与决算,编制和发布最终项目绩效报告,行政收尾,更新项目记录,整理项目档案,验收和移交项目产品,组织过程资产更新(总结经验教训),释放资源和解散团队
对于输入输出的理解也不能按照简单地直线方式,譬如某过程有3个输入和输出,不能简单的理解为3个同时输入和3个同时输出,中间可能出现循环和重复输入输出。
xx | 工作绩效数据 | 工作绩效信息 | 工作绩效报告 |
---|---|---|---|
产生于 | “指导与管理项目工作” | 具体的某监控过程(除去整合领域的其他监控过程):确认范围、控制范围、控制进度、控制成本、控制质量、监督沟通、监督风险、控制采购、监督相关方参与过程 | “监控项目工作” |
产生时间 | 随时 | 间隔一定时间,经常 | 间隔较长时间,定期 |
主要用途 | 记录项目执行情况 | 反应项目与计划的偏差,以便决定是否需要变更 | 整个项目层面,更深入的全局综合对比,以便决定是否需要变更后采取其他行动 |
使用者 | 项目团队 | 项目团队 | 项目团队、高管、客户及其他主要干系人 |
核心 | 原始 | 比对 | 报告 |
表 项目管理过程组与知识领域
知识领域 | 启动过程组 | 规划过程组 | 执行过程组 | 监控过程组 | 收尾过程组 |
---|---|---|---|---|---|
项目整合管理 | 4.1制定项目章程 ** | 4.2制定项目管理计划 | 4.3指导与管理项目工作 4.4管理项目知识 |
4.5监控项目工作 4.6实施整体变更计划* |
4.7结束项目或阶段* |
项目范围管理 | 5.1规划范围管理 5.2收集需求* 5.3定义范围 5.4创建WBS* |
5.5确认范围 5.6控制范围 |
|||
项目时间管理 | 6.1规划进度管理 6.2定义活动 6.3排列活动顺序* 6.4估算活动持续时间** 6.5制定进度计划** |
6.7控制进度 | |||
项目成本管理 | 7.1规划成本管理 7.2估算成本 7.3制定预算 |
7.4控制成本* | |||
项目质量管理 | 8.1规划质量管理* | 8.2管理质量* | 8.3控制质量 | ||
项目资源管理 | 9.1规划资源管理* 9.2估算活动资源 |
9.3获取资源 9.4建设团队* 9.5管理团队* |
9.6控制资源 | ||
项目沟通管理 | 10.1规划沟通管理 | 10.2管理沟通 | 10.3监督沟通 | ||
项目风险管理 | 11.1规划风险管理 11.2识别风险 11.3实施定性风险分析* 11.4实施定量风险分析* 11.5规划风险应对** |
11.6实施风险应对 | 11.7监督风险 | ||
项目采购管理 | 12.1规划采购管理* | 12.2实施采购 | 12.3控制采购 | ||
项目干系人管理 | 13.1识别相关方* | 13.2规划相关方管理 | 13.3管理相关方参与 | 13.4监督相关方参与 | |
内部输入 | 采购文件; | [干系人登记册、管理策略;项目章程][资源日历] | [项目文件][项目管理计划][自制或外购决策、供方选择标准][资源日历] | [项目文件][项目管理计划][可交付成果;变更请求;工作绩效数据;选定的卖方] | [项目管理计划][验收的可交付成果;采购文档] |
内部输出 | [干系人登记册、管理策略;项目章程][资源日历]; | [项目文件][项目管理计划][自制或外购决策、供方选择标准][采购文件 ] | [项目文件][可交付成果;变更请求;工作绩效数据;选定的卖方] [批准的变更请求;质量控制测量结果;绩效报告] | [项目文件][项目管理计划][批准的变更请求;质量控制测量结果;绩效报告][验收的可交付成果;采购文档] | |
外部输入 | [工作说明、商业论证、协议;][过程资产+事业因素] | [过程资产+事业因素] [企业组织合作协议][客户需求] | [过程资产+事业因素][卖方建议书] | [过程资产+事业因素] | [过程资产+事业因素] |
外部输出 | [过程资产+事业因素] | [过程资产+事业因素][采购合同授予] | [过程资产+事业因素] | [过程资产+事业因素][最终产品或成果] |
实际上每个过程都需要“事业环境因素、组织过程资产”作为外部输入,但是PMBOK并没有对47个过程都将其列为输入;
其中,将“事业环境因素”视为输入的有41个:
大部分过程不会更新事业环境因素,除了以下3个:
其中,将 “组织过程资产”视为输入的有47个:
- 启动2:全部
- 规划24:全部
- 执行10:全部
- 监控10:除去(确认范围、监督风险)
- 收尾1:全部
在项目执行、监控和收尾过程中,都要总结经验教训,更新组织过程资产
总共10个过程会导致组织过程资产更新,其中包括:
更多见 (13.1.3.1)PMBOK之三:十大知识领域之整合管理#21-制定项目章程-启动
PMBOK各管理过程的文件输出大致可以分为两类:
- 项目管理计划及其组成部分。这是关于管理工作的安排及其高层次的项目要求,是项目基准。
- 项目文件的组成部分(各种各样的项目文件)。 其中,规划阶段的项目文件是关于技术工作的安排和及其细节性的项目要求,是为了确保基准的实现。
- 不属于管理计划文件的任何文件,都是项目文件
更多见 (13.1.3.1)PMBOK之三:十大知识领域之整合管理#22-制定项目管理计划-规划
从过程组来总结,使用管理计划作为输入的:
总共19个过程会输出项目管理计划更新,它们是:
更多见 (13.1.3.1)PMBOK之三:十大知识领域之整合管理#26-实施整体变更控制-监控
更多见 (13.1.3.1)PMBOK之三:十大知识领域之整合管理#26-实施整体变更控制-监控
变更请求主要是执行与监控过程的输出
总共23个过程会提出变更请求,它们是:
更多变更管理知识见 (13.1.3.1)PMBOK之三:十大知识领域之整合管理#26-实施整体变更控制-监控
项目章程记录总体要求,并细化为具体的范围基准记录在项目管理计划中,项目团队执行相关工作,产生“可交付成果”,经过内部审核质量觉得ok了,成为“核实的可交付成果”,并交给客户验收,验收完毕成为“验收的可交付成果”
序号 | 输入 | 用到该输入的过程 | 作为输出的过程 |
---|---|---|---|
1 | 项目章程 | 识别干系人、制定项目管理计划、规划范围管理、收集需求、定义范围、规划进度管理、规划成本管理、规划风险管理 | 制定项目章程 |
2 | 干系人登记册 | 收集需求、规划质量管理、规划沟通管理、规划风险管理、识别风险、规划采购管理、规划干系人管理 | 识别干系人 |
3 | 项目管理计划 | 定制项目管理计划 | |
4 | 需求管理计划 | 规划范围管理 | |
5 | 范围管理计划 | 规划范围管理 | |
6 | 需求文件 | 定义范围、创建WBS、确认范围、控制范围、规划质量管理、规划采购管理 | 收集需求 |
7 | 需求跟踪矩阵 | 确认范围、控制范围 | 收集需求 |
8 | 项目范围说明书 | 定义范围 | |
9 | 范围基准 | 创建WBS | |
10 | 进度管理计划 | 规划进度管理 | |
11 | 活动属性 | 排列活动顺序、估算活动资源、估算活动持续时间、制定进度计划 | 定义活动 |
12 | 活动清单 | 排列活动顺序、估算活动资源、估算活动持续时间、制定进度计划 | 定义活动 |
13 | 里程碑清单 | 排列活动顺序 | 定义活动 |
14 | 项目进度网络图 | 制定进度计划 | 排列活动顺序 |
15 | 活动资源需求 | 估算活动持续时间、制定进度计划、规划人力资源管理、规划采购管理 | 估算活动资源 |
16 | 资源分解结构 | 估算活动持续时间、制定进度计划 | 估算活动资源 |
17 | 活动持续时间估算 | 制定进度计划、识别风险 | 估算活动持续时间 |
18 | 项目日历 | 控制进度 | 制定进度计划 |
19 | 项目进度计划 | 控制进度、估算成本、制定预算、规划采购管理 | 制定进度计划 |
20 | 进度基准 | 制定进度计划 | |
21 | 进度数据 | 控制进度 | 制定进度计划 |
22 | 成本管理计划 | 规划成本管理 | |
23 | 活动成本估算 | 估算活动资源、制定预算、识别风险、规划采购管理 | 估算成本 |
24· | 估算依据 | 制定预算 | 估算成本 |
25 | 成本基准 | 制定预算 | |
26 | 项目资金需求 | 控制成本 | 制定预算 |
27 | 过程改进计划 | 规划质量管理 | |
28 | 质量核对表 | 控制质量 | 规划质量管理 |
29 | 质量管理计划 | 规划质量管理 | |
30 | 质量测量指标 | 实施质量保证、控制质量 | 规划质量管理 |
31 | 人力资源管理计划 | 规划人力资源管理 | |
32 | 沟通管理计划 | 规划沟通管理 | |
33 | 风险管理计划 | 规划风险管理 | |
34 | 风险登记册 | 估算活动资源、估算活动持续时间、制定进度计划、估算成本、制定预算、规划质量管理、实施定性风险分析、实施定量风险分析、规划风险应对、控制风险、规划采购管理 | 识别风险 |
35 | 自制或外购决策 | 实施采购 | 规划采购管理 |
36 | 采购文件 | 识别干系人、识别风险、实施采购、控制采购、结束采购 | 规划采购管理 |
37 | 采购管理计划 | 规划采购管理 | |
38 | 采购工作说明书 | 实施采购 | 规划采购管理 |
39 | 供方选择标 | 实施采购 | 规划采购管理 |
40 | 干系人管理计划 | 规划干系人管理 | |
41 | 可交付成果 | 控制质量 | 指导与管理项目工作 |
42 | 工作绩效数据 | 确认范围、控制范围、控制进度、控制成本、控制质量、控制沟通、控制风险、控制采购、控制干系人参与 | 指导与管理项目工作 |
43 | 项目人员分派 | 制定进度计划、建设项目团队、管理项目团队 | 组建项目团队 |
44 | 资源日历 | 估算活动资源、估算活动持续时问、制定进度计划、制定预算、建设项目团队 | 组建项目团队、实施采购 |
45 | 协议 | 制定项目章程、制定预算、控制采购 | 实施采购 |
46 | 选定的卖方 | 实施采购 | |
47 | 问题日志 | 管理项目团队、控制沟通、控制干系人参与 | 管理干系人参与 |
48 | 项目沟通 | 控制沟通 | 管理沟通 |
49 | 团队绩效评价 | 建设项目团队 | |
50 | 事业环境因素更新 | 建设项目团队、管理项目团队 | |
51 | 工作绩效报告 | 实施整体变更控制、管理项目团队、管理沟通、控制风险、控制采购 | 监控项目工作 |
52 | 工作绩效信息 | 监控项目工作 | 确认范围、控制范围、控制进度、控制成本、控制质量、控制沟通、控制风险、控制采购、控制干系人参与 |
53 | 验收的可交付成果 | 结束项目或阶段 | 确认范围 |
54 | 进度预测 | 监控项目工作 | 控制进度 |
55 | 成本预测 | 监控项目工作 | 控制成本 |
56 | 质量控制测量结果 | 实施质量保证 | 控制质量 |
57 | 确认的变更 | 监控项目工作 | 控制质量 |
58 | 核实的可交付成果 | 确认范围 | 控制质量 |
59 | 批准的变更请求 | 指导与管理项目工作、控制质量、控制采购 | 实施整体变更控制 |
60 | 变更日志 | 管理干系人参与 | 实施整体变更控制 |
61 | 结束的采购 | 结束采购 | |
62 | 最终产品、服务或成果移交 | 结束项目或阶段 | |
63 | 项目文件 | 实施质量保证、控制质量、识别风险、实施采购、控制干系人参与 | |
64 | 项目工作说明书 | 制定项目章程 | |
65 | 商业论证 | 制定项目章程 | |
66 | 团队绩效评价 | 管理项目团队 | |
67 | 变更请求 | 实施整体变更控制 | |
68 | 卖方建议书 | 实施采购 |
经验教训与问题的区别
问题与风险的区别
- 焦点小组 着重于互动讨论。
要有一个有经验的主持人明确把握会议讨论的方向,防止跑题,因为参加会议的都是专家,所以讨论内容要围绕希望的“焦点问题”展开。- 名义小组 着重于结果的排序筛选。
这是群体创新技术中的一种方法,是用来筛选头脑风暴会议结果的。通过对头脑风暴结果的投票(或权威决策)进行取舍,然后开展下一轮头脑风暴或开展其他活动。- 引导式研讨会 着重于形成既定目标的一致意见。
这种方法是引导项目干系人在讨论会议中达成对产品、服务、可交付成果的一直意见,这种会议不是漫无目的的头脑风暴,主持人是有一个目标的引导大家讨论达成这样的目标的。
再补充一点,焦点小组和引导式研讨会主持人的作用都是非常重要的,组织不好就会变成头脑风暴,反而起到反作用。
数据分析是各种具体的分析技术(如故障树分析、根本原因分析)的总称。可以分为:
备选方案分析
回归分析 <结束项目或阶段>
过程分析 <管理质量>
假设条件和制约因素分析 <识别风险>
技术绩效分析 <监督风险>
自制或外购分析 <规划采购管理>
供方选择分析 <规划采购管理>
建议书评估 <实施采购>
相关方分析
储备分析是用来计算预留时间和资金的,以便应对风险。
需要借助储备分析,考虑活动的风险,应对项目的不确定性,预留一定的应急时间,应急时间必须明示
- | 应急储备 | 管理储备 |
---|---|---|
风险应对 | 已知的等不确定时间的风险 | 未知的不确定时间的风险 |
使用权 | 由项目经理自由支配和管理 | 由发起人或者管理层管理,项目经理使用则需要提出申请。当出现有必要动用管理储备的变更时,则应该在获得变更控制过程批准之后,把适量的管理储备移入成本基准中 |
与基准的关系 | 是基准的一部分 | 不属于基准 |
与预算的关系 | 是其一部分 | 是其一部分 |
与挣值管理的关系 | 是挣值计算的一部分 | 不是挣值计算的一部分 |
在持续时间估算中,根据风险情况,留有一定的“储备”是必需的,但是不能有“水分”。在项目计划的早期阶段,储备时间可以较多,而后随着项目情况的明了、风险的降低,储备时间可以逐渐减少
成本效益分析
质量成本 <估算成本> <规划质量管理>
思维导图 <收集需求> <规划质量管理> <规划相关方管理>
逻辑数据模型 <规划质量管理>
流程图 <规划质量管理>、 <管理质量>
矩阵图 <规划质量管理>、 <管理质量>
控制图 <控制质量>
矩阵基础图 <规划资源管理>
概率和影响矩阵 <实施定性风险分析>
相关方映射分析/ 表现 <识别相关方>
相关方参与度评估矩阵<规划沟通管理>、 <监督沟通><规划相关方管理>、 <监督相关方参与>
引导
名义小组技术 <收集需求>
积极倾听 <管理项目知识 > <管理沟通> <监督相关方参与>
观察/ 交谈 <收集需求> <监督沟通> <管理相关方参与>
人际交往 <管理项目知识 > <管理沟通> <监督相关方参与>
情商 <管理团队>
领导力 <管理项目知识 > <管理团队> 1
德尔菲技术是一种用来获得专家意见的常用方法,德尔菲技术的使用范围很广,可以用于估算工期、 估算成本、 识别风险、评价风险等
在集体决策中,如对问题的性质不完全了解并且意见分歧严重,可采用名义小组技术
名义小组技术与德尔菲技术区别
1. 参与专家的关系。名义小组的专家是面对面发表意见、德尔菲技术的专家是匿名的相互不清楚参与者是谁
2. 决策的方式不同。名义小组以专家讨论后,面对面投票进行决策。德尔菲技术由主持人作为媒介单独与专家进行沟通,经过多次反复当意见趋与一致时,得出结论
3. 沟通的形式不同。名义小组先独立思考,再上会发言,以语言沟通为主,文字沟通为否。德尔菲技术由主持人与各位专家单独沟通,以文字为主,个别情况会开简单讨论会,但各专家意见是不公开的
引导是指引导者( Facilitator)运用适当的技术,帮助和促进一群人达成协议,关注大家的共同目标
收集需求阶段的引导技术,用于跨职能讨论,协调相关方的需求差异,主持人引导下的研讨会,通常邀请各主要项目干系人派代表参加,共同定义需求.
对于会议, 项目经理应该:
同理心
信息管理 <管理项目知识 >
原型法 <收集需求>
分解 <创建WBS> <排列活动顺序>
滚动式规划 <定义活动>
敏捷发布规划 <制定进度计划>
融资 <制定预算>
完工尚需绩效指数 <控制成本>
测试与检查的规划 <规划质量管理>
面向 X 的设计 <管理质量>
测试/产品评估 <控制质量>
组织理论 <规划资源管理>
基本规则 <管理相关方参与>
提示清单 <识别风险>
整体项目风险应对策略<规划风险应对>
供方选择分析 <规划采购管理>
实际上,几乎任何管理和技术工作都离不开专家判断,专家判断适用于一切管理和技术工作
专家判断可来自具有相应专业知识、专业实践或专业培训经历的任何小组或个人,可以从许多渠道获取。甚至可以说,专家判断可以来自你想得到的任何人
如果团队内做什么都需要召开会议来解决,那说明组织的工作程序与制度不健全
会议是经常使用的工具,从会议目的来讲,会议可以分成信息交流会议,方案产生与评审会议,以及决策制定会议。
各项目管理过程组都有必须召开的会议:
整个组织层面的项目信息系统,是项目的事业环境因素,更多见 (13.1.3.1)PMBOK之三:十大知识领域之整合管理#23-指导与管理项目工作-执行
在项目执行中,需要使用工作授权系统,工作授权系统是整个项目管理系统的一个子系统。它是一系列正式书面程序的集合,用来授权项目工作的开始,以保证该工作由正确的组织在正确的时间以正确的顺序执行
更多见 (13.1.3.1)PMBOK之三:十大知识领域之整合管理#23-指导与管理项目工作-执行
借助变更控制工具,可以更有效地管埋变更请求,追踪变更处理情况,以及沟通相关事宜。例如,变更管理软件、版本控制软件,都是软件开发项目常用的变更控制工具
应该根据项目的具体情况、干系人对变更管理的要求以及各种环境因素,选择合适的变更控制工具.
利用分解技术,把项目分解成较小的可交付成果和相关工作
对于不产出可交付成果的辅助性工作,如 WBS 中的项目管理分支,可参照上述步骤分解,然后合并到可交付成果的分解结构中,得到完整的工作分解结构
检查: Inspection 偏重对“可交付成果”的检查和测量。
审查: Review 偏重对“工作绩效信息”的测量和审查,绩效一定逃脱不了“三个常见基准”。
对照协议,对质量资源进度和成本绩效进行测量,比较和分析,以审查合同工作的绩效。确定工作包提前或落后于进度计划,超出或低于预算,是否存在资源或质量问题
审计: Audit 偏重对“工程,方法,方针,政策” 的符合程度进行审计,并形成经验教训供后期使用。
在规划沟通管理过程中,需要根据项目的具体情况以及干系人的具体情况,选择合适的沟通技术,用于将来的沟通。
被选定的沟通技术,需要写入沟通管理计划。
正式往往在于是否重要,口头|书面 在于是否立刻需要得到回应
对于批评别人时的沟通方式
检查: Inspection 偏重对“可交付成果”的检查和测量。
审计: Audit 偏重对“工程,方法,方针,政策” 的符合程度进行审计,并形成经验教训供后期使用。 主要针对过程
审查: Review 偏重对“工作绩效信息”的测量和审查,绩效一定逃脱不了“三个常见基准”。
测试与评估:强调客观性,根据需求对产品进行测试,提供关于产品|服务的客观的测试结果信息,并识别不合需求的地方。越早开始,修改成本越低
分析变化的积极因素和消极因素
力场分析通过找出各种有利于解决问题的力量和因素,加强积极因素,排除消极因素,解决问题,达到期望的目标。
力场分析的作用
怎么做