集体智能，互动模式如何转化为群体智慧
群体智能的基础是什么？作者在书中指出，预测群体智能最重要的因素是话轮转换的平等性：相比于话轮转换分布更为均等的群体，那些少数个体主导对话的群体拥有更低的集体智能。第二重要的因素是群体成员的社会智能，这是基于测量他们阅读他人的社会信号的能力得出的结论。
想法流本身的模式比其他因为更为重要，好的想法流模式有以下几个特点：
1：大量的想法。许多简短的发言，而不是少数长篇发言。
2：密集的互动。能快速建立共识，并验证想法的真伪。
3：想法的多样性。团队中每个人都要贡献想法、做出回应，参与者之间的话轮转换次数相当。
在作者发表于《科学》上的一篇文章也指出，团队表现取决于团队成员是否擅长从所有参与者那里收获想法并对每个新想法做出响应。那么想法流为什么如此重要呢？从进化的角度，语言和文字的出现相对于整个人类进化史是一个较新的产物。人类出于寻找资源、作出决定和协调行动演变出了语言和文字。人们通过互动来达成共识和作出决策。
同时，作者通过多个案例发现。互动模式对生产率有着重要的作用，也影响这我们最为复杂的创造能力。创意的产生依赖于两个过程：想法发现（探索）以及把想法融入新行为（参与）。在实验中发现，低创意团队和高创意团队的区别在于团队外部的面对面探索模式以及团队内部的参与模式。这种模式在蜜蜂的行为中我们也能找到对应，工蜂负责寻找食物源，找到后会返回蜂窝来回摇摆舞蹈以传递食物的距离和方向的信息，这种特殊的舞蹈会鼓励其他工蜂改变原有行为并寻找新的食物源。蜜蜂的行为机制也是团队决策的基础。人类也是通过探索和参与形成最优的想法流。在企业探索模式中，员工们试图与不同的团队取得联系并进行互动，从而形成一种星形网络。通过探索和参与的简单结合，甚至可以很准确地预测哪一天是最有创意的。在探索和参与之间交替的过程能建立一个更为多样化的经验库，从而增加创意产生的几率。
小结：
1：对于预测集体智能而言，最重要的因素是话轮转换的平等性：相比于话轮转换分布更为均等的群体，那些由少数个体主导对话的群体拥有更低的集体智能。
2：对于群体表现而言，想法流本身的模式比其他因素更为重要，甚至与其他所有因素之和一样重要。
3：创意产出强烈依赖于两个过程：想法发现（探索）以及把这些想法融入新行为（参与）。在实验室和设计车间，低创意群体和高创意群体的区别在于群体外部的面对面探索模式以及群体内部的参与模式。
4：在探索和参与之间交替的过程能够建造一个更为多样、堪为示范的经验库，从而增加创意产出。
塑造组织，互动模式可视化如何提高生产率和创意产出
塑造一个高效组织有三个途径：参与、探索、多样性。
作者发表于《哈佛商业评论》上的一篇文章指出。要想从使用组织结构图的管理转型为检测想法流的管理，就需要放弃只有依靠个体才能管理组织的方法，并转而通过塑造互动模式来获得更好的组织智慧。尽可能让每个人都参与进来，使好的想法更有可能转变为协调的行为。为了让每个人知道互动的模式，实现互动模式的可视化。作者创建了一个互动地图来使成员们可以了解个体之间的工作团队之间的想法流。并提供管理人员和员工佩戴作者特别设计的“社会计量标牌”，让每个人提供了他们的互动模式的图表反馈，并使用了一种能在电脑屏幕上显示或者打印出来以便小组讨论的信息统计表。
探索是创意的另外一个重要来源，作者通过一些实验表明，一些低探索模式的组织经常陷入陈旧的行为模式。关于多样性，作者指出一个社会智能的关键因素就是保持想法的多样性。
团队内部想法流的可视化，可以产生创意的同时，也产生了改进团队互动模式的社会压力，并因此提高了工作团队的绩效。社会智能、社会压力、社会网络激励还能被怎样用于改进工作团队内部的想法流呢？
促进形成高绩效文化最常见的方法之一就是使用领导者的个人影响力。高效的领导者通常具有某种个人魅力，精力充沛并与他人互动；能引导自己组织内的互动模式朝正确方向发展；并不主宰内部的讨论，而是鼓励好的想法流的模式。这种魅力型的连接者对于组织的高效运行也至关重要。
小结：
1：要想从使用组织结构图的管理转型到监测想法流的管理，就需要放弃只有依靠个体才能管理组织的方法，并转而通过塑造互动模式来获得更好的组织智慧。
2：把你的工作想象成改进想法流、让大家相互交流并在团队之间建立联系的过程，这些都能有效地提高绩效。
变革组织，社会网络激励如何创造速成组织和应对颠覆式变革
为了说明社会网络激励的作用，作者列举了一个“寻找红气球的挑战赛”的例子，这些有意思的比赛是由美国国防部高级研究计划局组织的，组织者将10个红色的气球放置在美国本地10个地点，参赛团队要求在最短的时间内找出10个红色气球的放置地点，获胜者的奖金是4万美元。比赛的目的是为了解决时间紧迫的搜索问题的最佳策略，比如灾难搜救、寻找逃犯、应对紧急健康问题等社会性紧急事件。
作者组织了一个团队参加了比赛。并建立社会网络激励机制，他将第一个告知这个气球位置的人奖励2000美金，把找到该气球的人成功介绍给作者团队的人奖励1000美金，而把前面这个介绍人介绍给作者团队的人奖励500美元，再把之前的介绍人奖励250美金，以此类推。剩余的奖金会被捐赠给慈善机构。采用这样的社会网络激励方法，让作者在8小时52分钟41秒内找到了10个气球的地点，从而赢得了比赛。
红色气球挑战赛反映出了一种极端的组织动态行为，而且所有组织从某种意义上说都是动态的，随着组织对新事件和新情况的反应，他们的想法流网络内也会出现可以预测的变化。互动导致生产效率的改变，而且在组织内部，高压力几乎可以立刻带来更多的参与，并进而形成更加适应环境的新的互动模式。
除了高压力，信任也是驱动想法流的社会资本。信任是通过与他人之间的稳定、频繁的互动建立的，因此社会网络先驱巴里·威尔曼提出：对于社会纽带强度的粗略策略也许反映了社会接触的频率。直接互动的频率能准确预测两人之间的信任程度，不断增进的信任能够带来更多的想法流，并带来更高的效率。
小结：
1：所有组织从某种程度上来说都是动态的，随着组织对新事件或新情况的反应，他们的想法流网络内也会出现可预测的变化。
2：我们是想法、商品、“投资”和信息的交易员，而不只是传统市场思维造就的竞争者。在生活的每个领域，我们建立了一个由可靠的人际关系组成的网络，并且与其他关系相比更为青睐这些关系。这种由可靠的社会纽带组成的网络中的交流能够促进想法流动，并形成一种具有包容性、充满活力的文化——这也是我们社会的组织智慧的来源。