链接：笔记.PMBOK.第六版.1-7章
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8. 项目质量管理
项目质量管理包括把组织的质量政策应用于规划、管理、控制项目和产品质量要求，以满足相关方目标的各个过程。
项目质量管理过程包括：
- 规划质量管理
识别项目及其可交付成果的质量要求和（或）标准，并书面描述项目将如何证明符合质量要求和（或）标准的过程。 - 管理质量
管理质量是把组织的质量政策用于项目，并将质量管理计划转化为可执行的质量活动的过程。 - 控制质量
为了评估绩效，确保项目输出完整、正确，并满足客户期望，而监督和记录质量管理活动执行结果的过程。
“质量”与“等级”不是相同的概念。质量作为实现的性能或成果，是“一系列内在特性满足要求的程度”。等级作为设计意图，是对用途相同但技术特性不同的可交付成果的级别分类。
项目质量管理需要兼顾项目管理与项目可交付成果两个方面，它适用于所有项目，无论项目的可交付成果具有何种特性。
预防胜于检查。最好将质量设计到可交付成果中，而不是在检查时发现质量问题。
8.1 规划质量管理
本过程仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。
本过程的主要作用是，为在整个项目期间如何管理和核实质量提供指南和方向。
质量规划应与其他规划过程并行开展。
质量成本的分类：
- 一致性成本
- 预防成本（培训，文件过程等）
- 评估成本（测试，检查等）
- 不一致成本
- 内部失败成本（返工，报废）
- 外部失败成本（客户发现失败）
项目经理与项目管理团队负责权衡适当的质量与等级水平。
8.2 管理质量
本过程需要在整个项目期间开展。
本过程的主要作用是，提高实现质量目标的可能性，以及识别无效过程和导致质量低劣的原因。管理质量使用控制质量过程的数据和结果向相关方展示项目的总体质量状态。
管理质量有时被称为“质量保证”，但“管理质量”的定义比“质量保证”更广，因其可用于非项目工作。管理质量包括所有质量保证活动，还与产品设计和过程改进有关。
常用数据表现技术：
- 亲和图。一种用来对大量创意进行分组，以便进一步审查和分析的技术。
- 因果图
- 流程图
- 直方图
- 矩阵图
- 散点图
审计是用于确定项目活动是否遵循了组织和项目的政策、过程与程序的一种结构化且独立的过程。
质量审计可确认已批准的变更请求（包括更新、纠正措施、缺陷补救和预防措施）的实施情况。
有效和系统化地解决问题是质量保证和质量改进的基本要素。
8.3 控制质量
本过程需要在整个项目期间开展。
本过程的主要作用是，核实项目可交付成果和工作已经达到主要相关方的质量要求，可供最终验收。
检查是指检验工作产品，以确定是否符合书面标准。
测试是一种有组织的、结构化的调查，旨在根据项目需求提供有关被测产品或服务质量的客观信息。
开展控制质量过程的结果是核实的可交付成果，后者又是确认范围过程的一项输入，以便正式验收。
9. 项目资源管理
项目资源管理包括识别、获取和管理所需资源以成功完成项目的各个过程，这些过程有助于确保项目经理和项目团队在正确的时间和地点使用正确的资源。
项目资源管理过程包括：
- 规划资源管理
定义如何估算、获取、管理和利用实物以及团队项目资源的过程。 - 估算活动资源
估算执行项目所需的团队资源，以及材料、设备和用品的类型和数量的过程。 - 获取资源
获取项目所需的团队成员、设施、设备、材料、用品和其他资源的过程。 - 建设团队
提高工作能力，促进团队成员互动，改善团队整体氛围，以提高项目绩效的过程。 - 管理团队
跟踪团队成员工作表现，提供反馈，解决问题并管理团队变更，以优化项目绩效
的过程。 - 控制资源
确保按计划为项目分配实物资源，以及根据资源使用计划监督资源实际使用情况，
并采取必要纠正措施的过程。
9.1 规划资源管理
本过程仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。
本过程的主要作用是，根据项目类型和复杂程度确定适用于项目资源的管理方法和管理程度。
9.2 估算活动资源
本过程应根据需要在整个项目期间定期开展。
本过程的主要作用是，明确完成项目所需的资源种类、数量和特性。
9.3 获取资源
本过程应根据需要在整个项目期间定期开展。
本过程的主要作用是，概述和指导资源的选择，并将其分配给相应的活动。
获取资源-决策-多标准决策分析
可用的选择标准：
- 可用性
- 成本
- 能力
获取资源-预分派-发生情况：
- 在竞标过程中承诺分派特定人员进行项目工作
- 项目取决于特定人员的专有技能
- 制定项目章程过程或其他过程已经指定了某些团队成员的工作分派。
9.4 建设团队
本过程需要在整个项目期间开展。
本过程的主要作用是，改进团队协作、增强人际关系技能、激励员工、减少摩擦以及提升整体项目绩效。
塔克曼阶梯理论，团队建设的五个阶段：
- 形成阶段
- 震荡阶段
- 规范阶段
- 成熟阶段
- 解散阶段
马斯洛需要层次理论（由低到高）：
- 生理需求
- 安全保障
- 社会交往
- 荣誉自尊
- 自我实现
9.5 管理团队
本过程需要在整个项目期间开展。
本过程的主要作用是，影响团队行为、管理冲突以及解决问题。
常用的五种冲突解决方法：
- 撤退/回避（双输）
- 缓和/包容（双输），强调一致而非差异。
- 妥协/调解（双输）
- 强迫/命令（输赢）
- 合作/解决问题（双赢）
9.6 控制资源
本过程需要在整个项目期间开展。
本过程的主要作用是，确保所分配的资源适时适地可用于项目，且在不再需要时被释放。
10. 项目沟通管理
项目沟通管理包括通过开发工件，以及执行用于有效交换信息的各种活动，来确保项目及其相关方的信息需求得以满足的各个过程。
项目沟通管理由两个部分组成：
- 制定策略
确保沟通对相关方行之有效。 - 执行必要活动
落实沟通策略。
项目沟通管理的过程包括：
- 规划沟通管理
基于每个相关方或相关方群体的信息需求、可用的组织资产，以及具体项目的需求，为项目沟通活动制定恰当的方法和计划的过程。 - 管理沟通
确保项目信息及时且恰当地收集、生成、发布、存储、检索、管理、监督和最终处置的过程。 - 监督沟通
确保满足项目及其相关方的信息需求的过程。
书面沟通的 5C 原则：
- 正确的（correct）语法和拼写
- 简洁的（concise）表述和无多余字
- 清晰的（clear）目的和表述（适合读者的需要）
- 连贯的（coherent）思维逻辑
- 受控的（controlling）语句和想法承接
沟通管理与相关方管理的侧重点不同。沟通管理意在提高信息交换效率，相关方管理意在提高相关方对项目的支持。
10.1 规划沟通管理
本过程应根据需要在整个项目期间定期开展。
本过程的主要作用是，为及时向相关方提供相关信息，引导相关方有效参与项目，而编制书面沟通计划。
常用沟通方法：
- 互动沟通
在两方或多方之间进行的实时多向信息交换。如开会，即时通讯。 - 推式沟通
向需要接收信息的特定接收方发送或发布信息。不能确保信息送达目标受众或被目标受众理解。包括信件，备忘录，博客等。 - 拉式沟通
适用于大量复杂信息或大量信息受众的情况。包括网站，经验教训数据库，知识库等。
沟通渠道=N(N-1)/2，N为相关方数量。
发送方负责信息的传递，确保信息的清晰性和完整性，并确认信息已被正确理解；接收方负责确保完整地接收信息，正确地理解信息，并需要告知已收到或作出适当的回应。
10.2 管理沟通
本过程需要在整个项目期间开展。
本过程的主要作用是，促成项目团队与相关方之间的有效信息流动。
10.3 监督沟通
本过程需要在整个项目期间开展。
本过程的主要作用是，按沟通管理计划和相关方参与计划的要求优化信息传递流程。
11. 项目风险管理
项目风险管理的目标在于提高正面风险的概率和（或）影响，降低负面风险的概率和（或）影响，从而提高项目成功的可能性。
项目风险管理过程：
- 规划风险管理
定义如何实施项目风险管理活动的过程。 - 识别风险
识别单个项目风险，以及整体项目风险的来源，并记录风险特征的过程。 - 实施定性风险分析
通过评估单个项目风险发生的概率和影响以及其他特征，对风险进行优先级排序，从而为后续分析或行动提供基础的过程。 - 实施定量风险分析
就已识别的单个项目风险和其他不确定性的来源对整体项目目标的综合影响进行定量分析的过程。 - 规划风险应对
为处理整体项目风险敞口，以及应对单个项目风险，而制定可选方案、选择应对策略并商定应对行动的过程。 - 实施风险应对
执行商定的风险应对计划的过程。 - 监督风险
在整个项目期间，监督商定的风险应对计划的实施、跟踪已识别风险、识别和分析新风险，以及评估风险管理有效性的过程。
非事件类风险有两种主要类型：
- 变异性风险
已规划事件、活动或决策的某些关键方面存在不确定性，就导致变异性风险。 - 模糊性风险
对未来可能发生什么，存在不确定性
单个风险指的是一旦发生，会对一个或多个项目目标产生积极或消极影响的不确定事件或条件；整体项目风险指的是不确定性对项目整体的影响，它代表相关方面临的项目结果可能的积极和消极变化。这些影响源于包括单个风险在内的所有不确定性。
11.1 规划风险管理
本过程仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。
本过程的主要作用是，确保风险管理的水平、方法和可见度与项目风险程度，以及项目对组织和其他相关方的重要程度相匹配。
11.2 识别风险
本过程需要在整个项目期间开展。
本过程的主要作用是，记录现有的单个项目风险，以及整体项目风险的来源；同时，汇集相关信息，以便项目团队能够恰当应对已识别的风险。
识别风险是一个迭代的过程。迭代的频率和每次迭代所需的参与程度因情况而异，应在风险管理计划中做出相应规定。
识别风险-提示清单
提示清单是关于可能引发单个项目风险以及可作为整体项目风险来源的风险类别的预设清单。在采用风险识别技术时，提示清单可作为框架用于协助项目团队形成想法。
风险登记册的内容可能包括（但不限于）：
- 已识别风险的清单
- 潜在风险责任人
- 潜在风险应对措施清单
11.3 实施定性风险分析
本过程需要在整个项目期间开展。
本过程的主要作用是重点关注高优先级的风险。
本过程会为每个风险识别出责任人，以便由他们负责规划风险应对措施，并确保应对措施的实施。
数据表现-概率和影响矩阵
概率和影响矩阵是把每个风险发生的概率和一旦发生对项目目标的影响映射起来的表格。此矩阵对概率和影响进行组合，以便于把单个项目风险划分成不同的优先级组别。基于风险的概率和影响，对风险进行优先级排序，以便未来进一步分析并制定应对措施。
数据表现-层级图-气泡图
如果使用了两个以上的参数对风险进行分类，那就不能使用概率和影响矩阵，而需要使用其他图形。例如，气泡图能显示三维数据。
11.4 实施定量风险分析
本过程并非每个项目必需，但如果采用，它会在整个项目期间持续开展
本过程的主要作用是，量化整体项目风险敞口，并提供额外的定量风险信息，以支持风险应对规划。
能否开展稳健的分析取决于是否有关于单个项目风险和其他不确定性来源的高质量数据，以及与范围、进度和成本相关的扎实项目基准。
使用模型来模拟单个项目风险和其他不确定性来源的综合影响，以评估它们对项目目标的潜在影响。
模拟通常采用蒙特卡洛分析。
敏感性分析有助于确定哪些单个项目风险或其他不确定性来源对项目结果具有最大的潜在影响。
敏感性分析的结果通常用龙卷风图来表示。
决策树分析在若干备选行动方案中选择一个最佳方案。
11.5 规划风险应对
本过程需要在整个项目期间开展。
本过程的主要作用是，制定应对整体项目风险和单个项目风险的适当方法；本过程还将分配资源，并根据需要将相关活动添加进项目文件和项目管理计划。
威胁应对策略：
- 上报
某威胁不在项目范围内，或提议的应对措施超出了项目经理的权限，就应该采用上报策略。 - 规避
- 转移
- 减轻
- 接受
最常见的主动接受策略是建立应急储备，包括预留时间、资金或资源以应对出现的威胁。
机会应对策略：
- 上报
- 开拓
此策略将特定机会的出现概率提高到 100%，确保其肯定出现，从而获得与其相关的收益。 - 分享
- 提高
- 接受
整体项目风险应对策略：
- 规避
- 开拓
- 转移或分享
- 减轻或提高
- 接受
风险登记册包含了已识别并排序的、需要应对的单个项目风险的详细信息。每项风险的优先级有助于选择适当的风险应对措施。
11.6 实施风险应对
本过程需要在整个项目期间开展。
本过程的主要作用是，确保按计划执行商定的风险应对措施，来管理整体项目风险敞口、最小化单个项目威胁，以及最大化单个项目机会。
项目风险管理的一个常见问题是，项目团队努力识别和分析风险并制定应对措施，然后把经商定的应对措施记录在风险登记册和风险报告中，但是不采取实际行动去管理风险。
11.7 监督风险
本过程需要在整个项目期间开展。
本过程的主要作用是，使项目决策都基于关于整体项目风险敞口和单个项目风险的当前信息。
应该定期安排风险审查，来检查和记录风险应对在处理整体项目风险和已识别单个项目风险方面的有效性。在风险审查中，还可以识别出新的单个项目风险（包括已商定应对措施所引发的次生风险），重新评估当前风险，关闭已过时风险，讨论风险发生所引发的问题，以及总结可用于当前项目后续阶段或未来类似项目的经验教训。
ITTO-储备分析
储备分析是指在项目的任一时点比较剩余应急储备与剩余风险量，从而确定剩余储备是否仍然合理。
12.项目采购管理
项目采购管理包括从项目团队外部采购或获取所需产品、服务或成果的各个过程。
项目采购管理过程包括：
- 规划采购管理
记录项目采购决策、明确采购方法，及识别潜在卖方的过程。 - 实施采购
获取卖方应答、选择卖方并授予合同的过程。 - 控制采购
管理采购关系、监督合同绩效、实施必要的变更和纠偏，以及关闭合同的过程。
通常情况下，项目经理无权签署对组织有约束力的法律协议，这项工作仅由具备相关职权的人员执行。
开展国际合作的项目经理应牢记，无论合同规定如何详尽，文化和当地法律对合同及其可执行性均有影响。
12.1 规划采购管理
本过程仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。
本过程的主要作用是，确定是否从项目外部获取货物和服务，如果是，则还要确定将在什么时间、以什么方式获取什么货物和服务。货物和服务可从执行组织的其他部门采购，或者从外部渠道采购。
三种合同：
- 总价合同
- 成本补偿合同
- 工料合同（混合型）
总价合同为既定产品、服务或成果的采购设定一个总价。这种合同应在已明确定义需求，且不会出现重大范围变更的情况下使用。
总价合同类型：
- 固定总价（Firm Fixed Price, FFP）
- 总价加激励费用（Fixed Price Incentive Fee, FPIF）
该合同中会设置价格上限，高于此价格上限的全部成本将由卖方承担。 - 总价加经济价格调整 (Fixed Price with Economic Price Adjustments, FPEPA)
该合同适用于两种情况：卖方履约期将跨越几年时间，或将以不同货币支付价款。
合同向卖方支付为完成工作而发生的全部合法实际成本（可报销成本），外加一笔费用作为卖方的利润。这种合同适用于：工作范围预计会在合同执行期间发生重大变更。
成本补偿合同类型：
- 成本加固定费用（Cost Plus Fixed Fee, CPFF）
- 成本加激励费用（Cost Plus Incentive Fee, CPIF）
如果最终成本低于或高于原始估算成本，则买方和卖方需要根据事先商定的成本分摊比例来分享节约部分或分担超支部分。 - 成本加奖励费用（Cost Plus Award Fee, CPAF）
奖励费用完全由买方根据自己对卖方绩效的主观判断来决定，并且通常不允许申诉。
招标文件类型：
- 信息邀请书（Request For Information, RFI）
- 报价邀请书 (Request For Quotation, RFQ)
- 建议邀请书 (Request For Proposal, RFP)
| 卖方风险 | 合同类型 | 买方风险 |
|---|---|---|
| 高 | 固定总价 | 低 |
| \ | 总价加激励费用 | \ |
| \ | 总价加经济价格调整 | \ |
| 中 | 工料合同 | 中 |
| \ | 成本加激励费用 | \ |
| \ | 成本加奖励费用 | \ |
| 低 | 成本加固定费用 | 高 |
12.2 实施采购
本过程应根据需要在整个项目期间定期开展。
本过程的主要作用是，选定合格卖方并签署关于货物或服务交付的法律协议。本过程的最后成果是签订的协议，包括正式合同。
采购谈判是指在合同签署之前，对合同的结构、各方的权利和义务，以及其他条款加以澄清，以便双方达成共识。
12.3 控制采购
本过程应根据需要在整个项目期间开展。
本过程的主要作用是，确保买卖双方履行法律协议，满足项目需求。
控制措施的质量，包括采购审计的独立性和可信度，是采购系统可靠性的关键决定因素。
谈判是解决所有索赔和争议的首选方法。
13. 项目相关方管理
项目相关方管理的过程是：
1 识别相关方
识别相关方是定期识别项目相关方，分析和记录他们的利益、参与度、相互依赖性、影响力和对项目成功的潜在影响的过程。
2 规划相关方参与
规划相关方参与是根据相关方的需求、期望、利益和对项目的潜在影响，制定项目相关方参与项目的方法的过程。
3 管理相关方参与
管理相关方参与是与相关方进行沟通和协作，以满足其需求与期望，处理问题，并促进相关方合理参与的过程。
4 监督相关方参与
监督项目相关方关系，并通过修订参与策略和计划来引导相关方合理参与项目的过程。
13.1 识别相关方
本过程应根据需要在整个项目期间定期开展。
本过程的主要作用是，使项目团队能够建立对每个相关方或相关方群体的适度关注。
本过程通常在编制和批准项目章程之前或同时首次开展。本过程需在必要时重复开展，至少应在每个阶段开始时，以及项目或组织出现重大变化时重复开展。
数据表现
对于小型项目：权力利益方格、权力影响方格，或作用影响方格。
对于复杂的相关方大型社区：凸显模型。
13.2 规划相关方参与
本过程应根据需要在整个项目期间定期开展。
本过程的主要作用是，提供与相关方进行有效互动的可行计划。
相关方参与度评估矩阵-相关方参与水平：
- 不了解型。不知道项目及其潜在影响。
- 抵制型。知道项目及其潜在影响，但抵制项目工作或成果可能引发的任何变更。
- 中立型。了解项目，但既不支持，也不反对。
- 支持型。了解项目及其潜在影响，并且会支持项目工作及其成果。
- 领导型。了解项目及其潜在影响，而且积极参与以确保项目取得成功。
13.3 管理相关方参与
本过程需要在整个项目期间开展。
本过程的主要作用是，让项目经理能够提高相关方的支持，并尽可能降低相关方的抵制。
13.4 监督相关方参与
本过程需要在整个项目期间开展。
本过程的主要作用是，随着项目进展和环境变化，维持或提升相关方参与活动的效率和效果。
各过程及 ITTO 总览
其他内容及图表
自测工具
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