文/美丽中国梦
拥有自己的一份事业是每个青年人的梦想，但是当真正要开始的时候，却往往有无从着手的感觉。创业，有太多“迷思”困扰大家。《MBA教不了的创富课:我在30岁之前赚到1000万的经验谈》凝结了作者雕爷孟醒在30岁之前赚到1000万元的成功之道。语言锐利、诙谐，直达商业本质。它告诉年轻人必须具备创业的激情，以及如下的经验：
·1000万元是比较靠谱的初次创业目标；
·打游击时，必须存着“建立根据地”的心态和嗅觉；
·草创时宜专制，壮大后宜开明。战略上宜专制，战术上宜开明；
·要拿着“批判的眼光”去听课、读书！否则“尽信书则不如无书”；
·真实的创富过程，琐碎、枯燥、乏味、重复……所谓“激情燃烧的岁月”，更多是事后的“加料回忆”。老雕说：我们的目标是赚1000万，妥妥的。如何实现？
1．锻炼你选项目的眼光——假如你有500万，开大酒店和肯德基式连锁餐饮，哪个项目更好？
2．创建团队是一门艺术——90％的合伙人会因为“利益分配”而散伙失败，你还需要合伙人吗？
3．不走寻常路——在强者如林的商场，弱小的你需要发挥想象力，另辟蹊径赢得竞争。
4．当价值链提供准确，差异化策略优秀——只剩下推广环节时，如何更有效率？
老雕说，要创业就不要去学MBA，来听老雕的课吧，大学课程小学讲法，小学课程大学视野，牛的不是一般颜色。
目录
一、念力
创富成功始于正确的心态
激情年轻人最大的创富资本
目标应设定为1000万
善护念
创富为了什么?
择善固执
生命中的贵人
二、统御力
识人、用人与聚人
用人的科学
如何避免面试中被人欺骗?
预言的自我证实
保护团队中的反调
是否该找个创业伙伴?
合伙人的持股问题
开诚布公
谈谈“决策成本”
三、成长力
创富心态与企业规模
假如你是老板……
义与利．
“不相关多元化”陷阱
怎样用1000万撬动1个亿?
“做减法”和“1000万”的关系
四、财务力
成长空间与成本控制
挑选什么行当?
减去貌似机会的“伪机会”
“变动成本”和“固定成本”
杠杆率
现金流对创业者来说，永远是第一
五、前瞻力
价值链、产业链与核心竞争力
要站在月球上看地球!
产业链分析
价值链分析
取势、明道、优术
中国能诞生“江诗丹顿”吗?
解读“蓝海战略”
战略的特质
超越郎成平
六、决断力
随机应变与战略的手艺化
自废武功
商业直觉
生意人的“赌性”
战略手艺化
应变力
如何开冢”创意产品”专卖店?
七、竞争力
打造“核心竞争链”
跨越红海
消费者的消费链
战略会
实战：战略到底如何形成?
战术的磨合
小卖部怎样赚1000万?
擦车也能擦出百万利润
“共生”策略
从“核心竞争力”到“核心竞争链”
“卡位”之战
八、洞察力
商业模式的行业本质
可口可乐的竞争对手是谁?
品牌就是讲故事
附着力
任何产品都是奢侈品
天娱揩油可口可乐、佳洁士
不是健身，而是“生活”
九、批判力
打破“伪理论”的迷思
品牌迷思
“创新”只是个中性词
质量神话
余世维错在哪里?
这里摘录些非常有用的内容：
一、念力（创富成功始于正确的心态）：
1、择善固执：坚持，一定是有视野高度后的坚持!
二、统御力（识人、用人与聚人）：
1、与人合作的四个基本原则：
（1）善良：永远不首先背叛，人不犯我，我不犯人。
（2）惩罚：对于合作方的行为有快速清晰的反应，人若犯我，我必犯人；
（3）宽容：对每一次背叛只做有限度的惩罚,只要对方不再犯就既往不咎;
（4）清晰：可识别，或者说可预测，合作方完全可以根据自己的行为就可以预测你要采取的行动，这样就引导他能理性的选择自己的行为。
2、要兼听则明，保护团队中的反调。在战略上，大家要彼此达成共识，而在战术上，则必须反复论证，也就是怂恿争吵、鞭策博弈。
三、成长力（创富心态与企业规模）
1、如果你认为自己终究一天会当老板的话，你就要在打工时，具备老板心态，学习老板视野，处处替老板着想。即使未来不创业当老板，也要当今天能帮老板赚钱的心腹爱将，原则只有一个：“假如我是老板……”，比如我希望我的员工绝不偷懒、绝不耍滑-OK，我就决不！“我希望我的员工待人真诚、哪怕为了公司的利益，不讲情面得罪人-OK，我就知道什么是尚方宝剑了！”
四、财务力（成长空间与成本控制）
1、关键是增长率，增长率是头怪兽，比啥都重要。一定要选择具有成长空间的行业！
2、净资产收益率=利润率*资金周转率（R=M*V）。简单的理解，净资产收益率就是你的本钱，赚回来多少。是投资者看重的指标。
3、提高净资产收益率的两个途径：提高利润率、提高资产周转率。
（1）提高利润率。利润率就是净利润除以营业额。但由于竞争对手的存在，导致净利润很难提高，因此就要考虑途径2了。
（2）提高资产周转率。资产周转率=营业额/资产。拿“国美电器”来说，最大资产应该是他们卖的电器吧？他们的平均利润大概才1%多一点吧？但他们照样很赚钱？关键在于，大部分都是供应商垫的货！他们把所有资本都投在新开店铺上了，而没多开一家店，又能提高营业额，这样一来，即使利润率低，但每一毛钱，都“转”起来了，一年下来，周转十几次，就可怕了。
（3）借更多的钱。理论上，还有第三个因素：“资产/股东权益”，换个说法，就是如果你能借来更多的钱（比如银行的无息贷款），那么你还可以提高最终的净资产回报率。不过这个在中国现有环境里很难做到。
4、固定成本和变动成本。
固定成本是指不随着销售数量的增加而变化的固定开销。如企业的租金。
而变动成本与固定成本相反，指那些成本的总发生额在相关范围内随着业务量的变动而呈线性变动的成本。直接人工、直接材料都是典型的变动成本。
6、贡献利润：用销售价格减去变动成本。
7、盈亏平衡点：用固定成本除以贡献利润，等于“盈亏平衡点”所需的销量。
8、净利润：营业额减去变动成本及固定成本；或者用盈亏平衡点的销量乘以单个商品的贡献利润即可。
9、杠杆率：用贡献利润除以净利润。杠杆率越高，在营业额增长时，净利润也越高。另外当固定成本很低，变动成本很高时，杠杆率会低。
10、现金流对于创业公司来说，永远是第一重要。对待“非策略性成本”（跟创造业绩无关的开销）要像杀父仇般痛恨。
五、前瞻力（价值链、产业链与核心竞争力）
企业存在的基础和目的就是赢利。企业要赢利，是你的“主观”需要。但是“客观”要求是你的企业能够创造“价值”。
1、产业链分析
通过分析产业链，就容易明白自己的企业，应该干什么才能创造价值。而所处产业链的位置决定是否需要品牌建设。而通常只有产业链末端的“系统继承者”才需要建立品牌，上游长长一串的供应链企业，哪个也不需要建设。
2、价值链分析
就是你给产业链下游（最最下游就是消费者），提供了什么价值。
3、从价值链里找出核心竞争力，实际上就是一个找寻差异化的过程。
看任何企业问题，都首先站在产业链看价值链，然后站在价值链看核心竞争力，站在核心竞争力的高度上，看品牌、营销、成本控制……一系列的“药材”。而倒退一下就是：“药材”是服从于核心竞争力的，核心竞争力要符合价值链的管理，而价值链永远是依附于产业链的变化。
分工导致效率，效率产生财富。阻碍不断分工的则是市场地域的限制。
4、蓝海战略的精髓：加减乘除。蓝海战略的一大特征，就是偷梁换柱。表现为：把顾客不是很注意的环节，大刀阔斧砍掉，或者极力减少。将剩下来的成本，狠狠地砸在目标客户最能感觉到“价值”的环节。
通过对价值链每个环节的调整，也就是“加减乘除”，可以看出：
（1）蓝海战略的企业，是基于对原有市场的顾客进行客户价值的重大突破；
（2）所谓蓝海战略的行为，就是对原有成本结构的迅速重组。
5、战略首先是是一条完整的链条，以对手难以模仿的差异化价值组合，而整体创造价值的战术组合体。战略要有“终局判断”，不是站在今天看未来，而是站在未来看今天。先要有“终局判断”，才能思考企业今天的“有所做”和“有所不做”。比如说设想某商品10年后的格局会是怎样？做了这个设想后，也就是“清晰了未来”后，再反过头看待今天，如何做战略调整？配比现有资源？该不该冒险？该不该转行？就茅塞顿开！简单的说，就是个思维过程的正反差异，但高下立判。而对“产业终局的判断”是否准确，又要回归到“视野高度”了。
6、战略是“系统”的，也是“动态”的，更是可执行的，需要结合运营、团队因素。
7、品牌，是企业综合战略成功的结果，是最后自然而然得到的，而不是目标。N多企业家倒果为因，把品牌提升到无比重要的地位，把品牌建设当成光辉法宝。
六、决断力（随机应变与战略的手艺化）
1、成功创业者，无论性格如何，都至少拥有一点特征：寻常人没有的想象力，而其实能获得一部分人认同的想象力。如果你和大多数人一样的思路，凭什么你能发现新市场、新产品、新服务、新的商业契机。
2、战略从何而来？现实中，企业既不可能完全精心设计战略，也不会完全听从天命的安排。战略的形成，通常是事前适当考虑，事中边干边学，事后总结提高的结果。这个过程，体现的是一个顺势而为的动态学习调适过程。
七、竞争力（打造“核心竞争链”）
1、“价值链”对应的，一定是“成本链”-每一个客户价值的产生背后，一定有一个对应的成本。
2、“消费者的消费链”对应的是“消费者的购买决策过程”。如果了解购买决策的全过程，分析消费者在美国环节所关心的不同的问题，并找出最能影响消费决策的环节，重点出击，突出商品所呈现的“价值”。
3、只要让合作方赚钱，对方不会介意你走进他的经营领地，形成共生关系。
4、价值链分析图，侧重“买方所获得价值的分析”从角度上看，是站在顾客角度看“价值的集合”、“价值的出现”。关注我突出什么？我藏拙哪里？价值链分析要先看对手，再看顾客，最后才看自己。以下是法国F1酒店的蓝海战略价值链分析图。
八、洞察力（商业模式的行业本质）
1、价值链是分析工具，竞争链是具体实施。价值链是思考方法，竞争链是发力手段。价值链是靠“加法”罗列出各种价值产生的“道”，竞争链是用“减法”兑现出竞争优势的“术”。
2、从传播学上讲，只要你的品牌能够具备我讲的几个要素，尤其是“附着力因素”，然后唬住“联系人”、“内行”、“推销人”，基本上，离成功就不远了。
九、批判力（打破“伪理论”的迷思）
1、大体上，世界上的企业可以分为两种：“复杂系统型”和“频繁交易型”，品牌在“复杂系统型”企业交易中，基本起不到作用。
2、起码的质量保证，是今天任何企业的“底线”！也就是“默认值”，也就是小学数学“1+1=2”。
3、德鲁克->理论复杂->实施烦琐->不承诺肯定成功
余世维->理论单纯->实施简单->照着做肯定发财
市面上各种创业故事、心灵鸡汤，让我们把创业想得很浪漫。事实上，真实的商业，是枯燥而乏味的。尤其对创业者内心的煎熬，有时候是对自身人性的考验。创业成败的关键，往往不是资金，而是资源。创业启动资金无所谓多少，钱少也许更谨慎，钱多也许大手大脚很快就没了。什么是资源呢？广泛的人脉、拥有的技术、积累的客户。但是，对于多数年轻人来说，他们现有的这些所谓的资源，其实根本不值一提，对创业起到的作用微乎其微。
老雕认为，勤奋、悟性、灵感、激情才是年轻人真正的资源和优势。而其中至关重要的，就是创业者的激情。激情是身心的原动力，没有了动力是做不好事的。如果一直有饱满的激情，能将其他资源进行有效的整合，成功的概率是很大的。
创业需要一个团队，单枪匹马是搞不定的，而团队又分为合伙人、员工和组织管理三个部分。
1）合伙人
是否需要合伙人？
不找搭档，90％的可能因为能力不足而失败；找搭档，90％的可能因为“利益分配”而拆伙失败……相对而言，创业伙伴有血缘关系成功率高一点，因为血缘纽带比关系纽带要牢固一些。但是，如果血缘关系也崩盘，那就惨了……所以，找搭档是一件异常凶险的事情，这就是创业维艰的难点之一。
到底要不要合伙人？
放眼世界，很多成功的企业都是两人一块干的。比如，比尔·盖茨和保罗·艾伦（后来是巴尔默），戴尔和凯尔·罗林斯，乔布斯和沃兹尼亚克，马云和蔡崇信，类似的案例还有很多。为什么这些牛人身边（后）都有一个搭档呢？因为每个人都有自己能力的侧重点，和性格也有很大的关系。其中，最重要的匹配就是是否具有“领导者”和“管理者”的才华。
“领导”，最重要的是“复杂问题简单化”。
想想，一个具有视野高度与洞见的“领导”，需要把万般景象收罗眼底，扫一眼天下，就知道自己该干点啥。一个优秀“领导者”，在无数纷纷扰扰面前，一眼就能透过现象看到本质，马上挑出重点，分析出具体哪些事是“重要又紧急”，哪些事“重要不紧急”……这就是“化繁为简”的内力。
“管理”，就需要把“简单问题复杂化”。
“管理”，就是把大问题拆解成小问题，把大方向分散成小细节。事实上，“管理”就是把细节做好、做实，最终小事叠加就是运营效果，企业战略执行的落地。无数小事怎么一一细分，如何一一跟进，则是“化简为繁”的武功。
对大企业，领导是战略方向，管理是落地执行。对于初创企业，领导是对市场的判断，对策略的决策；管理很多时候是代表着把产品生产出来并卖掉。
到底要不要合伙人？
你具备领导才能，还是管理才能，或者兼而有之？因人而异，因人组队。
2）团队搭建
说到招聘，初创团队希望能招到牛人，最怕招到庸人或者骗子，因为这都是很大的经济、时间、机会成本流失。雕爷刚创业，就被一个勤学苦干的年轻人骗取了财物，更关键的是让他对“信任”二字产生了阴影。
用人最重要的目的是知道两点：德和才。关于德才，蒙牛创始人牛根生说：“有德有才，破格重用；有德无才，培养使用；有才无德，限制录用；无德无才，坚决不用。”
如何在面试过程中，鉴别一个人的德才以防被骗？
专业方面：术业有专攻，对于关键岗位（如营销经理、财务经理）一定要慎重，急不得，错不得。
品德性格方面：针对小企业，最具效率，成本最低的方式，就是买一个专业人才测评软件。几百道题一做，立刻把人给“扒光”，心理、品德、性格，人岗匹配等问题充分体现出来。
3）组织管理
如何管理组织，以什么样的心态面对自己的合伙人、员工？
“预言的自我证实”——你如何想象这个人，那么这个人必将逐渐成长为你想的那样。
四、跨越红海赢得竞争
在强者如林的商场，弱小的你需要发挥想象力，另辟蹊径赢得竞争。
1．前瞻力——产业链、价值链与核心竞争力
企业存在的目的是为盈利，这是创业者主观的愿望，要实现愿望，客观上就需要企业创造价值。沃伦·巴菲特说：“价格，就是你付出了多少；价值，就是你得到了多少。”
怎么创造价值？
第一步，分析你的企业所在的“产业链”。
就是站在更高的高度上，去看整个产业链，集中资源去整合最有价值的环节。甚至，不能局限于传统的“产业链”上。互联网经济的跨界与颠覆，不就是通过取消中间环节来实现产业链的再造，以获取优势？
第二步，分析你的企业的“价值链”。
就是说，你给你的客户提供什么样的“价值”。还是以“百丽”为例，这个品牌首先定位在为中高端客户提供女鞋，这个定位确定了这个“价值”。这个价值放到产业链上，比如终端销售环节，去顶级卖场不合适，去地摊儿农贸市场也不合适，去华联、百盛这种商场最合适，这种商场的消费者恰恰是“中高端消费者”。渠道定了，再往上，制造、设计环节，找意大利顶级团队，还是国内一线团队？自然是国内一线团队。再往上，原材料的选择，顶级还是国内一线，不言自明。
确定客户“价值”，服务范围越广，难度越大。需要先分析竞争对手，再考虑客户需求，最后自我定位。越是细分的市场，竞争对手和客户需求分析就越清晰，“价值点”的挖掘就越准确。
第三步，从价值链找出核心竞争力。
核心竞争力是企业安身立命的根本。所以，要把企业的资源集中在核心竞争力的塑造上。如何甄别核心竞争力与资源投放，做出管理动作呢？
首先，一定要从上往下看，首先站在产业链看价值链，然后站在价值链看核心竞争力，站在核心竞争力的高度上，看品牌、营销、成本控制……一系列管理环节。倒推一下就是：管理环节是服从于核心竞争力的，核心竞争力要符合价值链的管理，而价值链永远是依附于产业链的变化。
其次，因为资源有限，不可能把价值链上每一个环节都做到最好。记住，没有完美的价值链。做了大量的技术研发，成本环节就很可能无法兼顾，过度追求速度就很难保证质量，面面俱到就容易毫无特点。从价值链上找“核心竞争力”，就是在正确的“价值”轨道上根据竞争对手、客户需求去找寻差异化竞争的突破口。不然，对手做品牌，你也做品牌，对手降成本，你也降成本，拼到最后，要么两败俱伤，要么对手因为先发优势把你干掉。
李嘉诚给长江商学院钦定的座右铭是：“取势、明道、优术”。
所谓从“产业链”入手看问题，就是一个“势”的判断，站在风口，猪都能飞，趋势错误，做的再正确也没用。
“价值链”分析呢，则是一个“道”的理解，用视野高度来清晰“价值”的产生和应用。
“核心竞争力”呢，某种程度上更接近“术”的范畴。
最后，才是“优术”环节。“品牌”、“研发”、“培训”等等都是“术”的层面，为“核心竞争力”服务。
顾我们的价值创造方法论：
产业链→价值链→核心竞争力→管理环节
战略影响运营，运营改变团队，最后团队修正着战略——这个“环形滚动”，都是围绕着“执行”落地。只有围绕战略在诸多环节配合，执行落地，才能达到战略效果。战略、运营、团队三者之间是互动的关系，是动态的调整，是系统进化的过程。当系统已经形成，系统能力已经齐备，就会形成“先发优势”的护城河。但是，任何一种商业模式的领先周期都不是永久的，还是需要根据竞争对手、顾客（市场）、自己三者之间的动态变化，对商业模式进行不断的迭代与进化，保持竞争优势，以立于不败之地。
大体上，世界上的企业分为两种：“复杂系统型”和“频繁交易型”，前者代表如“波音”飞机，后者代表如宝洁的“海飞丝”。“复杂系统型”提供的是“整体解决方案”，客户不多，一年交易都没几次，但是一次交易就是多少亿。从生产到培训再到维护，提供一套完整的解决方案。“频繁交易型”是单位价格低，客户群体大，重复购买频次高，产品工业化大批量生产。