《沃顿商学院最实用的谈判课》
作者：G.理查德·谢尔
一. 高效谈判的六个基本要素##
1. 谈判风格
在** 谈判风格** 这一章节中，作者告诉我们，要成为一个高效的谈判者，首先要了解自己的谈判风格。
作者在书中例举了五种不同的谈判策略：
- 回避策略
- 妥协策略
- 迁就策略
- 竞争策略
- 协作策略
以上五种可以归结为两个更基本的风格：
- 合作风格
- 竞争风格
不同研究团队的数据表明，“高效”谈判者团队中超过75%的人是合作风格的，而只有12%是竞争风格的，其余的高效谈判者属于混合策略的谈判者。
** 完全理性、合作的人似乎具有很强的潜力成为最高效的谈判者。**
** 超越风格，实现高效**
- 愿意做准备工作
- 高期望
- 耐心倾听
- 坚守正直的人格
2. 目标与期望
本章最主要的观点就是人** 一定要有目标，并且要有 高目标**。
金句：
- 有了明确的目标，你就知道什么时候应该说“可以”，什么时候应该说“不”。
- 对设定目标的研究表明一个简单而有力的事实：你要实现的目标越具体，对这个目标越执著，那么你就越有可能实现这一目标。
*** 谈判研究证实，愿意耗时制定更高目标的人在谈判中的表现明显会更好，同时不会损害自己的声誉和与他人的关系。***
** 目标与期望的区别在于：你的态度。**
- 目标是我们*** 努力实现的东西，通常它会超出我们过去的成就范围。我们设定目标以使自己的行动有方向，但是如果没有实现目标， 我们也不会过分惊讶或失望。***
- 期望是对我们*** 能够且理应实现的结果的一种判断，是经过深思熟虑之后才形成的。如果我们没能达到期望，我们会 感到失望，非常失落。***
** 在谈判中的目标通常就决定了你最后获得的结果**
- 你的目标设定了你将要求的结果的上限。从内心来说，你会在目标之外的任何问题上作出让步，因而你很少能实现比基准点更好的结果。
- 对谈判目标的研究表明，目标能够激发强有力的“努力争取”‘的心理机制。
- 当我们坚定信念要实现某个具体目标时，我们的话语将更具说服力，我们的执著是有感染力的，身边的人会感同身受，朝着这一目标前进。
*** “目标效应” ，努力实现具体目标的谈判者更活跃、信心更坚定、准备更充分并且更加坚持不懈。***
** 制定目标对于有效的谈判准备工作具有如此重要的作用，那么我们该如何做呢？ **
- 认真考虑你** 真正想要的是什么**，记住金钱常常只是手段，而不是目的。
- 制定一个乐观但合理的目标。
- 目标要具体。
- 坚定信心。写下你的目标，如果可能的话，与其他人讨论这个目标。
- 带着你的目标进入到谈判中去。
** # 那么， 你真正想要的是什么?**
开始准备谈判时，首先要考虑自己根本的需要和利益。价格通常只是用于实现目的的手段，而不是目标本身。*** 目标是实现更高的价值或者利润，而不是在价格方面取得胜利。***
这一点并不矛盾!
比如：
你是买方，你希望价格与质量能够相配，物有所值，并不只是低价。
你是卖方，应该注意的是自己的销售能够为未来的生意创造条件。
** # 那么，怎么制定一个乐观、合理的目标？**
第一步：*** 大胆而乐观地 ***评估你希望得到的结果。
再次声明高目标的重要性
不断地有研究表明，在谈判中，高期望的人比那些目标适中
或者持有“我将尽自己最大努力” 想法的谈判者表现得更好，
而且最终得到的结果也更好，如果他们确实是认定了目标的话。
** 既然我们提高期望就能够取得更好的谈判结果，为什么我们还是倾向于制定一个适中的谈判目标呢？**
原因是多方面的：
- 许多人制定适中的目标是为了*** 保护自己的自尊***。目标低，就不可能失败，可以避免失败和遗憾带来的不愉快。
- 我们可能没有足够的谈判信息，无法知道收益的全部潜在量。*** 这通常意味着我们没有做好足够的准备工作。***
- 我们可能*** 没有取胜的欲望*。 为什么要在无关紧要的事情上找麻烦，和别人发生冲突呢？
** 许多理性谈判者的问题是将“双赢”（win-win）与他所谓的“软弱就赢”（wimp-win）态度混淆起来。软弱就赢型的谈判者只关注自己的底线，而双赢型谈判者则雄心勃勃。
** 如果你已经思考过乐观的、具有挑战性的目标应该是什么样的，那么：**
第二步：让*** 实现主义的思维*** 来降低你的期望。
** 乐观的目标只有在切实可行的时候，才是有效的。**
只有当你相信这些目标，并且根据一些标准或者规范来看这些目标合情合理时，才能够实现高效率。
** # 那么，怎么确认目标合情合理呢？**
目标要具体！
清晰明了的目标可以使我们在谈判和其他许多工作中避免行动上的不协调。如果有一个确定的目标，你会*** 调动心理上的各种机制 ***来实现它。
担心失败以及避免失望与后悔的本能欲望，是我们心理上正常的自我保护机制，但是高效的谈判者不能让这些情感阻碍制定具体的目标。
个人理解：
制定目标时，自己要坚定的相信自己的目标是合情合理的，是能实现的。
不要在内心出现另一个自己，站在对立面上动摇自己的信心，从而降低目标。
** # 那么，怎么坚定目标呢？ **
** 写下并讨论目标！ **
按照以下几种办法来*** 提高你心理上对目标的坚定程度：***
- 你应该确定目标是合情合理的，*** 有充足的理由 ***支持它。你必须相信自己的目标值得努力争取。
- 花上几分钟时间生动地想象一下自己实现目标之后的感觉。这种想象让我们更加*** 全身心地*** 投入实现目标的过程，同时也提高了我们的*** 自信和执著 ***的程度。
- 心理学家和营销专家认为，将目标*** 写下来 ***的举动比仅仅只是思考一番更能够有效地使自己坚定不移地去实现目标。
- 你为实现目标而做的任何形式的*** 物质投资*** 都会大大增加中你坚定目标的决心。
*** 为了让自己更加投入到实现目标中去，你可以告诉其他人或者是向他或她展示你写下的目标。如果其他人知道了你的目标，你就会开始感觉要对这一目标能否实现负责。***
** # 那么，为什么要带着你的目标进入谈判？ **
在谈判中，对方常常可以很容易地就*** 使你放弃自己的目标*** 。
如何做成带着目标谈判？
- 谈判中发现对目标动摇了，及时回顾自己的目标。
- 写在纸条上，方便随时察看或提醒同伴。
- 牢牢记在脑子里。
** 目标与期望章节小结**
准备谈判中最重要的一步就是坚守住具体的、合理的目标。
目的明确和乐观主义是目标制定过程中的关键心态。
首先，一个具体的、具有挑战性的目标将激发你的情绪。
其次，如果你目标明确，对方能感受到你的自信和决心。
对于那些知道自己想要什么和为什么应该得到这些结果的人来说，可能没有其他人格属性比源于
自身的信心、自尊和执著这样的从容心态在谈判中更加重要的了。
3. 权威的标准与规范
一个聪明的辩护者的首要任务就是让他的对手相信，他已经理解了他们观点。
谈判利用人性中最基本的心理动力之一：** 我们需要言行看上去保持一致、公正。**
** 一致性原理 ** 在谈判中将赋予你** “规范性优势”。**
** # 如何获得“规范性优势” **
- 研究可以应用的标准和规范。确定出对方会认为是合情合理的标准。
- 准备好支持你方观点的数据和论据。
- 预计对方可能提出的理由。
- 准备好自己的立场基调，并预计对方的立场基调。
- 如果必要的话，可 考虑在同情你方立场的观众面前提出你的观点。
4. 关系
如果你公正地对待别人，那么别人也将公正地对待你，至少90%的情况是如此。
--- 富兰克林·罗斯福
关系有助于我们实现目标，也可以促使我们改变目标。
** 人际关系的核心是脆弱的人际动力（interpersional dynamic）：信任。**
** # 那么，如何创造并维持谈判中的信任呢？ **
源于人类行为中一个简单而又普遍的规范：**互惠原则 **。
基于互惠的稳定关系和可靠的交际往来是经济利益和个人满足感的巨大来源。
业务伙伴之间一点点的个人信任比得上正式合同和履约保证中上千镑的价值，而且如果被其他人当作一个值得信任的人，也会为我们获得未来更多的商业机会，同时也让我们赢得了自尊。
** 谈判中的互惠原则归根到底可以等同于一个简单的、三个层次的行为准则：**
- 你应该总是让别人觉得可以相信、可以依赖。如果你自己都没能做到这一点，那么就没有什么权力要求别人如此。
- 你应该公平地对待那些公平待你的人。这个简单的规则能够维持大部分颇有成效的谈判关系。
- 当你认为其他人对你不公正的时候，你应该让其他人知道。不公正地对待、忽视或者不给予报答都会带来自私的利用行为，随之而来的就是彼此的憎恶和关系的彻底瓦解。
慷慨带来的是慷慨，公正带来的是公正，不公正的做法会带来一个有力的回击。
这就是关系中的互惠原则。
** # 建立工作关系的心理战略 **
行为上的真诚是高效地达成任何这类工作关系的关键。
** 相似性原则 **
我们更趋于相信那些更经常出现在我们面前、更为熟悉的人 ——那些与我们行为相似，与我们有大致相似的利益和经验，并且与我们共同认同于相同群体的人。
** 礼物与善意的作用 **
要鼓励建立工作关系中互信的微妙过程，另一种久经考验的方法就是，给对方某些作为善意（favor）象征的东西。
行为经济学家认为，这种礼物，特别是不相关的陌生人之间的礼物，常常是愿意为未来关系投资意图的一种信号。
** 信任与关系网络**
要在谈判桌上建立一定程度互信的第三种方法就是通过关系网络的动作，这种关系网络常常有助于我们获得渠道和可信度，去影响我们试图影响的那些人。
** #如何避免陷入关系圈套？**
- 很快就信任对方。
- 互惠圈套。
5. 对方的利益
高效谈判者都表现出一个非常重要的特点：** 具备从对方的角度看待问题的能力。**
如果想要在谈判桌上取得胜利，你必须学会反问自己，什么样的立场才能符合对方的利益，以便有助于你实现自己的目标。
** 发现对方的目标 **
理解对方观点会很难：
1.大部分人都或多或少地有一个共同的人性上的不足：** 我们总从自己的利益角度出发来看世界。**
不论谈判的是什么问题，通常情况下如果双方都能够去理解对方的话，则容易取得谈判成果。
2.即使是最宽容的人，在谈判中也会带有某种程度的竞争姿态。
人们认为谈判主要是在瓜分一块固定大小的蛋糕，然而通过寻求共同立场和不冲突的利益， 谈判中常常有可能将蛋糕做大。
3.一旦讨论开始，谈判进程的动力本身常常会阻碍双方去找出共同利益所在。
** 老练谈判者的准备行为 **
实验研究已经证实，能够*** 更准确地判断对手利益*** 的人与那些只关注自己目标的人相比，通常都能够实现更好的结果。
** # 那么，如何找出对方利益？ **
- 确定决策者。
- 寻找共同立场：它们如何才能服务于对方的利益，以便帮助你实现自己的目标？
- 确定可能干扰协议达成的利益：为什么对方会说“不”呢？
- 寻找既能够解决对方问题，同时也能够实现你的目标的低成本方案。
** # 那么，为什么要确定决策者？**
谈判是*** 人与人之间*** 的活动，因而决策者的需求，包括他们的身份、自尊和自我实现的利益，将会推动谈判。
** # 寻找共同立场 **
考察对方利益的一个好方法是通过一种被称做“角色互换”（role reversal）的技巧。—— 换位思考。
共同利益是“谈判的万能药”，能够解决你和对方真正有分歧的问题，而且隐藏在所有谈判情形中的这种共同利益是你提出自己建议的基础。
** # 确定可能干扰协议达成的利益 **
- 为了能够准备充分地满足对方的目标，你必须确定能引起对方抵制或者拒绝你建议的冲突或附属利益所在。
- 在谈判中，你需要预测到反对意见和问题，这样你就能够*** 建设性*** 地作出应对。
- 在准备谈判过程中换位思考时，应该花点时间问问自己，为什么对方可能拒绝你的建议。你对这个问题的回答常常为达成协议提供了*** 突破性 ***的见解。
- 由于利益直接冲突的问题上你无法提供给对方足够的利益，大部分情况下对方会对你说“不”。这些反对意见是可以预测到的，你作出反应应该基于诸如** 力量、普遍标准或者关系** 等基础上。
** # 寻找能够实现双赢的低成本方案 **
一旦确定可能干扰协议达成的利益，我们就要考虑既能够解决对方问题，同时也能够实现你的目标的低成本方案。
我们要克服由于双方需要的是相同的东西——金钱、权力、降低风险诸如此类的东西导致无法达成协议，最好的谈判者会克服这些问题，寻找出能够促进买卖的其他将要利益。（利益交换）
6. 优势
优势来自谈判桌上表现出来的需求和顾虑。
优势作为你的一种力量，不只有助于达成协议，而且可以让你按照自己的意图签订协议。
谈判中的优势是动态要素，而非静态的，时刻在变化。
三种优势说明：
- 积极优势：以各方满足对方所需的相对能力为基础的优势。
- 消极优势：以各方夺去对方目前持有物品的相对能力为基础的优势。
通过暗示而不是吼叫使对方陷于宭困。
- 原则优势：以一致性原则的运用为基础的优势。
** # 如何加强本方优势 **
- 收集更多关于对方真正需求的信息
- 获得使对手形势恶化的可信力量
- 在对方难以回避的原则和标准框架中确定你的需求
- 采取让对方不得不让步的行动
- 改进你的BATNA，为你所面对的根本问题寻求不需要对方合作的替代解决方案
BATNA: 谈判协议的替代选择（Best Alternative to a Negotiated Agreement）
BATNA越好，优势越强。谈判时多一个选择，就多一份优势。
** # 联盟在谈判中的作用 **
- 在多方谈判中，团体间力量的动态对比常常有利于首先在支持者数量上取得优势地位的团队。
- 联盟的力量来自社会学家称之为群体检验的心理现象。
- 联盟常常要么是提供更好的选择给你，要么是让对方的选择更加不利，或者二者都有，这样就加强了你的优势。
** # 对优势的常见误解 **
- 误解1：优势和能力是一回事
优势要结合情境而论，而不是客观的能力。
- 误解2： 优势固定不变
优势是动态的，而非静态，随着谈判的发展而变动。
- 误解3： 优势取决于事实
优势以对方对谈判情境的认识为基础，而不是事实。
** # 优势是谈判的关键变量 **
关于优势我们可以从以下几方面思考：
- 交易失败的情况下哪一方损失最大？
- 时间对谁更关键？
- 我可以改进自己的替代方案或让对方现状恶化吗？
- 我可以控制对方某种所需资源吗？
- 我可以用有利于我的准则来约束对方吗？
- 我可以组建联盟以提高我的地位吗？
二. 谈判过程##
7. 步骤1：准备策略
** # 准备策略分为四步：**
- 情境评估
- 谈判情境、策略和风格的匹配
- 从对方角度来审视谈判情境
- 决定沟通方式
** ## 情境评估**
** 一般情况下，存在4种不同的谈判情境，区分的根据是：**
- 谈判各方对正在建立的关系重要性的认识（谈判各方将来在多大程序上需要相互帮助和协作以实现各自的目标）。
- 谈判各方对涉及的利益的认识（在一场具体的交易中，双方在何种程度上想获得诸如资金、权力和空地这样的有限资源）。
我们可以把谈判各方对关系的认识取相对“高”值或“低”值，同样也可把对利益的认识取“高”值或“低”值，进行相互比较。从而结合在一起，产生出4种谈判情境：默认协作、交易、关系和平衡考虑。
** ## 谈判情境、策略和风格的匹配 **
- 乐于合作的人很适合参与关系型和默认协作型的谈判，这些谈判情境强调关系，不包含重大的利益冲突。
- 喜欢竞争的人适合参加交易型谈判，这种谈判情境强调利益而轻视关系。
- 平衡考虑情境需要既乐于合作又乐于竞争的谈判者，这种综合素质还需要在恰到好处的想象力帮助下，才能发挥作用。
** ### 什么样的素质有助于谈判者参与平衡考虑情境的谈判？**
首先，具备这种素质的谈判者在坚持立场的同时又不显得咄咄逼人。
其次，执行有效的解决问题策略需要想象力和耐心。
尽管妥协策略在任何一种情境中都能发挥作用，但它通常都是第二或第三的选择。
妥协策略更适于作为时间不够时帮助你完成谈判的工具，或者是另一种策略的补充，而不是应对所有谈判情境的万能钥匙。
** ## 从对方角度来审视谈判情境 **
如果有必要，你必须说服对方在理解谈判情境的问题上与你保持一致
** ### 为什么需要在对方角度审视谈判情境 **
- 谈判情境是人们主观认知的产物，并非客观现实。
- 人们对情境的认识通常各不相同
- 在准备策略的过程中，你不仅要有自己对情境的认识，而且要考虑对方的看法
** ### 怎么判断对方认识到的谈判情境 **
谈判过程的信息交换过程的一个重要作用就是提示出另一方如何认识当前的谈判情境。
** ## 决定沟通方式 **
** 怎么沟通效果最好？ **
- 直接与对方沟通还是委托代理人做这项工作？
- 如何沟通？（面对面？打电话？邮件？IM？）
** # 谈判准备工作小结 **
失败的准备工作，意味着准备失败。
** 准备工作主要流程 **
- 根据情境矩阵判断你面对的是什么样的基本情境， 确定这种情境中采取什么策略最合适。
- 将情境分析和对自己谈判风格偏好的了解综合起来，以确定你在多大程度上适合参加本次谈判。
- 尝试设想对方如何看待本次谈判情境。
- 确定以什么方式与对方交流最合适。
- 将收集来的情境信息和对6个基本要素的深刻认识结合起来，拟定一份详细的谈判计划。根据这个计划列出一些问题，在谈判开始阶段请教对方，以验证你的假定是否正确。
重点：
- 准备阶段制定的出色计划是** 以信息为基础** 进行谈判的关键。
- 准备阶段最有意义的工作之一是** 列出你在谈判开始阶段想问明白的细节问题** 。
8. 步骤2：交换信息
** 在交换信息阶段确认6个基本要素评论的正确性或合理性**
- 展示我们谈判风格的特点
- 表明我们的目标
- 通过试探找到对方的利益所在
- 检验要素假设正确与否（可应用的标准、关系、优势）
** 有效的信息交换过程要实现的目标 **
- 营造友好气氛
- 获得关于对方的利益、问题和认知的信息
- 表明期望和优势
** # 营造友好气氛 **
信息交换依靠有效的人际沟通，友好的气氛对此大有裨益
** 那么，怎么营造友好气氛呢？**
- 尊重对方风俗习惯
- 分享共同爱好与谈判无关的经历
- 应用相似性原理
. 当我们认识且喜欢的人提出请求时，大多数人都不会拒绝
. 当我们熟悉某人，或认为他与我们有相似之处时，我们对他的信任更多一些。
. 作用于人类心理的一种强制性力量，同重力对物体的作用非常相像。
** 注意点：营造和谐气氛的不足之处：过分或不尽 **
- 和谐气氛的形成不会也不应该使谈判一方获得对另一方的重大优势。
- 对恭维和意在施加影响的意外险手机保持警惕或不予理会。
- 不要犯下愚蠢的错误，导致对方紧张或冒犯对方。
** 重点：**
*** 在谈判开始时营造友好气氛是信息交换过程不可小视的独立部分。要发自内心的认可他人，才能收到效果。 ***
** # 获得关于对方的利益、问题和认知的信息**
** ## 需要了解的基本问题 **
- 他们是谁？
- 他们来谈判的目的是什么？
- 他们所关注的是什么？
- 他们准备怎么谈？
- 他们如何判断当前的谈判情境？
- 他们有权结束谈判吗？
利益冲突越严重，越应该多费工夫去获得上述问题的答案。
** ## 如何判断对方的利益和问题 **
- 运用6个基本要素理论研究对手
- 分析情境矩阵
- 在信息交换阶段检验先前提出的关于对方需求和主张的假设是否正确，并向对方表明你自己的基本利益。
在交换信息阶段多提出问题，并确认对方的回答对信息交换大有裨益，而且这些技巧还让提问者有额外的时间谋划下一步行动。
** ## 在信息交换阶段最适宜的行为是先调查，后发言**
** ###谈判高手与普通谈判者的不同点：**
- 他们的提问次数是普通谈判者的二倍。
- 他们会确保没有错误理解对方的回答。
- 当谈判进行到他们认为合适的阶段时，他们会总结前面达成的共识。
- 他们会留意对方所有的回答。
** ###谈判高手三项最重要的能力：**
- 准备策略的意愿
- 表达观点的能力
- 对谈判主要应该是的了解和在压力下保持思路清晰的能力
** ## 信息交换的战略本质**
- 信息，尤其是人们的需求信息就是力量。
- 要求对方先表明利益和需求。
- 交换关于利益和问题的信息是件棘手的工作，最好的方法是认识到它是一个战略过程，要从容进行。
** 开口说话前，先竖起耳朵听。先调查，后发言。**
** # 表明期望和优势**
传达让人不愉快的消息最好做到：时间要早，内容明确，可信度高。
在两种基本情境下（认为自己处于相对弱势和认为自己处于相对强势时）你可以传递什么信息？
关系良好的谈判者不会在谈判中表现的贪得无厌，而是相互公平对待。总有一天，对方会给你回报的。
** # 交换信息小结**
- 信息交换过程是谈判互动期内第一个至关重要的阶段，这个阶段要达到三个目的。
- 谈判各方要通过营造友好的、私人性质的氛围，建立开诚布公的沟通渠道。
- 各方确定要讨论的利益和问题，相互交流对这些议题的认知。
- 各方要表明本方优势之处。
*** 在很多文化中，建立广泛的友好关系是任何谈判的先决条件，与谈判内容无关。 ***
9. 步骤3：开始谈判和让步
如果没有相互让步，社会生活将难以为继。
—— 塞缪尔·约翰逊
让步是表达合作意愿的语言。
** # 第一个问题：我应该首先拿出提议（方案/报价）吗？ **
- 如果你觉得自己掌握的市场价格信息同对手的信息一样翔实，甚至还要好，那么尽管先开口。
- 如果没有把握，先提醒自己注意“锚定和调整效应”，然后让对方提出初始价格。
- 尽量同重视与你发展关系的人谈判。
** # 第二个问题：我先提议，应该乐观点还是理智点？ **
- 如果在关系情境中，正确的做法是提出公平甚至是妥协性的初始方案。
- 交易型谈判中，如果占一定优势，应该乐观的开口。
怎么定义乐观：
a. 乐观的初始要求是这样一个最大（小）数字，如果它再大（小）一点，你就无法找到支持性的标准或论据。
b. 乐观的初始要求与让人无法接受的初始要求的区别在于，后者没有任何支持性的理由。
c. 乐观的初始要求：你应该努力寻找让你“义正词严”而不是“理屈词穷”的论据
** ## 乐观的初始要求在交易型谈判中能发挥作用 **
- 它利用了两个得到充分证实的心理倾向： 对比原理 （contrast principle） 和互惠原则。
- 乐观的初始方案可以让互惠原则产生作用。
比如甲提出乐观的初始要求，乙拒绝。然后甲作出重大让步，降低要求。
此时乙受到互惠原则的影响，感到有必要作出合理回应，甚至同意甲的提议。
心理学家发现，这种“提出高要求——拒绝——降低要求”的过程适用于各种请求，不仅仅是谈判。
** ## 不适合提乐观初始要求的情况 **
- 你缺乏优势，而且对方知道时，不要提出乐观的初始方案。
- 对方不愿讨价还价时，不要提出乐观的初始方案。
- 谈判不仅仅是交易时（比如平衡考虑型）。
** # 第三个问题：什么样的让步策略效果最佳 **
令对手作出让步的谈判者常常对谈判过程感觉良好。
即使最后付出的代价比不谈判时可能付出的代价还要大时，他们仍会感觉不错。
** ## 常见的三个让步策略**
- 初始要求高，之后拒绝变动。
- 初始要求适度，之后拒绝变动。
- 初始要求高，然后逐渐让步，最后退至适度位置。
** 最后一种策略迄今为止最为成功，运用第三种策略的谈判者的收获都要比运用前两种策略的谈判者多。**
** ## 那么，在不同的情境中，怎么让步？ **
- 默认协作情境（第IV象限），在冲突将要发生时，避免不必要的纠纷和迁就对方是最优策略。
- 关系情境（第II象限），如果纠纷中关系比矛盾本身更重要，那么最有效的让步策略就是迁就对方。
- 交易情境（第III象限），如果利益问题是谈判的中心，坚定的让步策略效果最好。
- 平衡考虑情境（第I象限），以利益共享为基础的解决问题策略效果最好。
** ### 交易情境的二种让步策略 **
- 讨价还价策略
- 应该是交换策略
** 讨价还价策略** 就是：你提出乐观的初始要求，对方稍加考虑后，表现出谈判意愿，接着你作出一系列让步，幅度越来越少，最终止步于你的预期水平上。
作为甲方（或乙方），切记：讨价还价者的让步起初停留在他们的**
预期水平上，而不是在 绝对底线** 上。如果你拒绝接受他们的初始目标，讨价还价者会继续让步，向他们真正的底线靠近。如果真的达到底线，宁可停止谈判，也不愿达成协议，谈判的对手都有自尊心。
在重要的利益攸关的谈判中，你应该注意不要** 过早做重大让步 。谈判初期的重大变动可能会 使对方感到困惑。同时也会传递对自己不利的信息，其中一条就是： 我的确想做成这笔生意 。第二条信息就是：这么轻易让步， 说明它对我不重要**。
** 议题交换策略** 就是： 先确定各方最重要的问题、担忧之事和风险，然后“互投赞成票”。 相互尊重对方最重要的利益和优先考虑之事，以此换取相互迁就。
如果双方要谈的问题很多，让步的途径通常为“议题交换”和“一缆子谈判“，而不是简单的讨价还价。
讨价还价的让步规则是** “高开价慢让步”，综合式谈判的简要规则就是 小（不太重要的）问题上大让步，在大（最重的）问题上小让步**。
要注意** 让步导致贬值** 的危险，在向对手表明这样的让步对你是一种牺牲之前，绝不要放弃讨论任何问题，包括“小”问题。
** ### 平衡考虑情境让步策略 **
采用以利益共享为基础的解决问题策略，使矛盾转化为推进谈判的动力，
进一步对方公开要求之下的真实需求，寻求创造性的解决方案。
在这种情境下，谈判的目标包括：尽可能多提优先考虑之事，确保每一方在价格这样的问题上“享有公平待遇”，保持双方在谈判过程中的良好工作关系。
** # 开始谈判和让步阶段 小结**
这个阶段的战略战术由三个主要因素决定：** 谈判情境， 双方的优势， 双方的谈判风格**。
10. 步骤4：结束谈判并达成协议
真正困难之处不在开始，而在结尾。
谈判结束阶段心理因素：
- 用短缺效应制造紧迫感
- 对谈判过程过分执著
结束策略有以下几种：
- 最后期限
- 退出谈判
- 最终报价
- 平分差距
- 后解决方案
11. 与恶人谈判而又不丧失灵魂：谈判中的道德标准
谈判者最基本的任务是，在不偏离道德轨道的前提下被动地误导对手，使其无法知悉本文的底牌。
这是一个很矛盾的说法，这一章节看了四遍，还是感觉很难理解。
向别人灌输价值观的最好方法是：提出尖锐的问题，帮助他们思考，最后摆脱这些问题的困扰。
谈判道德观有三种理论：
- 纸牌游戏理论
- 理想主义理论
- 实用主义理论
应用不道德策略的技巧：
- 在“交易情境”中保持警觉
- 尽可能依靠关系
- 调查，调查，再调查
- 表现果断自信和坚持不懈的品质
- 坚持自己的标准：不要为他人的标准所动
** # 小结 **
- 判断你属于哪种谈判道德派别
- 判断在一场交易中你是否可以通过关系来抵消别人的不道德行为造成的危害
- 不厌其烦地调查，不要从表面意义去理解听到的信息
- 回答问题前先停下来思考。记住：不必回答所有问题
- 不要撒谎，相反，要想出办法用真话为自己获利
12. 结论：如何成为出色的谈判者
** # 适合合作者的7种工具**
- 不要花过多时间关注你的底线，多用一些时间准备目标，设定高预期水平。
- 寻找其他特殊选择，作为谈判失败时的退路。
- 聘用代理人，委派他为你完成谈判任务。
- 代表他人或其他组织谈判，而不是代表你自己。
- 创造观众。
- 避免对他人提出的几乎任何看似可靠的建议都说“好”的习惯。
- 坚决要求承诺，而不只是约定。
** # 适合竞争者的7种工具**
- 考虑双赢，不要只考虑一方赢。
- 不要认为自己应该了解的问题就这么多，要多提问。
- 依据标准。
- 雇用公关经理。
- 保持他人对你的完全依赖。
- 如果可以协商，就不要讨价还价。
- 始终承认对方的长处，维护他的自尊。
** # 最后的话 **
有效的谈判由10%的技巧和90%的心态构成。要调整好心态，你必须具备三个要素：现实主义态度、才智和自尊。
除非你以现实的眼光看待谈判过程，否则你不会成功。
谈判时要精明一些。
记住，谈判成功的关键在于信息。使用收集到的信息巧妙地与人周旋。建立模式化的策略，使之既适用于你气息的情境，又可用于应付对手。
最后一点，要走高尚的道路。失去了自尊心，就等于失去了成功的希望，也失去了他人的尊重。
在谈判中需要作出巨大努力来保持诚实品质，但这样的努力是值得的。