【文章作者】本文由著名合伙人管理模式咨询专家王国钟老师倾力奉献。
王国钟老师||合伙人管理模式第一人
武汉大学管理科学硕士
思想力总裁兼首席知识官
著名锡恩咨询集团专业副总裁
腾讯网《管理思想讲座》主讲专家
1000集原创视频讲座累计收听2.0亿人次
【今日导读】欢迎收看每日一集管理实战讲座，本期王国钟老师与您分享：如果不改革年薪制，而且没有结合合伙人激励系统来操作，你所谓的年薪制并非能够达到激励你核心高管的目的，相反很容易养懒人，养老人！
“如果不改革年薪制，而且没有结合合伙人激励系统来操作，你所谓的年薪制并非能够达到激励你核心高管的目的，相反很容易养懒人，养老人！”
年薪制是一种极其错误、极其落后的制度，但是这种制度在成长型公司普遍操作。
如果不改革这种制度，如果你没有结合合伙人激励系统来操作，你所谓的年薪制并非能够达到激励你核心高管的目的，相反很容易养懒人，养老人！
那为什么在很多成长型公司里面操作年薪制呢？
一些老板是基于领进人才和稳定人才的目的来操作年薪制，什么是年薪制？简单来讲就是当一个领导在引进一个人才的时候跟他讲你的年薪是30万。
年薪30万，比如说每个月发了一万五，剩下的没有发的，到年终的时候作为年终奖再发，这通常是很多成长型公司发年薪制的做法。
1、员工所得与公司效益无关
这个做法很大的危害在于，当你公司的考核机制没有健全的时候，包括你公司运营管理机制没有搭建起来的时候，最后你会发现员工所拿到的是跟公司的效益是没有关系的，接下来很容易养懒人、养老人，这是第一个非常重要的错误。
2、年终奖没有和公司三级目标结合
第二个错误就是公司的年终的奖金，公司的年终奖金没有和公司的三级目标结合的，也就是说公司没有完成底限目标的时候，你要不要继续发这些年终奖？
发年终奖还有一个重要的问题是，公司业绩非常好的时候，如果你的年终奖是固定下来的，员工就会觉得公司效益好跟我没有什么关系，员工就觉得吃亏了，这就让员工觉得他跟公司的发展、公司的长远利益没有密切的捆绑，这就有可能导致他没有长远的动力。
3、容易形成旱涝保收的结局
第三个方面就是很容易形成旱涝保收的结局，因为你设置了这样的天花板，设置了年薪的工资包。如果没有相应的弹性的波动空间，很容易让你公司的高管失去奋斗的精神。比如你跟他说的是30万，那他就按照30万的能力去发挥。
你没有跟他建立起更大的弹性空间，比如说还有额外的合伙人分红，如果没有建立起这样弹性的薪酬空间，直接就会让你公司的核心高管觉得干的再怎么好，就是到了天花板了，就会磨灭他的奋斗者精神，这是第三个错误。
4、年终奖只是工资延迟支付
第四个错误就是给你公司所有的干部都定了年薪制，在年终发年终奖的时候，年终奖和他的考核脱钩，和公司的绩效、公司的利润脱钩，同样你会发现员工所谓拿到的年终奖就是工资延迟支付而已。
而工资的延迟支付也不能达到激励员工动力热情的目的，总之如果你操作不了年薪制，你会发现你没有达到你激励你高管的目的，相反，你会形成老人和庸人的文化。
那么如何来改革呢？接下来我给大家分享一系列的策略，帮助你公司对年薪制做科学的变革！
1、年薪制必须和合伙人的股份激励结合起来
第一，年薪制必须和合伙人的股份激励结合起来。年薪制它是一个工资包，一定要有弹性的空间，让员工永远感觉到没有天花板，让员工感觉到只要跟公司绑定发展，业绩越高，最后合伙人的分红越高。
所以年薪制还要加上合伙人的虚拟股份一起来操作，它就会极大的调动你核心高管的动力。
2、年薪制必须和公司的保底业绩结合起来
第二，年薪制必须和公司的保底业绩结合起来，也就是年初你在制定公司的目标时，要制定三层目标。
第一层目标就是公司的保底业绩，保底业绩完不成，就意味着年终奖没有；
第二个目标就是考核业绩，年薪制年终的奖励这一部分没有发完的工资，要和你的考核业绩挂钩，如果没有完成考核业绩，那么年终奖也要相应的打折扣。
第三级的目标，叫做冲刺目标，让员工挑战冲刺目标的目的在于让员工抱团一起挑战更高的业绩。
如果完成冲刺目的，员工将获得更高的合伙人分红，这就是让员工和公司一起双赢的机制，所以要建立起三级的目标。
但是很多成长型公司在建立目标的时候，只建立了一级目标，最后没有完成的时候，你要不要给员工发年终奖呢？
如果你不发，就意味着你的这些核心高管明年工作动力衰减，甚至有些高管离职，这就迫使很多公司年终奖还是要发，只是悄悄的发。
发了之后，明年你再制定目标的时候，就没有人愿意相信了。所以这是很多公司在制定年终奖目标的时候存在的错误。
如何改呢？就是制定三级目标，三级目标和员工的年薪挂钩起来，员工的年薪可以设置三级年薪，在保底的时候，年薪是多少。
完成考核目标，又能拿到多少年薪；完成冲刺目标之后，年薪又可以涨到多少；有着三级目标的年薪，结果就不一样了。
3、合伙人分红
第三个策略就是合伙人分红，合伙人分红有一定的诱惑力，如果你的合伙人分红少了，你会发现你的员工不在乎合伙人的身份。
公司不要把年薪放的很大，年薪制一定要和相应的合伙人分红匹配，作为公司的高管，他30%到40%的收入要来自于合伙人分红，这就有非常大的竞争诱惑。
4、合伙人分红要和三年的目标结合起来
第四个就是合伙人的分红要和三年的目标结合起来，也就是合伙人的股份不要一步到位。
比如说你要分他多少股份，不是一步给他的，要分三年，每一年实现了之后，再增加，第二年实现公司的目标，继续增加，到三年给他配额配足，这叫做三级合伙人股份的操作方式，千万不要一步到位，而且将来还要设置股份相应的合伙人股份的饱和制度。
华为，他们的员工达到一定程度的时候，会有饱和的定额的配额股份，也就是说到了这个程度了，你就这么多了。
如果无限的加合伙人的分红，如果无限的加合伙人的分红配额的股份，你会发现这样的现象，那些资深的员工、老员工，容易形成食利阶层，就在公司里面旱涝保收了，就躺在安乐窝里不奋斗了，还可以享受很大的利益，这是错误的。
所以要改变，要分三年的考核，三年的分批激励，还要设置一定的饱和定额，这是第四个方面的策略。
在成长型公司里面，如果改革年薪制，年薪制要改革成和合伙人的激励机制相结合的方式。
【版权声明】此文章内容来源于王国钟老师视频讲座整理，未经授权，不得转载！
【转载授权】本文为管理实战讲座首发，若未经允许私下作为自媒体平台转载文章使用，将按照相关手续进行举报。谢谢配合。