类别：情商 管理
书名：《情商3：影响你一生的工作情商》
著者：[美]丹尼尔·戈尔曼（Daniel Goleman）
译者：葛文婷
出版：中信出版社
字数：300千字
版次：2013年11月第1版
印次：2013年12月第4次印刷
格式：纸制印刷版（成都市图书馆借阅）
评分：★★★★★
本次阅读时间：20160918-20161007，历时20天
笔记 180条 | 共计 13824 字 | 建议阅读时间 35 分钟
001. 神经科学中提到，大脑中针对情感的部分与大脑中针对思想的部分是不同的。
002. 最常见的误区：
第一，情商不是指行为温和儒雅。
第二，情商并非放纵情绪、尽情发泄，而是要好好管理自己的情绪。
003. 女性并非在情商方面比男性优越，而男性也不比女性优越。在情商方面，我们每个各有千秋。我们当中有些人具有同理心，却不擅长排解自己的负面情绪；有些人擅长察言观色，却在人际交往方面表现欠佳。
平均来说，女性在情绪方面更加敏感，体贴别人，善于处理人际关系；男性则有更强的自信心、乐观积极，更容易适应环境，可以更好地释放心理压力。但总的说来，男女两性的相似之处远远多于不同之处。在情商方面没有性别的差异。
004. 在我们一生当中，情商都可以通过从经验当中学习来持续开发——我们的情商可以不断提高。
有研究表明，人如果越来越善于控制情绪和抑制冲动，越来越善于激励自己努力，能运用同理心，善于社交，那么他的情商也随之升高。
005. 情商是一切管理培训项目的内在前提。
006. 对于卓越的领导者来说，几乎每项工作成绩都离不开情商。公司通过提高情商获得卓越的成绩。
优秀的工作表现一定需要我们在情商的各个能力方面都十全十美，只要我们在具有决定性的方面表现足够出色，就能取得成功。
在我们生活的时代中，前途越来越依赖自我管理能力以及巧妙解决人际关系问题的能力。
007. 所有研究成果都证明，人们成功的关键因素是个人能力和社交能力的共同核心部分——情商。
无论学校或入学考试如何侧重智商，智商本身与一个人在工作或生活上的成功毫无关联。
书本知识仅是敲门砖，你需要用这种能力进入某一特定领域，但是它不足以让你出类拔萃。只有情商才能激发工作中卓越的表现。
情商在对认知能力要求较高的学科中看似不那么重要，实际上却是举足轻重的。原因是，一般人很难达到这一领域的基本要求。
企业在选拔人才时重视智商远甚于情商，但是所有入选的人才在工作中的表现可以看出，情商这种“软技能”比智商更重要。情商高的人和情商低的人之间的差距非常明显，情商高一定会带来更大的竞争优势。因此，“软技能”在“硬领域”中的决胜作用也至关重要。
无论我们的智力水平如何，只有专业技能才能帮助我们胜任某一特定的工作。
专业技能是最基本的能力。你要具备专业技能才能找到工作、完成工作，但是你怎样工作，这属于你所具备的专业技能之外的能力，这一点决定了工作表现是否出色。
008. 情感能力与认知能力是相互配合的，表现卓越的人就会二者兼备。
纯粹的认知能力和倚靠情商体现的能力存在巨大的差异，这种差异体现了人脑的平衡分工。
情感能力和认知能力不同单纯相加的，而是相乘的效果。
009. 情绪失控时，聪明人也会做傻事。
110. 情感能力是一种建立在情商以上的、可后天习得的能力。
这种能力的核心包含两种能力：一是同理心，包括理解他人感受的技巧；二是社交能力，这种能力让人以巧妙的方式处理人与人之间的情感。
自我意识、激励、自我调节、同理心和处理人际关系，这五个因素是学习实用技能的基础，而情感能力决定我们学习到实用技能的潜力有多大。
011. 只有情商高不能保证一个人一定学会工作中所需的情感能力，情商高只说明他们具有极大的潜力学到所需的情感能力。
012. 情感能力对领导者而言十分重要，因为领导才能的关键在于使他人更高效地做好工作。
衡量一位领导者情感能力的强弱，关键在于他是否善于激励员工充分施展才华。
在企业机构中，职位越高，情商就越重要。
研究发现，随着工作职位的升高，技术能力和认知能力的重要性就会递减，而情商的重要性则会递增。
普通领导者与顶尖领导者之间的主要差别就是情感能力不同。顶尖领导者在很多情感能力方面，包括影响力、团队领导、政治敏感度、自信与成就驱动力方面，表现出明显的优势。一般来说，他们在领导方面的成功近90%要归功于情商。
013. 精英不仅是主动精神强或者有影响力，他们的能力优势是多方面的，涵盖了情感能力的五个方面：自我意识、自我调节、激励、同理心、社交能力。
只有当他们能力的各个方面都达到一定水平时，他们才会脱颖而出。
看一个人的情感能力就可以预料这个人能否成功，这是全球普遍的现象。反之，如果在这些情感能力方面存在缺陷，则经常会出现致命的硬伤。
要想获得成功，需要具备的情感能力包括：主动精神、成就驱动力、适应能力；感召力、团队领导力、政治敏感；同理心、自信、帮助他人发展。
014. 被解雇的高级管理层身上有两个常见的特点：
刻板：他们不能调整自己以适应组织文化。
不良的人际关系：这是他们最常出现的问题，比如说对他人吹毛求疵，麻木不仁，要求过高，所以使自己陷入四面楚歌的境地。
015. 领导的灵活变通指的是能和不同类型的人、组织中的各个阶层（从业务员到高层管理者）共事相处的能力。这一点有赖于同理心和情绪的自我管理能力。无论是在领导过程中，还是在学习中，都要有灵活性。
016. 身居高位的管理者都很擅长用直觉做决定。直觉在工作的人际关系中扮演很重要的角色。
哈佛大学一项研究表明：人们见面的前30秒印象就奠定了随后的15分钟甚至半年的印象。
017. 自我意识是可以后天培养的。案例：他每天都沉思，已经坚持了10年。他的方法就是给自己充分的时间触发内心深入的感觉和安静的氛围，拿出一些时间“什么都不做”。无论他的工作多么繁忙，他都会一周抽出8小时进行独自一人的反省。
018. 人们如果依靠内在感觉选择什么事值得做，就可以将情感上的惰性降至最低。
019. 现代领导者需要尽力与公司中每个人保持紧密的沟通和联系。
在领导和帮助别人之前，你必须认清自己。如果你想做出惊人之举，或拥有非同凡响的表现，就必须乐于将自己的价值观和期望与公司的价值观和期望相结合。
020. 我们都有否定不同意见的倾向，这是一种自我安慰的本能。
021. 研究发现，公司各阶层的人或多或少都存在这些盲点：
盲目的野心
好高骛远
不顾一切地蛮干
强加于人
渴求权力
追名逐利
爱慕虚荣
想要表现得十全十美
上述盲点会削弱人们的自我意识。
一切工作能力都是可以培养的，如果我们在某方面能力不足，可以通过学习提高补救。
022. 优秀的工作者会主动获取来自他人的信息反馈，愿意倾听别人对自己的看法，也知道这是极具价值的信息。
表现出色的员工都了解自己的优势和劣势，并可根据对自己的了解开展工作，这是优秀员工必备的素质。
023. 对自己做事能力进行肯定判断的心理被心理学家称为“自我效能”，它与自信心密切相关。
单是拥有技能，我们并不一定能取得最佳业绩，我们要对自己掌握的技能有信心，才能发挥最佳技能水平。
自我效能的强弱比我们入职前的技能水平或受教育程度更能准确反映实际工作中可能的表现。
注意，我们的自我效能是有局限性的。
“我干不了”的想法会削弱人们的工作能力。
缺乏自信的员工有一个常见的特征：就是担心自己不能胜任工作。
024. 脑部研究发现，人如果处于压力之下，那么情感脑的运作就会抑制脑部执行中枢的活动。
当尽情平静时，控制记忆区运作的效率最高；当情势危急时，大脑就会转入自我保护状态，控制记忆区中的信息将转移到大脑的其他部分，用这种方式保持感官的极度敏锐性。这是人为了生存而改变的心理状态。
025. 信息泛滥的长期影响就是引发慢性注意力涣散症。
有人研究过各种工作的每日效率，发现业绩不佳的主要原因就是经常分心。
026. 杏仁核是神经冲动的来源，也是使人分心的原因。
前额叶则是操作记忆的位置，能够使一个人注意力集中在当前的心理活动上。
当我们被冲动、愤怒、情绪支配时，思考能力和工作效率都会受到影响。
027. 控制自己的情绪不仅包括“缓解痛苦”或“抑制冲动”，还包括必要时引发某种情绪，有时甚至是某种不愉快的情绪。
自我控制情绪的意义不是指“否认”或者“压抑”真实自然的情感表露。
自我控制情绪并不是要求过度压抑或压制一切情绪和冲动。事实上，过分压抑会造成身体和心灵的伤害。
028. 情感能力指的是“我们可以选择如何表达情绪的能力”。
029. 在朋友和家庭这类亲密的关系中，我们可以，也应该无所不谈，但在工作上要留意不同的情感上的约束。
030. 表达技巧大多体现于无形当中。自制多半呈现在没有明显情绪的状态下。自制的表现为不受压力困扰，或者不以愤怒的言辞回击充满敌意的对方。
031. 案例：沉思疗法。每天一早起床，我就练习半个小时，甚至一个小时。用这种方式平复自己的思绪，集中注意力。
生活中，掌握了这类放松技巧并不意味着我们就不感到郁闷或痛苦，然而每天坚持有规律地进行放松练习似乎会重新设定杏仁核激发痛苦或忧伤情绪的临界点，使杏仁核不容易被激活。
032. 在我们所有的工作关系方面，与老板或顶头上司的关系对我们情绪和身体健康的影响最大。
总是与上级不合，就会降低自身免疫力。
033. 在亚洲文化中，教导人们不要喜形于色，这也许表面上能维系人际关系，却有损个人健康。
034. 自制力对执法者来说尤为重要。
035. “耐受性”指的是身受压力仍能继续担负职责，将压力视为挑战，有自制力，而不是将压力视为一种威胁。研究发现，能够承受住压力的人通常把工作视为要全力以赴完成且令人感到兴奋的事。将变动视为发展的契机，而不是对自己不利的事。有这种心态的人容易释放压力，不易生病。
036. 在任何领域，职业道德都是成功的基石。
但是如果只有职业道德，而缺乏同理心，或者缺乏社交能力，也是一种缺憾。由于职业道德水平高的人严于律己，他们往往对别人要求过高。
037. 这个时代最需要的能力，当属“适应力”。
适应力的前提条件就是，能够灵活考虑特定情况下各种各样的观点。反过来，这种灵活性要建立在情感能力的基础上。这种情感能力就是在未知情况下能游刃有余、面对意外情况能保持冷静的能力。
适应力的一个特征就是：对改变保持放松的态度，和现今逐渐受重视的另一种能力——创新力，是相辅相成的。
038. 就遵守规章制度而言，有自制力的人在大公司工作更容易有优秀的表现，但是像广告传媒公司和要求创造能力的公司工作，过度地束缚手脚意味着失败。
039. 如今的社会要求人们需要具备比以往更高的情商。
040. 反应冷淡与怀疑之声是近亲，同样令人气馁。
041. 公司创新与个人创新的过程是一样的，也分为几个步骤。其中两个步骤尤为关键，第一个是“集思广益”；第二个是“付诸实践”。
042. “神驰”，一个人专注于工作时会进入一种理想的工作状态，心理学家称之为“神驰”状态。神驰是一种如冥想、深深沉醉其中的状态，人处于这种状态时会产生陶醉感，甚至察觉不到时间的流逝。
043. “神驰”状态推动人们在工作时尽心尽力，处于这种状态的人无论在什么工作岗位都会专心工作。
神驰就是人们工作时最强大的驱动力。
一个人工作时要想表现卓越，关键推动力不是来自外部，而是发自内心。
要想在工作中有杰出的表现，人们就必须热爱自己的工作，并在其中找到乐趣。
控制力较强的人进入神驰状态的频率比较高。
044. 一个人如果进入神驰状态，就很愿意主动进行自我提高，原因有两点：其一，人们专心致志从事工作时，认知效果最好；其二，做一件事的次数越多，完成的效果越好。
045. 努力建立良好人际关系的愿望在护士、医生或教师这类职业中备受重视，在其他行业却不多见。
046. 我们的动机对我们的意识具有引导作用，让我们留意自己所追寻的目标，不错过任何机会。
047. 要想事业有成，就需要这种不达目的誓不罢休的内在驱动力。
048. 优秀的企业家既要敢于承担风险，又要懂得慎重分析风险。成功企业家具备的素质之一就是能够承担适度的风险。
杰出的管理者为自己设定的目标通常比较富有挑战性，他们所设立的目标能实现的可能性只有50%。
成就驱动力：一个工作团队如果经常沟通，探讨怎样提高工作质量，就会产生团队成就驱动力。
049. 持之以恒地注视着眼前发生的一切，尽量减少不确定因素。
050. 提高工作效率的愿望与渴求信息的愿望总是相辅相成的，可是如果提高工作效率的愿望体现在过分强调监督、用规章制度束缚人、一切都要按规定办事等等，那就会适得其反。高层管理者过分关注细枝末节，则可能因小失大，忽略自己的工作重点。这样的管理者目光短浅，在工作中不能着眼全局，却对下属进行严密的监视。
051. 案例：他研制了一个信息自动提示系统，这个系统会在每天工作结束时自动提示销售人员，要求他们报告自己的销售进展情况。
052. 信任一旦失去，就很难再重新建立，往往员工对组织具有责任感首先是因为他们信任组织。
053. 在某些领域，比如咨询业，很多优秀的工作人员十分注意客户咨询时提出的额外问题，因为额外问题中蕴含着额外的机会。这些额外的机会可能演变成一个大项目，这些咨询师特别留意利用机遇拓展咨询业务。
054. 绝望的人一般都没有上进心，他们认为即使自己尽最大努力也是徒劳无功。
有上进心的人一般都认为自己的行为可以改变命运。
有主动性和进取心是好的，可是如果不能设身处地为别人考虑，或者没有全局观，也会把事情搞砸。这种情况在那些表现拙劣的管理者身上时有发生。
055. 提醒：乐观和信心能起到重大作用。这个道理主要是针对美国文化的，也就是说不一定适用于其他文化。例如在亚洲和欧洲情况并非如此。
056. 敏锐的同理心有赖于解读组织形势和“政治暗潮”的能力。
057. 同理心由心而生。
同理心的一大特色就是，不用交谈也能察觉到别人的感受。人们很少用语言表达自己内心的感受，但会通过声调和面部表情等非语言的表达方式体现出来，察觉到这种微妙信息的沟通能力依赖于一些更基本的要素，主要包括自我察觉能力和自我控制。
058. 一种缺乏同理心的表现形式是：总以相同的反应回应别人，而不是把对方当作有个性的独立个体对待。
059. 有同理心的人可以理解并回应他人内心的情感问题或者担忧，同理心涉及理解别人情感背后的难题和忧虑。
060. 研究表明，要想了解别人的情感特征，关键是先要非常熟悉自己的情感发展特点。
061. 要想达到与他人情感的高度默契，就必须先把自己的情绪搁置一旁。以便我们顺利接收到别人的情感信号。当我们沉浸于自己的强烈情感中，我们很难留意到他人的心理活动，最终会导致自己忽视那些帮助我们与他人维系友好关系的细微信息。
062. 愤怒等负面情绪还会激发更多的负面情绪，循环往复。
063. 最有影响力和最擅长换位思考的人调适自己情感的能力也最强。
064. 同理心是习得其他社交能力的基本技能。凡是和人打交道的工作都需要同理心。
065. 善于倾听不仅包括听对方的想法和意见，或是能针对对方的话题提出问题，复述对方的话以确定自己是否理解正确。善于倾听指的是以积极态度倾听，真正听懂别人的意思，并针对自己所理解的内容做出恰当的回应。
066. 仅具备同理心是不够的，我们还必须有意识地运用它。
067. 管理者如果过分重视人际关系，或者一心只顾满足人们的情感需求，而忽略组织的利益需求，就会在管理时弄得一团糟。
068. 权力地位与同理心成反比。
现在的领导必须具有同理心，那种强调权威的管理方式在今天已经不那么有效。
069. 优秀的管理者不勉强分析问题产生的原因。
070. 理解对方的想法不是指必须做出让步，而是说要更讲究谈判技巧，表现通情达理的态度。
071. 通常，人们认为指导或建议是有经验的老手给予身边讨人喜欢的新人的帮助。其实并非如此，真正热心并乐于助人的员工愿意帮助任何人，甚至给他们的上级出谋划策、提建议。帮助上级领导做好工作也是指导能力的一种体现形式。
提供有益的指导时，提供具体的信息。
072. 皮格马利翁效应：期望一个人成为什么样的人，这个人可能就会按照期待改变。
对他人心存积极正面的期望，就能鼓励对方按照明确的目标努力奋进，而不是以领导姿态对其指手画脚、发号施令。
鼓励员工把工作做得更好，还有另一个方法，就是指出问题所在，而不提供解决问题的方法，也就是给员工机会证明自己有能力解决问题。
牺牲其他人的利益，过分强调指导与发展某些员工是不明智的危险之举。（格桑菩提子注：以前犯过的一类错误。）
073. 我们通过社交网络和自己的联盟对象可以制造影响力。
074. 每个组织都有一个相互连接、相互影响的隐形内部网络系统。
在组织里，有着广泛人脉网络的员工通常对周围发生的情况很敏感，也能觉察到发生的情况对整个组织有什么影响。
075. 管理人员总要不断平衡那些来自企业内部或外部的相互冲突的、真假难辨的观点或利益关系。如果管理者不善于审时度势、不识时务，就很难厘清那些来自同事、上级、下属、客户及竞争对手的各种相互冲突的观点和看法。
如果能更好地判断形势，就可以使自己置身事外，避免在情感上陷入发生的事件纠葛之中，这样才能更客观地看待问题。
076. 另一种倾向就是不重视或不关注组织的政治形势变化。无论他们这样做的动机是什么，这些缺乏政治敏感度的人在鼓励其他人参与自己的事业时，常常把事情弄得一团糟，因为当他们试图影响他人时，往往弄错方向或是力不从心。人们只了解组织的正式框架结构是不够的，还需要洞察组织内部那些非常规的结构和隐形的权力潜规则。
077. 案例：“这家新公司将为我们提供新的工作机会，前途一片光明。我们一定会很荣幸，因为将来的同事都是来自两家公司的优秀人才。我们会尽快做出决定和安排 ，但是在决定之前 ，一定要先收集充分的资料，这样才能做出公平合理的决定。每隔几天，我就向大家汇报一下相关的进展。决定依据的是大家的工作业绩，还有团队合作等决定性因素，一定尽量做到公平合理。”
078. 使影响力发挥作用时也要考虑到对他人情绪的影响。
079. 情绪具有感染力。情绪的相互感染有很大的力量。无论这种情绪是愉快、厌烦、焦虑还是生气，都具有影响力。
愉快的心情比负面的情绪更有感染力，而且所造成的结果也更积极。
080. 我们大家的情绪是相互影响的，或好或坏总要影响别人，或受到别人的影响。我们每时每刻都会进入别人的情绪状态，同样，别人也会进入我们的情绪状态。这有力地证明了一个观点：工作中一个人如果尽情不好，不能随意发泄，否则不良情绪会破坏工作气氛。
081. 在组织里工作效率最高的人天生就会利用情绪。
082. 微笑对所有人来讲都是最具感染力的情感信号，使对方很难不以微笑回应，微笑本身就表明自己感觉良好，也让对方觉得愉悦。
083. 不善于控制情绪以及不善于表达情绪都是重大的情感障碍。
084. 最基本的感召力和说服力的表现就是能否激发对方某种特定的情绪，无论那种情绪是什么。
085. 与他人关系和睦且保持密切的联系有利于我们说服别人。花点儿时间建立人际关系不是绕圈子，不是浪费时间，而是绝对必要的一步。
在大组织里，传达新的指示时，最好利用基层管理人员的群众基础和人际关系，或者让那些员工熟悉的、人缘好的、受尊重的人传达信息。
086. 影响力可以产生强烈的效果，但是影响力发挥作用的方式却是间接的。往往影响力是通过第三方制造声势或舆论发挥作用，产生连锁反应的。经验证明，舆论导向是影响力的关键。
087. 研究表明，管理过程如果采取强制措施，58%的计划都是以失败告终。然而，如果管理者首先与同事交换意见，反复斟酌大家共同的长期目标。那么96%的战略发展计划都被采纳。
088. 即使一个人动机良好，但如果不能把所谈话题与对方情感联系在一起，所产生的影响力必然微乎其微；一个人出发点再好，但如果没有与对方交流信息的恰当方法，也很难成功。
089.无论我们多么才华横溢，如果不善于以情动人、以理服人，那么聪明才智也无用武之地，尤其是对在理工类、医学、法律、行政管理等需要很强认知能力的领域工作的人来说，更需要说服力。进入这些领域工作首先就需要很强的认知能力，可是仅有认知能力还不够。
090. 说服能力差的表现包括：
不能建立人际关系网，也不能“说服他人支持自己”。
过分依赖原本熟悉的方法策略，而非见机行事、选择最佳方法。
不顾信息反馈的情况，固执己见。
不注意或不能激发他人的兴趣和热情。
讲话效果适得其反。
091. 一个人控制情绪的能力越强，别人越愿意与他交流。
关键问题不在于我们的心情，而在于我们怎样保持沉着冷静。与人交往时，最好努力保持一种中性情绪状态。
研究发现，最善于沟通的管理者无论处于什么情感状态，都能尽力保持镇静和耐心。
有时，要想进行有效沟通，就必须克制自己的言行举止。
092. 在社交场合，一个人热情帮助他人，有外向型的性格，这本身不能保证交流顺畅。此外，一种文化中有效的沟通方式可能在另一种文化或社会背景中碰壁。
093. 在谈判中，准确判断对方情绪的能力对成功谈判至关重要。
有调查显示，在谈判中，即使一方比另一方强硬得多，但是前者采取一种高尚的态度，就能产生更长远的益处，双方如果要保持长期的生意往来，就更要如此。
094. 平息冲突的典型步骤：
（1）冷静下来，调整自己的情绪，表达自己的情绪。
（2）通过讨论问题，表示愿意解决问题，而非激化问题，避免引发进一步攻击。
（3）不用争论的语调，而用中性语言表达自己的想法。
（4）努力找到合理方法解决冲突，共同探讨一个两全其美的解决方案。
095. 切记，同理心不是一味地让步妥协。同样，了解对方的感受也不等于我们一定满足对方的要求。
096. 领导艺术在于个人怎样实施变革，而非是否需要变革。
097. 高明的领导者能根据员工微小的情绪变化调适自己，并且能意识到自己对员工情绪做出的反应会产生怎样的影响。领导者建立威信的途径之一就是通过辨识员工没有表达的情绪，并向员工清楚地阐释自己，或者巧妙地表示自己理解他们的情绪，从而争取众人的心。
098. 员工不仅留意领导者的一举一动，也进行效仿。员工潜移默化地受到影响力最大的领导者影响。
领导者表达的情感如果发自内心，就容易让员工心悦诚服。
099. 领导才能牵涉所有类型的情感能力。一般来说，优秀的首席执行官主要需要三种情感能力：
第一，成就驱动力、自信心和责任感等个人情感能力。
第二，感召力、政治敏感度和同理心等社交能力。
第三，认知能力。
100. 优秀的领导者能够与众人培养良好的人际关系，同时管理的时候又不失果断。一般领导者与优秀领导者最大的区别就是情商。
101. 领导者的情绪会一级一级向下扩散。最终领导者情绪影响到所有员工的情绪。
102. 一般的领导者喜欢把自己关起来，不见任何人，优秀领导者则经常到处走走看看，和下属聊聊天，关心他们的个人生活，也让大家留意到，领导者也需要掌握情况，也不是无所不知的，借此营造畅所欲言的开放氛围。这种双向交流渠道鼓励各级人员不断与上级保持沟通，并汇报情况。
103. 当然，优秀领导者也很重视具体工作的完成情况，如果下属没有按规定完成任务，他们会直接提出意见。但是，如果下属做得不妥之处仅是些无关紧要的方面，他们就会灵活处理。可是能力平平的领导者则不分轻重，一律按规定办事，僵硬死板，结果影响团队士气，损害了任务的完成。
104. 优秀领导者知道仅是与某些个体保持良好关系还不够，团队的团结和凝聚力也很重要。相反，业绩差的领导者只关心设备运行或是工作成果如何，他们不关心与下属的关系怎样。
105. 领导者要敢于做出强硬的决定。有时，让员工行动起来的最有效方法就是运用职权。主管或者高层管理者最常见的失误就是举棋不定、犹犹豫豫。
106. 一贯强硬 是一种虚弱的表现，并不能说明一个人领导能力强。
107. 诚然，做出艰难决定时必须有一定魄力，但是如果执行决定时还专横霸道、冷酷无情，即使最终决定获得了彻底执行，员工对这样的管理者肯定怨声载道。这样的管理者是失败的。
108. 在艰难时期，管理者一定需要依靠在组织内建立的人际关系。
109. 管理者能表现自制、不滥用权力，这说明他是个成熟的领导者。
110. 一个人在组织中有正式的头衔或职位标明他是领导，可是真正起领导作用的人也许不是他。
变革中起领导作用的人未必就是这场变革的发起人。
111. 一个人在15岁之后，是学习社交技能的黄金时期。
112. 一个人能否在组织中与他人合作，这影响他在这个组织的前途。
113. 管理时，一个重要技能是辨识人心，了解事情的全局。
如果员工所在的工作环境较轻松，管理者就更需加深对员工的充分认识。
114. 群体效益怎样要看团队成员的相互关系怎样，这取决于成员彼此之间微妙的感情变化。
群体内成员处理人际关系的技能和协调能力决定了群体工作效果的好坏。
115. 在娱乐业，人际关系很重要。
各行各业做得出色的人都习惯与业内人士保持广泛的联系。
建立并保持人际关系网是成功的重要因素。
116. 可是，只是表面上交往和接触还不够，更重要的是心理上大家彼此关系亲密。大家友好相待，彼此信任，关系和谐融洽，就能强化已经建立的网络。
117. 优秀工作者并非随意建立人际关系网，他们建立网络时是经过挑选的。他们网络中的成员都有一技之长或是其他过人之处。这种网络以大家都认可的方式交流专业技术相关信息。
118. 善用人际关系网开展工作的人可以抢先一步，比通过常规渠道获取信息的人优先找到所需答案。
119. 人际关系网也是一项个人资本。
120. 建立人际关系有很多好处，其中之一是积累了友谊和信任感。工作效率高的管理者都很擅长建立人际关系。相反，表现差的管理者人际关系不好。
121. 另一个让人很难建立人际关系网的原因在于，过分看重自己的工作时间和安排，把别人的请求帮助或寻求合作的要求一律拒之门外。结果 ，最终这样的人经常遭人怨恨不满，严重影响自己的人际关系网。不过，如果对他人的要求总是来者不拒，就会让自己正常的工作受到严重影响。
122. 要想建立友好关系，就需要广泛社交，也要建立有益的人际关系。与他人关系友好与否，与一个人的同理心有关。往往在大家谈及家庭、体育运动、孩子以及生活锁事时，这些漫不经心的谈话中，人们很自然建立起了友好的关系。
123. 公司与公司之间的关系就是公司人员之间的关系，所以人际关系非常重要。
124. 在非同寻常的压力下，团队能正常运作，能逃过劫难都是因为团队成员的关系纽带在发挥作用。
125. 上下级之间虽然可能感情不错，但是仍然离不开权力和服从。
126. 假如想在组织内培养人际关系，最好从基层员工入手。
127. 优秀的团队管理者能提出令人信服的创意，能以激动人心的方式勾勒组织发展的设想，也能简明扼要而又重点突出地介绍自己对组织的设想，鼓励大家满腔热情共同完成工作。
128. 研究表明，高级管理人员职业道路受挫的最常见原因之一是不能建立一个高效团队并领导团队高效运作。
129. 优秀的团队领导者能让每位成员都有集体使命感，让大家都接受团队的工作目标，并认同工作进度安排 。
能力强的团队领导者不一定就扮演团队中“智囊”或最终决策者的角色，他主要负责的是推动大家达成共识。如果领导者虚心，不把自己的观点强加于人，反而鼓励大家畅所欲言，直到讨论结束时才谈谈自己的意见，那么最终决策会好得多。
130. 集体精神的神驰状态特征：
一个看起来让人望而生畏的挑战也可能是一项具有崇高价值的使命；
强烈的团队忠诚度也是一个重要的因素；
团队成员特长需要多样化；
相互信任、无私合作是另一个成功的秘诀；
全力以赴、满腔热情——要实现一个宏伟的目标就必须全力以赴；
工作本身具有趣味性和丰富的回报。
131. 注意几个问题的解决：
首先，组织应该给这个临时团队提供足够的人力、物力支持，让该团队有实权，并且把该团队成员的报酬与小组的工作业绩联系在一起。
其次，提高团队的集体情商。
132. 今日的业务员不同于以往的业务员，今日的业务员应该与客户保持长期友好关系。
133. 情商比智商更容易提高。
134. 案例：这家公司的一些科学家每天都聚集在一起，做专注力的练习。他们参加了一项为期8周的培训项目，学习集中注意力和使自己放松的方法。
135. 准确的情感信息反馈也可以极大地激发一个人对不同情感的同理心和感受能力。
136. 在人的一生中，情商可以不断提高。
在很大程度上，成熟本身就是情感和人际关系增强的过程。
有研究发现，情商随着人们年龄增长会有稳步增长，这种增长虽不明显，却意义重大。并且，在一个人40多岁时达到顶峰。
有研究发现，在动机相同的情况下，如果要学习和增强情感能力，年纪更大的人要强于更年轻的人。
在提高情商方面，男女没有什么差异。
人的智商一辈子不会有太大的变化，而情商却可以得到发展和提高。
137. 知道某些概念和技能的知识，与实践概念和技能之间有着巨大差别。
就认知能力和技术知识来讲，培训知识或许就足够了。但对情感能力来讲，则完全不行。
当旧习惯成为一种障碍时，要想取代它，新的好习惯就必须更强有力。这就需要针对新的好习惯进行大量的实践。最后，在关键时，新的好习惯作为自发的反应，取代旧习惯。
知识学习的基本方法与行为改变的方法不同，所以这两者的教育模式也迥然不同。
要想学会在行为方面改变，生活本身才是学习的真正课堂，而且还需要相当一段时间来进行行为训练。
138. 情感能力学习会对神经系统产生更深刻的变化，既要弱化现存的行为习惯，又要用更好的行为习惯来取代现存的。
139. 组织机构常犯的一个错误，就是试图用讲解理论知识的方式传授情感能力。这是完全不行的。要想改变以情商为基础的行为习惯需要采取与过去截然不同的新学习方法。
140. 培养情感能力需要理解和掌握改变行为的基本原理。
141. 人们常犯的错误有，舍不得花时间给予反馈。
142. 情感能力的培训需要量身打造 ，有针对性，否则效果就很差。情感能力的培训必须因材施教才能发挥最大作用。
我们的学习计划只有与我们的生活、兴趣、资源与目标相匹配才能最大限度推动我们的改进。
不同的人在不同阶段所需要的改进计划也不相同。
143. 千里之行，始于足下，先从做得到的部分开始行动。想一口气吃成胖子的人往往容易失败。把大目标化作小步骤，遇到挑战也容易对付，也能逐步成功。
144. 日本人在制订行动计划时一般考虑两个原则：
第一，开始行动时，要实现的目标不能太难；
第二，在行动中，逐步提高任务难度。
145. 目标设立得要具体，同时也要制定具体的行动措施。
146. “一开始就要留意自己在哪里容易 出问题，找出容易引发负面习惯的因素，想想难题发生时自己的想法、感受和行为。你可能有以下负面想法：‘我不行’，‘我干不了这个’；或者你可能有这样的习惯：先是生气，然后是压抑怒气，最后是爆发。清楚写出你的负面习惯是什么，并写出你下一次面对类似情形时想怎样改变，会好得多。每次要重蹈覆辙时，都要及时提醒自己，不要回到旧习惯。越克服负面的旧习惯，越容易成功改变。”
147. 信息反馈是改进的关键。
148. 工作中人际关系很重要，不仅是和客户，也要和同事或公司领导建立良好的人际关系。
149. 情感能力不能一蹴而就。因为情感大脑改变反应习惯需要数周、数月的时间，仅有几小时或几天根本不够。传统观点认为培训后就有立竿见影的效果，以为只要把员工送去参加为期两天的培训班，他们就会大有长进，这种误解导致员工参加培训时间短、没有成效。此外，人们发觉，员工培训后若没有满足领导预期，领导就可能责怪员工缺乏意志力和决心。一次短期培训仅是一个开始，并不足够。
150. 人们在较长时间内反复练习新学会的技能，要比集中在某次短期强化培训班中花同样时间练习的效果好得多。遗憾的是，很少有人重视这个道理。
151. 在培训中，实践部分比口头讲解的实用价值高出7倍。
152. 只有通过大量实践才能用新习惯代替旧习惯。
153. 如果人们已能熟练运用某些技能，并且工作时仍继续练习这些技能，在工作中遇到压力时就不那么容易又回到老样子。
医学研究显示，改变旧习惯、培养新习惯所花费的时间越长，新习惯持续的时间就越久。
一个人想要培养与情感能力相关的习惯，要想取得最佳效果，也许至少需要3~6个月，甚至更长时间。
154. 相关经验表明：进一步增强正在进步中的能力（比如，学习倾听他人意见等）所需的时间比刚刚开始某个习惯所花费的时间要少。
155. 领导能力建立在七八种其他能力的基础之上。
156. 一个有效的培训课程会鼓励人们在私人时间里也实践所学内容。虽然培训内容主要与工作场所的需求相关，但是大多数能力也与人们的个人生活有关。
无论何时何地，只要有机会，学生就可以进行自我定向学习。
情感能力的培养方式很特别，整个人生就是改变自己的大舞台，生活本身就是最好的课堂。
扩散效应，即人们为工作而学习的技能也能扩大应用到自己的生活中。
任何人际互动都是练习情感能力以及促进彼此共同成长的机会。
157. 一个人如果没有导师或顾问的指导，不妨找个临时顾问，即找到一个有一技之长又愿意花时间帮助自己的人。
与经验丰富、能力强的人一起工作，或是与能力各异的同事建立互助关系，最终自己能力也会大幅增强。
角色楷模：学习一种新的能力时，如果 有一个榜样可供效法是最理想的。观察学习是基本的途径。
158. 新学到的技能必须运用到工作当中才能得到巩固。
159. 有效的跟踪评估：先针对培训内容建立考核标准，并且将员工的工作表现列入考核标准。最好是在培训前和培训后设立不同的考核标准。
160. 可惜的是，这些简单的原则却很少有人去遵守，理论与现实之间有着很大差距。
161. 把工作与私生活混为一谈，这本身就是情感能力差的表现。
162. 六种影响公司员工士气的原因：
超负荷工作；
缺乏自主权；
报酬微薄；
缺乏沟通联系；
不公平待遇；
价值观冲突。
163. 学会交流我们各自的想法和感受，而非动辄吵闹，这样我们能进一步认识和理解自己的内心世界，避免负面情感成为无端的怨恨和解决不了的麻烦。
164. 组织也和个人一样具有某种智慧。
165. 虽然公司在业界是一流的公司，可是公司却不希望员工变成工作狂，一天到晚沉迷工作而毁掉家庭。
166. 案例：“我希望大家工作的时候尽情愉快。我希望录用的人是那种可以在周末时坐下来一起吃饭的朋友。我希望录用那些我发自内心喜欢的人，就是凌晨3点我精疲力竭时看到了他却仍然 不感到厌烦的那种人。”
167. 人们仅凭一技之长不足以维持金饭碗，如今的工作需要我们终生学习。
168. 情商对于孩子的未来发展意义重大。
169. 作者改写后的情商理论模型包含以下5种基本的情感和社交能力：
自我意识；
自我调节能力；
成就驱动力；
同理心；
社交能力。
170. 优秀员工在工作中多体现的情感能力是纯认知能力的两倍多。
总体来说，要想有优秀的工作表现，情感能力比认知能力和专业技能所起的作用大得多。
171. 研究发现，优秀管理者和一般管理者的区别主要在于6种能力，分别是感召力、团队领导力、组织意识、自信心、成就驱动力、领导艺术。
172. 人们更容易控制基本的面部表情，却不容易控制自己讲话的音调、肢体语言或是瞬间掠过脸部的“微情绪”。
173. 如果自我评估的内容和答案只有当事人和他的培训者知道，对外绝对保密，公司其他人看不到，公司也不保留，那么不管当事人怎样缺乏对自身的认识，都会更坦诚，或者说尽可能坦诚地回答自我评估问卷中的问题。
174. 有研究指出，人们要想成功改变自身行为，会在准备工作方面经历四个阶段：
一、对问题视而不见。
二、思索并打算改变。
三、准备行动。
四、开始行动。
175. 从神经系统角度来说，培养能力就是去除与旧习惯相关的条件反射，并以与新习惯有关的条件反射取而代之。
一般来讲，改变工作习惯比较容易，改变内在的态度或价值标准却很难。
176. 个人情感能力方面受训时，真人培训师提供的帮助更大，而且更有保障。
177. 一个人情商高不能保证他就具备工作所需的情感能力，情商高只说明他具有极佳的潜质学习工作所需的情感能力。
一个人要想增强个人能力就需要特别留意培养自我意识、自我调节和激励。
一个人想要拥有更强的社交能力就需要特别留意同理心和社交技能。
178. 一个人越早把情感能力付诸实践，就会变得越强大。
179. 与情商有关的很多能力与大脑的神经系统有关。
180. 在这个时代，人们的工作压力很大。因此，任何关于缓解工作压力并提高情商的书都值得一读。