四年产品小结

做了四年产品经理，从开始的PRD/原型图编写，到现在能够独立负责开拓新的产品线，虽然‘技能型’的能力成长很多，但总是感觉还有很多问题需要进一步的思考：

1）经常说产品方法论，那么产品方法论到底指的哪些方面的内容，良好的产品方法论能够在哪些方面提升自己的工作能力？

2）真的人人都是产品经理吗，作为一个优秀的产品经理，到底需要具备什么样的能力，才能形成自己的专业性？

3）产品经理的长期职业规划是什么，产品经理的核心价值是什么，什么路径才能最大限度的提升产品经理的职业生涯价值？

本人大学专业是信息管理与信息系统，这个专业设立的初衷是培养即懂管理又懂技术的复合型人才，教授课程包含管理学、组织行为学、经济学原理及计算机原理、软件工程等，学习期间同学普遍打趣‘论管理，我们是计算机系最强的；论技术，我们是经管系最强的’，结果真正能成为复合型人才的很少，毕业后大部分同学就业走了研发岗。

产品经理岗位工作内容其实和这个专业有相似之处，我们可以和研发同学聊业务，可以和运营同学谈技术，可以和测试同学讲业务，但是却没有研发、UE、测试的专业性知识，拉去任何一个岗位，都没有办法短时间内做到信手拈来，但是反过来，把其他岗位的同学拉倒产品部门，经过一段时间的学习，至少可以把工作做得像模像样，因此有很多研发、测试同学都能成功转岗产品，却基本看不到有产品同学转岗到研发、UE（不要解释说因为产品岗薪资待遇好没必要，至少在北京高级研发岗的薪资大部分比产品高）。

相信很多产品经理都意识到过上面这个问题，内心也隐隐有所忧虑，产品经理既没有‘一技之长’，也无法做出真正的创新，所谓产品思维就是装逼，所谓竞品分析就是照抄，所谓项目管理就是撕逼，忙叨叨一年下来并没有太大的提升，职业生涯规划也是雾里看花。

那么产品经理的核心价值到底在哪里呢？如果仅指需求分析、产品设计、项目管理等工作，那么确实人人都是产品经理，因为处理好这些工作要求的是学习能力、逻辑能力、沟通能力、执行力，工作三年左右、平时工作习惯较好的同学，确实可以较容易的转岗至产品经理；同时需求分析、产品设计工作没有相对完善的衡量标准，存在较多的主观因素，需求做与不做、设计完不完善，结论往往因人而异。相对产品工作，软件开发的技能专业性需要一定时间的专业培训， 而且大部分人理解的人人都是产品经理，可能指的更多的是产品交互设计，类似是否左滑删除、下拉刷新等。

如果将产品经理的工作拆解为两部分，偏硬的部分包含需求管理与分析、产品设计、项目管理、数据分析等，侧重技能型能力，工作输出也比较容易衡量考核，比如需求处理及时度，PRD文档编写是否规范，项目是否能够按时上线，业务数据采集分析是否有效等；偏软的部分包含行业分析、竞品分析、解决方案、产品路线规划等，这些工作输出质量往往取决于个人过往经验、综合素质等，并且每个项目都有各自的特点，产品成功与否与很多外部因素有关，很难定量考核产品经理的能力。

我认为产品经理的核心价值就在于这些偏软的工作内容，因为这些工作内容才是真正代表眼界、思维、策略的部分，是必须经过多年工作历练、上下求索的结果。有一个很老的段子，一位母亲在毕业典礼上问哈弗大学的校长，自己的孩子在大学到底学到了什么，对方的回答是，忘掉他在教室里学习到的所有知识，剩下的就是他学到的。其实剩下来的就是学习方法，只有掌握了学习方法，才能在结束学生生涯后，持续不断地进行自我学习，其本质就是思维框架，是眼界，是自我思考。

这些‘偏软’的工作内容其实已经属于专家/总监产品阶段了，这个阶段的产品工作和业务工作的界限就已经很模糊，作为产品经理，需要能够理解公司的战略规划，并尽可能深入行业，了解行业知识，理解行业上下游用户本质痛点，参与解决方案、业务策略的制定，通过对业务、产品的全流程参与，最终拥有一定的商业意识，能够从市场、团队、渠道、运营、成本、财务、风险等多个维度独自进行业务决策，进行新业务拓展，我认为这才是产品经理的发展路径，也是产品工作的核心价值，即具备商业、管理、技术的复合型人才，这也是为什么说产品是距离CEO最近的岗位。

那么要成为优秀的产品经理，即能够实现产品岗的核心价值，必须要具备什么样的能力呢？

如前面的内容所说，我认为产品工作‘偏硬’的工作，如需求分析、产品设计、项目管理、数据分析等，需要的是产品经理的逻辑能力、沟通能力、执行力及一定的文档能力、技术背景，我认为这是成为优秀产品经理的基础必要条件，借用‘术、道、势’的概念，还仅在‘术’的层面，即有做事情的方法。要在产品的路上有所突破，我认为是要在‘道’的层面进行提升，即看待事物的思维，思维这个东西很虚，落实到具体，我认为主要是两个方面的能力。

一是看到问题本质的能力。

如果产品经理必须要具备一样能力，我认为就是看到事物本质的能力。看到事物本质，即能够在一个比较高的、全局的角度看待用户、需求、场景，撇去非核心的干扰因素、细枝末节，找到决定事物发展的本质因素。市场分析、竞品分析、用户痛点分析等，无不是在寻找决定产品成功的核心要素:，关键的业务决策、产品路径亦需在这个基础上做出。

Case1：腾讯产品课大家广为熟知的一个案例，分析银行ATM机的业务流程、核心价值。

不那么‘优秀’的产品经理看到的是用户走到ATM机前-插卡-操作-取钱-退卡，因此要有人性化的交互体验、必要的信息提示、一定的容错机制等，这还是局限在功能性产品经历的层面，侧重在流程闭环、逻辑自洽、数据采集。而从一个更高的层面看，即站在银行业务全局看，ATM机的核心资源在现钞，核心价值在用户服务，核心逻辑在站点布局算法，即是在从产品运营成本、渠道优化、市场营销等方面考虑问题。

Case2：原来就职的一家从事供应链服务的公司要为下游的小B用户设计一款微商城产品（即常规的一键开店/一件代发模式），争论点在于是否允许用户自行设置2C零售价。这个问题的本质并不在于是否优化用户操作体验，而在于公司是否控货，即是否需要控制渠道。如果不允许用户自行设置2C零售价，那么消费者在哪个小B渠道购买的商品价格都是一致的；反之，用户会发现在不同的渠道购买的价格不一致。是够进行渠道管控才是决策的关键因素。

当然，看到问题本质的能力需要拥有一定的行业知识，就像人在梦中永远无法看到没有见过的人的面庞，你也无法想到不在你知识范围内的东西，因此，具备良好的学习能力、信息收集方法，快速融入行业，也是产品经理不可或缺的素质。

二是抽象归纳的能力。

抽象归纳思维能力的核心在于看到事物的共性，能够将不同共性的事物进行拆解、分组。产品经理很多时候都在纠结随着业务的发展，自己的产品功能愈发堆叠，臃肿不堪。我认为主要的原因就在于在进行需求分析的阶段，没有深入思考用户需求的背景、目的、发展，导致头痛医头脚痛医脚，新的功能不停堆砌，却不能为用户带来业务价值。通俗点将，抽象归纳能力的作用是能够根据问题的共性，将问题进行模块化拆解，将不同的功能服务尽可能解耦，进而能够模块化组合快速产生新的服务。

Case：经典案例，自营电商平台一般需要管理实际库存，因此前台展示给用户的商品信息与后台用于仓储发货的商品信息的产品架构应该如何设计呢？运用抽象归纳思维，前台商品信息（即广义上的SKU）本质代表的营销手段，通过丰富的商品信息展示西永用户下单购买；而后台库存商品代表的是仓储作业的最小识别单位，前者代表的是营收，后者代表的是成本；从商户角度看，用户实际购买与仓储发货也并一定是同一个商品，因此，如果将前台展示商品与后台仓储商品解耦为两个概念，即可满足丰富的营销方式，也可满足实际仓储作业管理要求。

抽象归纳思维能力的核心效果就是低耦合、模块化，从而带来产品设计的高度简洁，保持产品灵活性。

判断自己是否具备这样的能力是一个伪命题，就像没有人能将自己举起来，我认为这两条只能是作为工作原则，真正能指导日常工作的，还是需要产品自己在工作过程中逐渐总结规律，把工作过程流程化，把思考角度规律化，把行业知识结构化，形成自己思考问题的固有方法或套路，进而提高自身职业生涯的边界。

比如在判断产品立项的时候，初期的产品经理容易陷入一种自嗨的状态，觉得这种模式、这种交互棒极了，产品上线后肯定能够‘改变世界’，耗费了大量研发资源后，结果往往用户寥寥。为了能够尽可能避免这种情况，就可以尝试自己总结产品立项需要考虑的维度。抛砖引玉，我的思考过程如下。

1.我们的用户在哪里？

这是一个简单的问题，用户在市场里；这是一个复杂的问题，市场有无数个。无数的产品死在想要抓住所有的市场。

用户在哪里，实质就是市场分析，我们在设计一个产品之前，需要先明确自己面向的细分用户群体。比如同样做社交，微信做的是熟人社交工具，陌陌做的是陌生人社交工具，脉脉做的是职场社交工具；同样做电商，淘宝主要面向底层屌丝，网易主要面向中产，如此等等。

没有真正理解用户，就没有真正理解市场，这里的用户不单指C端用户，B端用户同样如此。

知道了我们的用户在哪里，才能知道我们到底要为用户提供什么产品。

2.用户为什么要用我们的产品？

其实这是一个重要的问题，所有问题的归结都可以从这个问题延伸。

产品来自市场需求，市场需求来自细分用户，无法最终获取用户、留住用户，所有的规划都是一厢情愿，所谓创业死在开始。

用户为什么要用我们的产品，问题的本质就是：

1.我们为用户提供的服务是否能够满足用户核心诉求？

2.市场上是否有其他同类的产品，如果有，我们吸引用户的核心优势是什么？

3.如何保证用户持续的使用我们的产品，产品的竞争壁垒是什么？

3.我们有能力完成产品吗？

项目开始前，我们还要认真审视一下自己是否真的有能力完成预期中的产品。

团队，我们目前的团队是否具备完成产品的必备能力及相关专业知识；

时间，产品是否能在可预期的时间期间内完成；

资源，是否需要必要的外部资源，公司是否有持续投入资源的规划；

成本，开发产品的成本是否在预算范围内，初期产品营收是否可以覆盖成本；

4.我们如何触达用户？

产品的上线并不代表结束，如何高效的触达用户，快速获取收益才是决定产品生死的关键，只有用户知道我们的产品，才会使用我们的产品，进而收集用户反馈，改进产品。

并不是说应用了这个思考框架我们的产品就肯定能成功，而是通过这套框架，我们能够尽可能把所有相关因素都考虑进去，对产品成功的可能性有更接近实际情况的评估。我认为这就是所谓产品方法论的一点表象。

文以自勉。